论文部分内容阅读
摘要 企业的竞争力主要来自人及其创造性，它要求整个组织及其组成人员是创新型的，把创新作为其活动的主旋律。本文从对创新的认识及类型分析了开拓式创新与模仿式创新的区别。并通过案例系统分析了企业采取开拓式创新和模仿式创新的原因。最后提出了通过学习型组织的创建塑造企业持续创新的能力，从而为企业的可持续发展提供保证。
关键词 可持续发展 创新 学习型组织
当今我国企业正处于生产力大发展，生产关系大变革的环境之中，处于由计划经济向市场经济的深刻转变之中。要想提高企业经济效益并获得可持续发展。经济增长方式必须从粗放经营转到集约经营上来，即由“总量增长型”向“质量效率型”转变。而这一切都需要企业拥有不断学习的能力，通过不断的学习达到不断的创新，从而保证企业的可持续发展。
所谓创新，1912年经济学家熊彼特在他的德文著作《经济发展理论》中，首次提出了创新的概念。熊彼特认为，“创新”就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系即“建立一种新的生产函数”，其目的是为了获取潜在的利润。
总体上来说，创新分为两大类：一类是模仿创新；另一类是开拓式创新。
所谓模仿式创新即通过模仿而进行的创新活动，具体包括两种方式：第一种是完全模仿创新。即对市场上现有产品的仿制。完全模仿一定程度上也带动了企业的技术创新活动，很多企业发展都是从模仿其他企业技术开始。第二种是模仿后再创新。这是对率先进入市场的产品进行再创造。在引入他人技术后，经过消化吸收，不仅达到被模仿产品技术的水平，而且通过创新，超过原来的技术水平。
所谓开拓式创新指企业以强有力的研究开发力量，推动新产品尽快投产，实现商品化。基本特征是：开发的新产品技术上处于领先地位，在质量上具有独特功能，在成本上犹于竞争对手，同时还拥有品牌，从而在市场上占有利地位。
开拓性创新策略必须以雄厚的实力和很强的科研能力为支撑，不仅需要在研发上有巨大的经费投入，而且在市场开拓上也要倾注巨大的人力、物力、财力。
通过调查发现：企业在实际创新中，中小企业倾向于模仿式创新而大型企业倾向于采取开拓式创新策略。
为什么大企业倾向于开拓式创新而中小企业倾向于模仿式创新？原因有很多，分析视角也有很多，这里主要从博弈论中的智猪博弈角度来进行分析。
智猪博弈：猪圈中有一头大猪和一头小猪，在猪圈的一端设有一个按钮，每按一下，位于猪圈另一端的食槽中就会有10单位的猪食进槽，但每按一下按钮会耗去相当于2单位猪食的成本。如果大猪先到食槽则大猪吃到9单位食物，小猪仅能吃到1单位食物；如果两猪同时到食槽则大猪吃7单位，小猪吃3单位食物；如果小猪先到则大猪吃6单位而小猪吃4单位食物。表1给出这个博弈的支付矩阵。
这个博弈中无论大猪作何选择，小猪选择等待是最好的选择。所以，小猪会剔除按，而选择等待；大猪知道小猪会选择等待，从而自己选择按，可以预料博弈的结果是(按,等待）。
大猪的按其实就相当于企业的开拓性创新，而等待就相当于模仿创新。大企业为什么要创新呢？就以海尔为例，海尔有一种不用洗衣粉的“自然洗衣机”。马来西亚的客户说当地消费者很需要这种洗衣机，一次就买断4万台。马来西亚当地市场上洗衣机的最高价格是1600多马币，可海尔的这种洗衣机可以卖到3999马币。其实作洗衣机的基本原材料都差不多，造成海尔获取超额利润的就是创新。海尔这款产品有32项专利，其中发明专利15项，15项中有2项是国际发明专利。第一个发明专利叫双动力即波轮转，桶也转；第二项是水电解后，用碱离子来消除衣服上的脏物。这两个国际专利别人是不能随便模仿的，这就是海尔获得超额利润的来源，所以他要创新。
但中小企业就不同了。大家知道奇瑞汽车是我国一直在推崇的自主创新的国内品牌。现在已经具备年产35万辆整车和40万台发动机的生产能力，拥有整车、发动机、变速箱三大核心技术，成为自主创新搞得最好、自主品牌生产的最多的企业。那么让我们来审视一下奇瑞这匹汽车业的黑马的成长之路吧。2001年3月推出的第一款A11轿车，为避开繁琐而费钱的自主开发，借用了德国大众的现成零部件。奇瑞QQ模仿通用的SPARK轿车，这两种车几乎是基于同一平台同一车型的产品。经专利检索得知，登记在奇瑞名下的共有26件授权专利，其中发明专利只有1件，能够确认与QQ挂钩的仅有9件。这26项专利中的25件是刚刚获得的实用新型和外观设计专利。而这种专利的申请采用备案制，并没有经受真正严格的检验，并不能成为其使用的可靠依据。2002年6月的北京车展上，奇瑞表示要生产基于世界级小车MATIZ(马蒂兹)的S11新车。MATIZ是韩国大宇汽车1995年开发的一款世界级微型轿车，2002年通用收购韩国大宇，包括MATIZ在内的大宇汽车的知识产权都归于通用名下。奇瑞推出的东方之子实际上也是仿通用旗下的一款车，但没有QQ那么厉害。将要推出的另一款车也是大宇旗下的，通用不会坐视类似的情况再次发生。
从奇瑞的发展我们可以体会出，当企业比较小时模仿式创新是最佳的发展之路。此时，大猪也不会给予特别关注，但当小猪快长大时就要靠自己去按按钮了即通过开拓式创新获得另一阶段的成长，如果仍然依靠模仿式创新，企业的可持续性就会大打折扣。所以，面对国际化的机遇和挑战，国内企业必须快速学会按按钮，增强自身的自主创新能力。
企业如何通过创新获得可持续发展呢？这就需要企业形成学习型组织。通过学习型组织使企业的创新精神和创新能力得以传播和创造，从而获得企业的可持续发展。所谓学习型组织，就是充分发挥每个员工的创造性的能力，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛，凭借着学习，个体价值得到体现，组织绩效得以大幅度提高。
麻省理工学院教授圣吉认为：学习型组织不在于描述组织如何获得和利用知识，而是告诉人们如何才能塑造一个学习型组织。他说：“学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和才能，通过建立愿景并能够发现、尝试和改进组织的思维模式并因此而改变他们的行为，这才是最成功的学习型组织。”企业成为学习型组织才能不断学习新知识，形成企业的创新能力。只有不断创新的企业，才能保证其效益的持续性，也即企业的可持续发展。
伴随着知识经济时代的不断发展，知识创新、技术创新、市场创新、管理创新已经成为企业发展的动力。没有创新企业就无法在发展中取得优势，也无法保持企业永续的发展能力。企业可持续发展追求的不是一般意义上的生存，而是企业核心竞争能力的提高。这就需要通过不断的学习来加强企业的创新能力并使企业获得可持续发展。
参考文献：
[1] 朱•弗登博格. 博弈论（经济科学译丛）.北京:中国人民大学出版社.2002，（10).
[2] 彼得•圣吉.第五项修炼•实践篇——创建学习型组织的战略和方法.北京：东方出版社 ，2006，（12).
[3]徐冰。自主创新成就海尔。北京: 新华社, 2006.（５）.
（作者单位：河南财经学院成功学院）
关键词 可持续发展 创新 学习型组织
当今我国企业正处于生产力大发展，生产关系大变革的环境之中，处于由计划经济向市场经济的深刻转变之中。要想提高企业经济效益并获得可持续发展。经济增长方式必须从粗放经营转到集约经营上来，即由“总量增长型”向“质量效率型”转变。而这一切都需要企业拥有不断学习的能力，通过不断的学习达到不断的创新，从而保证企业的可持续发展。
所谓创新，1912年经济学家熊彼特在他的德文著作《经济发展理论》中，首次提出了创新的概念。熊彼特认为，“创新”就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系即“建立一种新的生产函数”，其目的是为了获取潜在的利润。
总体上来说，创新分为两大类：一类是模仿创新；另一类是开拓式创新。
所谓模仿式创新即通过模仿而进行的创新活动，具体包括两种方式：第一种是完全模仿创新。即对市场上现有产品的仿制。完全模仿一定程度上也带动了企业的技术创新活动，很多企业发展都是从模仿其他企业技术开始。第二种是模仿后再创新。这是对率先进入市场的产品进行再创造。在引入他人技术后，经过消化吸收，不仅达到被模仿产品技术的水平，而且通过创新，超过原来的技术水平。
所谓开拓式创新指企业以强有力的研究开发力量，推动新产品尽快投产，实现商品化。基本特征是：开发的新产品技术上处于领先地位，在质量上具有独特功能，在成本上犹于竞争对手，同时还拥有品牌，从而在市场上占有利地位。
开拓性创新策略必须以雄厚的实力和很强的科研能力为支撑，不仅需要在研发上有巨大的经费投入，而且在市场开拓上也要倾注巨大的人力、物力、财力。
通过调查发现：企业在实际创新中，中小企业倾向于模仿式创新而大型企业倾向于采取开拓式创新策略。
为什么大企业倾向于开拓式创新而中小企业倾向于模仿式创新？原因有很多，分析视角也有很多，这里主要从博弈论中的智猪博弈角度来进行分析。
智猪博弈：猪圈中有一头大猪和一头小猪，在猪圈的一端设有一个按钮，每按一下，位于猪圈另一端的食槽中就会有10单位的猪食进槽，但每按一下按钮会耗去相当于2单位猪食的成本。如果大猪先到食槽则大猪吃到9单位食物，小猪仅能吃到1单位食物；如果两猪同时到食槽则大猪吃7单位，小猪吃3单位食物；如果小猪先到则大猪吃6单位而小猪吃4单位食物。表1给出这个博弈的支付矩阵。
这个博弈中无论大猪作何选择，小猪选择等待是最好的选择。所以，小猪会剔除按，而选择等待；大猪知道小猪会选择等待，从而自己选择按，可以预料博弈的结果是(按,等待）。
大猪的按其实就相当于企业的开拓性创新，而等待就相当于模仿创新。大企业为什么要创新呢？就以海尔为例，海尔有一种不用洗衣粉的“自然洗衣机”。马来西亚的客户说当地消费者很需要这种洗衣机，一次就买断4万台。马来西亚当地市场上洗衣机的最高价格是1600多马币，可海尔的这种洗衣机可以卖到3999马币。其实作洗衣机的基本原材料都差不多，造成海尔获取超额利润的就是创新。海尔这款产品有32项专利，其中发明专利15项，15项中有2项是国际发明专利。第一个发明专利叫双动力即波轮转，桶也转；第二项是水电解后，用碱离子来消除衣服上的脏物。这两个国际专利别人是不能随便模仿的，这就是海尔获得超额利润的来源，所以他要创新。
但中小企业就不同了。大家知道奇瑞汽车是我国一直在推崇的自主创新的国内品牌。现在已经具备年产35万辆整车和40万台发动机的生产能力，拥有整车、发动机、变速箱三大核心技术，成为自主创新搞得最好、自主品牌生产的最多的企业。那么让我们来审视一下奇瑞这匹汽车业的黑马的成长之路吧。2001年3月推出的第一款A11轿车，为避开繁琐而费钱的自主开发，借用了德国大众的现成零部件。奇瑞QQ模仿通用的SPARK轿车，这两种车几乎是基于同一平台同一车型的产品。经专利检索得知，登记在奇瑞名下的共有26件授权专利，其中发明专利只有1件，能够确认与QQ挂钩的仅有9件。这26项专利中的25件是刚刚获得的实用新型和外观设计专利。而这种专利的申请采用备案制，并没有经受真正严格的检验，并不能成为其使用的可靠依据。2002年6月的北京车展上，奇瑞表示要生产基于世界级小车MATIZ(马蒂兹)的S11新车。MATIZ是韩国大宇汽车1995年开发的一款世界级微型轿车，2002年通用收购韩国大宇，包括MATIZ在内的大宇汽车的知识产权都归于通用名下。奇瑞推出的东方之子实际上也是仿通用旗下的一款车，但没有QQ那么厉害。将要推出的另一款车也是大宇旗下的，通用不会坐视类似的情况再次发生。
从奇瑞的发展我们可以体会出，当企业比较小时模仿式创新是最佳的发展之路。此时，大猪也不会给予特别关注，但当小猪快长大时就要靠自己去按按钮了即通过开拓式创新获得另一阶段的成长，如果仍然依靠模仿式创新，企业的可持续性就会大打折扣。所以，面对国际化的机遇和挑战，国内企业必须快速学会按按钮，增强自身的自主创新能力。
企业如何通过创新获得可持续发展呢？这就需要企业形成学习型组织。通过学习型组织使企业的创新精神和创新能力得以传播和创造，从而获得企业的可持续发展。所谓学习型组织，就是充分发挥每个员工的创造性的能力，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛，凭借着学习，个体价值得到体现，组织绩效得以大幅度提高。
麻省理工学院教授圣吉认为：学习型组织不在于描述组织如何获得和利用知识，而是告诉人们如何才能塑造一个学习型组织。他说：“学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和才能，通过建立愿景并能够发现、尝试和改进组织的思维模式并因此而改变他们的行为，这才是最成功的学习型组织。”企业成为学习型组织才能不断学习新知识，形成企业的创新能力。只有不断创新的企业，才能保证其效益的持续性，也即企业的可持续发展。
伴随着知识经济时代的不断发展，知识创新、技术创新、市场创新、管理创新已经成为企业发展的动力。没有创新企业就无法在发展中取得优势，也无法保持企业永续的发展能力。企业可持续发展追求的不是一般意义上的生存，而是企业核心竞争能力的提高。这就需要通过不断的学习来加强企业的创新能力并使企业获得可持续发展。
参考文献：
[1] 朱•弗登博格. 博弈论（经济科学译丛）.北京:中国人民大学出版社.2002，（10).
[2] 彼得•圣吉.第五项修炼•实践篇——创建学习型组织的战略和方法.北京：东方出版社 ，2006，（12).
[3]徐冰。自主创新成就海尔。北京: 新华社, 2006.（５）.
（作者单位：河南财经学院成功学院）