论文部分内容阅读
《中国教师》：不知道贵地区对校长任期有什么样的规定？是校长做一两届就得有个交流，还是说在一所学校可以一直做下去？您是怎么看待这个制度的？
谭国湘：我们这边一般情况下是每个任期三年到五年，届满之后就要有个交流。我们当地的教育局特别重视学校的均衡发展，希望通过校长的交流可以让校长们的思想和办学理念在很多学校里面流通，也觉得校长的流动对于学校的发展更有推动力。我个人认为这个制度有利也有弊。从实际工作来看，校长在一所学校工作三年的话，对巩固这所学校的文化不是很有作用。因为一个校长到一所新学校，他要花时间去了解这所学校，在此基础上还要分析、确定计划、组建团队，进入状态最快的话也要有一个学期。拟定的规划，也要边做边修改边完善，至少要一至三年的时间才可以形成自己的理念和做法，并逐步得到教师们的认可。而要形成一种文化、一种管理的模式，建立比较完善的制度，必须还得要有个轮回。所以我觉得，要想在三年至五年的时间里在一所学校形成一个校长的办学思想，还真的是有点儿难。
《中国教师》：您在几所学校做过校长？
谭国湘：我曾经在两所学校担任过校长。2005年至2009年我在一所薄弱学校当了四年校长，2009年在校长交流时，又被安排到现在的学校。
《中国教师》：您从上一所学校离任的时候有没有什么遗憾呢？
谭国湘：我当校长的第一所学校地处城郊结合部，办学条件比较差，管理也不怎么规范，所以当时在那里的四年，主要是对浅层的工作做了一些努力。例如在校园环境的改造、教学设备的更新、学生卫生习惯、行为习惯等方面，做了一些具体的事情。学校的校容校貌发生了很大的改变，由原来一间多媒体教室都没有，到后来班班都有多媒体、每班一台笔记本电脑；由原来坑坑洼洼的操场变成塑胶操场等。原来学校对教师管理方面比较松散，就连评优评先都是轮流坐庄，今年你评明年他评，没有什么标准。我们在那儿的四年，出台了一些相关的制定，见到了一些成效。但是还没有真正深入到学校的长远规划以及学校的文化建设方面，一些制度也还需进一步的完善。
《中国教师》：您到了这所学校以后是怎样开展工作的？
谭国湘：因为我以前曾经在这所学校工作过20年，对学校的基本情况比较熟悉，但是，毕竟离开了四年，这期间学校也发生了很多的变化，我觉得还是有必要对现状先做分析，所以和团队成员一起对学校做了一下盘点，弄清了自己的劣势和不足在哪些地方。为确定我们今后发展的方向，做了一个三年的计划，然后开始按照那个计划去执行。今年是我到这所学校的第三年，我们所计划的一些方案、学校的一些文化活动已经进入到第二年了。第一年在做的过程中还存有不完整、不完善的地方，今年准备进一步去完善它，把这些活动做得更细、更精。
《中国教师》：如果您可以在这个学校做10年甚至20年，那么您开展工作的方法跟现在任期制背景下的做法会有什么不同？
谭国湘：说实在的，校长也是凡人，都希望自己的工作能在任职期间尽快见到成效，如果在一所学校任职的时间比较短，难免就会出现急功近利的现象，当然我们也不想这样。但是不得不说“奖牌”也或多或少能体现出校长的工作业绩。如果在一个学校任职的时间长一些的话，那校长就会考虑得更加长远一些。学校的发展毕竟不是一朝一夕的事，“教育”也是一门慢的科学。如果任期短的话，我可能会更多考虑怎样把政绩拿到手。例如在参加竞赛的时候，就会把精力集中在几个优秀的教师身上。反之，我就要让每一位教师有参加竞赛的机会，因为只有每位教师都有提高，教师队伍整体才能得到提高。任期长了我就不会在乎别人对我第一年、第二年的评价，就会致力于更长远的目标的实现。一所学校的文化、一所学校的制度也是要通过实践来进行检验的，有时想法可能很好，但是在执行的过程当中可能会出现各种各样的问题，所以就要一个个地去堵漏洞，逐步完善制度，而不是一开始就织好了一张网。
师资队伍建设方面，也要有一个长远的、系统的计划，分层、分批、分阶段来培养。针对不同层次的教师制订针对性的培养计划。培养出来一批人以后，第一批教师就去带第二批教师，第一批和第二批教师一起带第三批教师，代代相传。这样学校就能培养出更多的名师了。
在这个过程中，我们就能发现哪些人在实践方面有优势；哪些人在理论方面有自己的优势，或鼓励青年教师培养这些方面的优势，与他们一起制订个人发展计划。我们现在已经开始实施这个计划了，每次派教师去赛课，推举的可能不是第一名，也可能取得的不是最好的成绩，但是我们给予了每位教师这样的参与机会。至今两年过去了，已经产生了第一批学校自己认定的名师。这批名师目前就做了师傅，开始带徒弟。我们不仅考核教师个人的成绩，同时还把教师放到一个个教研组里面，对整个组进行整体考核，以培养他们的团队意识，这样一来，教师队伍的整体水平就会上升。
《中国教师》：如果面临着交流的话，我觉得任何一位校长都应该把好的做法沉淀成制度，然后保护这个成果，您觉得现实吗？
谭国湘：校长走了，他的思想、理念以及一些做法，肯定会或多或少沉淀下来，如果新校长能根据学校的发展计划取其精华，去其糟粕，那会少走很多的弯路。但是每个人都有自己的思路，例如有人说学校特色的形成与校长的爱好是息息相关的，如果学校的特色也好，所谓学校文化也好，三、五年一换的话，那显然难有好的结果。
《中国教师》：贵地教育行政部门领导评估校长主要是通过什么方式？主要看重哪几点？
谭国湘：教育局对校长的评估，一般是一年一次，采用综合考评的方式。一是听取校长的述职报告；二是请本校教师从多个方面给校长打分，如道德、办学理念、团队建设、管理水平、工作能力、廉政等方面，所有的教师都参与；三是个别座谈，上级领导逐一和教师座谈，听取他们对校长及班子成员的评价意见。除此之外，一年一度的学校目标管理检查（学校各项工作的千分制考核）也是对校长综合考核的一个重要部分，学校的整体评分情况与校长的任职是挂钩的，如果连续出现两年倒数第一、二名，这个校长就不再会被聘任。
《中国教师》：总体而言，您对校长任期和校长绩效考核有没有一些比较好的建议？
谭国湘：校长的任期可以根据本地的实际情况来定，不一定要规定一个固定的时间，有的校长确实只要两三年就可以让学校大变样，有的则不然。校长的绩效考核如果能跟教师教学一样进行分层考核可能会要好一些。学校的基础不一样，发展的进度、前进的步伐就不会一致，不能用学校取得成绩的多少作为考核校长的唯一依据，要从学校发展的角度去看。
《中国教师》：贵地区的校长是由教育局委派的吗？委任校长时会不会考虑学校教师的意见？是满两届之后就必须交流吗？
谭国湘：我们区以前都是由教育局委派，现在是委派与竞聘并用。2005年、2009年有部分学校的校长就是在全区各个学校的副校长、中层骨干、优秀教师中公开选聘的。特别是2009年，有101个校长、副校长进行了交流和更换，教育局大胆地启用了一批年轻人。不过到目前为止，还没有让教师们来选本校校长的做法，毕竟教师的接触面比较窄，对其他学校的情况不太了解。至于满届交流，也不是“一刀切”。
（责任编辑：张莉婧）
谭国湘：我们这边一般情况下是每个任期三年到五年，届满之后就要有个交流。我们当地的教育局特别重视学校的均衡发展，希望通过校长的交流可以让校长们的思想和办学理念在很多学校里面流通，也觉得校长的流动对于学校的发展更有推动力。我个人认为这个制度有利也有弊。从实际工作来看，校长在一所学校工作三年的话，对巩固这所学校的文化不是很有作用。因为一个校长到一所新学校，他要花时间去了解这所学校，在此基础上还要分析、确定计划、组建团队，进入状态最快的话也要有一个学期。拟定的规划，也要边做边修改边完善，至少要一至三年的时间才可以形成自己的理念和做法，并逐步得到教师们的认可。而要形成一种文化、一种管理的模式，建立比较完善的制度，必须还得要有个轮回。所以我觉得，要想在三年至五年的时间里在一所学校形成一个校长的办学思想，还真的是有点儿难。
《中国教师》：您在几所学校做过校长？
谭国湘：我曾经在两所学校担任过校长。2005年至2009年我在一所薄弱学校当了四年校长，2009年在校长交流时，又被安排到现在的学校。
《中国教师》：您从上一所学校离任的时候有没有什么遗憾呢？
谭国湘：我当校长的第一所学校地处城郊结合部，办学条件比较差，管理也不怎么规范，所以当时在那里的四年，主要是对浅层的工作做了一些努力。例如在校园环境的改造、教学设备的更新、学生卫生习惯、行为习惯等方面，做了一些具体的事情。学校的校容校貌发生了很大的改变，由原来一间多媒体教室都没有，到后来班班都有多媒体、每班一台笔记本电脑；由原来坑坑洼洼的操场变成塑胶操场等。原来学校对教师管理方面比较松散，就连评优评先都是轮流坐庄，今年你评明年他评，没有什么标准。我们在那儿的四年，出台了一些相关的制定，见到了一些成效。但是还没有真正深入到学校的长远规划以及学校的文化建设方面，一些制度也还需进一步的完善。
《中国教师》：您到了这所学校以后是怎样开展工作的？
谭国湘：因为我以前曾经在这所学校工作过20年，对学校的基本情况比较熟悉，但是，毕竟离开了四年，这期间学校也发生了很多的变化，我觉得还是有必要对现状先做分析，所以和团队成员一起对学校做了一下盘点，弄清了自己的劣势和不足在哪些地方。为确定我们今后发展的方向，做了一个三年的计划，然后开始按照那个计划去执行。今年是我到这所学校的第三年，我们所计划的一些方案、学校的一些文化活动已经进入到第二年了。第一年在做的过程中还存有不完整、不完善的地方，今年准备进一步去完善它，把这些活动做得更细、更精。
《中国教师》：如果您可以在这个学校做10年甚至20年，那么您开展工作的方法跟现在任期制背景下的做法会有什么不同？
谭国湘：说实在的，校长也是凡人，都希望自己的工作能在任职期间尽快见到成效，如果在一所学校任职的时间比较短，难免就会出现急功近利的现象，当然我们也不想这样。但是不得不说“奖牌”也或多或少能体现出校长的工作业绩。如果在一个学校任职的时间长一些的话，那校长就会考虑得更加长远一些。学校的发展毕竟不是一朝一夕的事，“教育”也是一门慢的科学。如果任期短的话，我可能会更多考虑怎样把政绩拿到手。例如在参加竞赛的时候，就会把精力集中在几个优秀的教师身上。反之，我就要让每一位教师有参加竞赛的机会，因为只有每位教师都有提高，教师队伍整体才能得到提高。任期长了我就不会在乎别人对我第一年、第二年的评价，就会致力于更长远的目标的实现。一所学校的文化、一所学校的制度也是要通过实践来进行检验的，有时想法可能很好，但是在执行的过程当中可能会出现各种各样的问题，所以就要一个个地去堵漏洞，逐步完善制度，而不是一开始就织好了一张网。
师资队伍建设方面，也要有一个长远的、系统的计划，分层、分批、分阶段来培养。针对不同层次的教师制订针对性的培养计划。培养出来一批人以后，第一批教师就去带第二批教师，第一批和第二批教师一起带第三批教师，代代相传。这样学校就能培养出更多的名师了。
在这个过程中，我们就能发现哪些人在实践方面有优势；哪些人在理论方面有自己的优势，或鼓励青年教师培养这些方面的优势，与他们一起制订个人发展计划。我们现在已经开始实施这个计划了，每次派教师去赛课，推举的可能不是第一名，也可能取得的不是最好的成绩，但是我们给予了每位教师这样的参与机会。至今两年过去了，已经产生了第一批学校自己认定的名师。这批名师目前就做了师傅，开始带徒弟。我们不仅考核教师个人的成绩，同时还把教师放到一个个教研组里面，对整个组进行整体考核，以培养他们的团队意识，这样一来，教师队伍的整体水平就会上升。
《中国教师》：如果面临着交流的话，我觉得任何一位校长都应该把好的做法沉淀成制度，然后保护这个成果，您觉得现实吗？
谭国湘：校长走了，他的思想、理念以及一些做法，肯定会或多或少沉淀下来，如果新校长能根据学校的发展计划取其精华，去其糟粕，那会少走很多的弯路。但是每个人都有自己的思路，例如有人说学校特色的形成与校长的爱好是息息相关的，如果学校的特色也好，所谓学校文化也好，三、五年一换的话，那显然难有好的结果。
《中国教师》：贵地教育行政部门领导评估校长主要是通过什么方式？主要看重哪几点？
谭国湘：教育局对校长的评估，一般是一年一次，采用综合考评的方式。一是听取校长的述职报告；二是请本校教师从多个方面给校长打分，如道德、办学理念、团队建设、管理水平、工作能力、廉政等方面，所有的教师都参与；三是个别座谈，上级领导逐一和教师座谈，听取他们对校长及班子成员的评价意见。除此之外，一年一度的学校目标管理检查（学校各项工作的千分制考核）也是对校长综合考核的一个重要部分，学校的整体评分情况与校长的任职是挂钩的，如果连续出现两年倒数第一、二名，这个校长就不再会被聘任。
《中国教师》：总体而言，您对校长任期和校长绩效考核有没有一些比较好的建议？
谭国湘：校长的任期可以根据本地的实际情况来定，不一定要规定一个固定的时间，有的校长确实只要两三年就可以让学校大变样，有的则不然。校长的绩效考核如果能跟教师教学一样进行分层考核可能会要好一些。学校的基础不一样，发展的进度、前进的步伐就不会一致，不能用学校取得成绩的多少作为考核校长的唯一依据，要从学校发展的角度去看。
《中国教师》：贵地区的校长是由教育局委派的吗？委任校长时会不会考虑学校教师的意见？是满两届之后就必须交流吗？
谭国湘：我们区以前都是由教育局委派，现在是委派与竞聘并用。2005年、2009年有部分学校的校长就是在全区各个学校的副校长、中层骨干、优秀教师中公开选聘的。特别是2009年，有101个校长、副校长进行了交流和更换，教育局大胆地启用了一批年轻人。不过到目前为止，还没有让教师们来选本校校长的做法，毕竟教师的接触面比较窄，对其他学校的情况不太了解。至于满届交流，也不是“一刀切”。
（责任编辑：张莉婧）