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“小王，帮我把这份文件打印出来。”
“小王，帮我把这个材料修改一下。”
不知从何时起，业务部的郭经理总是使唤HR小王。
一日，小王刚因薪酬体系做得不合理被总监训斥，心中正压着无名火。这时，郭经理又来指使小王，还明确说，这是急活儿。
小王心绪烦乱，没好气地说：“没时间！你有什么资格总使唤我呀！”一时间，空气凝固了。
世界上最伤人的一句话莫过于“你有什么资格……”。问世间，资格为何物？
段玉裁注《说文解字》：资，财货，后指地位、经历等；格，木棍很长的样子，后引申为公令条例。资格，应是具备的条件或身份。
为啥小王敢叫板郭经理没资格使唤他？盖因职业资格不明确。也难怪郭经理撞枪口。
从企业与员工职业化的内在需求出发，HR构建分层分类任职资格体系要遵循“开辟职业发展通道→设计职业发展里程碑→确定职业发展起跑线→明确职业发展规划→实施职业发展激励”的管理思路；以员工职业发展管理为主线，制定职业资格标准，使人力资源规划、考核、培训和薪酬等人力资源的业务板块与任职资格业务系统无缝联结。
本期对话嘉宾——远光软件股份有限公司HRD辛占华先生，听他讲讲如何做好任职资格管理，帮助企业员工有资格地工作。
管好大脑
关键点：明确使命
记者：许多公司都面临这样的问题：中高级人才流失正在加剧，客户服务质量有所下降；公司经营管理团队预计市场前景非常乐观，但是人力资源队伍的执行能力却普遍较弱，公司办公区里已经坐满了人，却感觉无人可用；用人部门与人力资源部都拼命招人，新老员工薪酬矛盾却越来越突出，还没等到新员工稳定，老员工已经提出离职了；公司、部门层面举办了各式各样的技能培训，但效果甚微。专业技术员工晋升只有一条：走管理路线。引入绩效考核后，新员工、低职级员工绩效等级永远垫底……人力资源管理体系已远远落后于公司的发展。作为拥有丰富实践经验的高级人力资源管理师，您认为该如何对类似难题破冰？
辛占华：我认为，做好专业技术员工任职资格管理是切入点。任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明，是按照各职位绩效标准完成工作任务所必须具备的能力。大多员工认为公司的目标是高层的事情，员工只需要接受目标分解下来的工作分派即可，结果就是公司目标、政策不稳定，在员工眼中一变再变，员工看不到方向和希望，缺乏对公司的认同和信任感。德鲁克曾指出，要发挥员工尤其是知识工作者的创造力，就不能把他们当作“雇员”，而要把他们当作“志愿者”来管理。他们需要知道整个组织的使命，并且深信不疑。
以华为为例，他们通过建立“基本法”，在一场70%以上的员工广泛参与的群众运动中，共同完成了这个过程。实际上，基本法并不解决任何具体问题，但可以说把华为上万人形形色色的思想整合到一个共同的框架内。对刚刚进入市场经济不久而处在混沌状态的众多中国企业来说，基本法如一道耀眼的强光，划亮了华为上万员工共同的前进方向。
虽然不一定每家公司都有精力和能力去做“基本法”，但是，任何公司都须将公司的目标内化为员工的使命，使之形成共同的价值观，以促使员工自我负责、自我发展。这样，公司才可能使员工的努力工作、积极创造成为自发行为，而不必受困于或过度依赖于发奖金、处罚等胡萝卜加大棒之类的外在手段。
市场具有不确定性，员工不应该由一些条条框框来指导自己的工作，而必须是共同的使命和愿景，以及具体的管理原则来作为他们的“基本信仰”，形成工作中的动力杠杆。因此，管理员工首先要管好员工的大脑，要明确公司的使命、愿景和发展目标，并共同制定实施策略。
看住手脚
关键点：知道如何做
记者：小时候就会背，人有两件宝，双手和大脑。双手会做工，大脑会思考。但是对于现在的员工，尤其是90后，想法一大堆，却不知道该如何手脑并用。拿我小师妹为例：放暑假，想做份兼职锻炼一下，就去麦当劳做小时工，才两天就败下阵来。据说，有一大堆的知识要学、要背。用她的话说：“一个小时工，干吗要浪费那么多时间来培训，分明就是不想给钱！”您认为该如何化解小师妹的心结呢？
辛占华：我之前也遇到过类似的问题。一家公司老板在检查员工交货及时率时，发现结果不尽如人意。于是把部门负责人找来，负责人支支吾吾，底下员工也相互推诿，最后也没有解决问题。我认为，其中一个重要原因，就是员工不知道怎么做，以及怎么做才能做到最好。在这种情况下公司高层介入对事情的处理，很可能就弄错了方向，越管越乱是在所难免的。多数企业业绩表现不佳的问题恰恰在于此，即员工想做好，但是没有办法做好。反观餐饮业巨头麦当劳，光就如何制作一个汉堡，操作手册就有一本书厚，而正是职业化的操作手册，成就了一个西方快餐巨无霸。
以前我在参加一个培训时，老师正讲到兴致上，想在白板上比划比划以增强效果，可是拿起白板笔写不上两个字就发现没墨水了。在华为，基本上不会出现这种情况，因为在有关的作业指导书上，非常清楚地提示了在会议或培训前，秘书需要检查白板笔有无墨水，在会议或培训前30分钟需要将白板笔倒立竖放，以便墨水倒流到笔尖，书写流畅。正是由于有了这种成功做法和最佳实践的作业指导书，华为的行政工作和接待工作才有声有色，难怪许多到华为参观过的人都说，华为有国内最好的接待流程。这不但提升了公司形象，也赢得了客户对华为的信任和认同，这是对公司市场销售的潜在支持。
因此，在具体到如何把工作做好的问题上，管理员工还需要管好员工的手脚，即需要把如何做、如何做好整理成规范的操作指导书。这样，员工才能在成功经验的基础上，把事情做对、做好，最后，通过检查、检查、再检查，公司的管理水平、职业化水平就会节节提升。
岗位分析
关键点：横向划分 辛占华：美国著名心理学家麦克里兰的“冰山模型”将人的个体素质划分为表现出来的“冰山以上部分”和潜在的“冰山以下部分”。“冰山以下部分”是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着根本的关键性作用。结合冰山模型和企业应用实践，我们把专业技术员工任职资格字典的框架分为三部分，即基本条件、知识技能和参照项。
基本条件要求体现一定的公平性。比如同等学历，相同专业背景下，对晋升年限做统一的要求。当然在企业中，核心职位对企业的贡献价值肯定是最大的，为了体现对该职位的重视和激励，可以在薪资标准上与其他职位体现差距。中欧商学院杨国安教授说过，对员工而言，他的绩效结果来自个人态度、能力和公司的治理方式。但对企业实践而言，从结果导向上看，最终是看一切的管理行为是否会带给公司整体业绩的提升，所以应适当引入绩效因素来加速或放缓员工能力晋升的速度。
以软件公司开发工程师职级评审的基本条件为例，我们用表格来展示，会更加直观（如表1）。
通过表1，我们可以看出，公司中每个职位都有不同的专业知识与能力要求，将每个职级所需要的业务知识、技术能力都清晰列出，方便员工明确努力方向。除了硬件技能外，还要考虑对品德、素质等要素的评定。如果一位员工专业知识水平非常强，但缺乏客户意识、沟通能力、利他观念等，也不会成为一个优秀的人才。而往往这些素质是冰山底部的潜在因素，需要HR全盘考虑。当然，在具体的人力资源管理实践中，人力资源部门只是提供方法论和工具，并不能亲自操刀。另外，任职资格字典不是一成不变的，需要根据公司战略，对员工能力的需求、经营的重点随时调整。
实施招聘
关键点：重要依据
记者：外包公司TOPTAL首席执行官Taso Du Val说，多给员工新知识和技能，他们会因此尊重你。如果你能在面试环节就这么做，你一定能吸引到最得力的干将。如果你让应聘者知道，在你这里他们将事业、钱包双丰收，那么他们一定会愿意为你工作。招聘的重要性不言而喻。一切管理体系的建设，总要在实践中检验。实际招聘中，人力资源部常常被用人部门指责：人员招聘不到位，推荐的简历不合适，试用期内离职等，甚至到后期管理出现问题了，都会赖在HR身上，说他们服务不到位。从任职资格角度来看，HR该如何从招聘这个源头上解决这些困惑呢？
辛占华：多年前，我曾问一位求职者在上家单位离职的原因，这位求职者苦笑说，你们公司的面试官对这个问题已经问过我四次了。还有一次面试，我们基于对应聘者的素质和团队融合性方面考虑，不建议录用，但此人技术能力良好，用人部门还是坚持要录用。但过了不久，发现这位新同事难以融入团队开展工作，终是在试用期内离职走人，这时用人部门只能作检讨。想必许多HR都有过类似的经验。因此，建立一个招聘评价规范是很有必要的。
任职资格管理中所确定的任职条件是企业招聘与调配的依据。招聘与调配的依据来源于职位需要和任职资格，即由职位管理确定的人员编制不足时，任职资格提供所需配备任职的基本要求。在面试期，HR要明确招聘评估责任，并定义出清晰的招聘需求。如果没有任职资格管理，在用人部门向人力资源部提出招聘需求时，往往双方都很难操作，即使前期沟通良好，用人部门列出招聘条件，短期内仍然难以提供合适人选。但以任职资格管理为基础，倘若用人部门的招聘需求是“招聘L4级别开发工程师2人”，HR会根据开发工程师的任职资格，了解能力模型及能级定义，自然能找到招聘重点。
在定薪方面要有理有据。通过人力资源部、用人部门、跨部门的多方评估，最终HR会为候选人初步拟定职级，然后按照职级对应的薪资标准进行薪酬沟通，这样的招聘定薪才会有理有据。
新员工导师有必要。新技术型员工入职时，最有效的成长方式就是实行导师制。为此，HR应制定出一个明确的“导师管理规范”。其中的内容应包括导师任职资格要求、导师人员的确定、导师职责、导师评估与更换、导师激励等。这样做，不仅能快速培养新员工，还能达到“教学相长”的目的。
评估招聘效果。招聘效果主要从招聘周期、招聘成功率、招聘达成率、用人部门满意度、招聘成本五个方面进行评估。另外，试用期离职率、人才库建立、新员工满意度、入职速效性、外部渠道依赖性等方面，也应纳入招聘效果的评估范畴。
考核绩效
关键点：重要目标
记者：“为商之道，在于得人”，移动互联时代，能力评价结合绩效评价已逐渐成为各企业选取人才的重要手段。公司的绩效来自优质的客户、卓越的领导力、合适的组织架构、精干的经理人队伍和员工的努力。绩效管理是个非常庞杂的课题，如何从任职资格管理的角度，来考核员工的绩效呢？
辛占华：绩效管理通过目标设定、过程辅导、评价反馈、结果运用四环节，来促进企业与个人的业绩提升，绩效目标的来源除企业的目标分解外，还应结合职位对任职者的条件要求。
分级制订绩效目标。相信很多企业在绩效管理体系中，都会对岗位目标作出分级分类。而在任职资格体系中，则会划分不同的职位，根据职位的工作任务及职责，结合匹配岗位人员的个人技能、资质，在制订评审目标时进行相应的级别划分。如软件工程师岗位中，可分为高级工程师、中级工程师、初级工程师、助理工程师等。级别越高，则承担的岗位工作责任越重大，相关的任职资格要求也越高。基于这样的分类，不同的KPI针对不同的职级权重设置有所不同。比如在软件公司中，高级员工的工作量不在于写多少行代码，而可能是更多的创意、系统性、前瞻性思考等，在任职资格体系的推动下，会极大地提高绩效管理下达指标方面的科学性，针对不同岗位、不同职级设计不同的KPI，员工绩效管理效果会慢慢显现。
绩效评估对象分层。举个例子，同样是软件工程师，明确了任职资格标准后，不同级别的软件工程师的评价将与其一一对应，助理软件工程师，只需要把分到手的任务做好就可以，通常对子模块的及时准确完成负责；中、高级则是对模块、系统负责，解决所负责项目中的一般问题，确保项目成功；而更高级别如软件专家，则需要对公司的重大项目负责，在专业领域方面，对技术平台、产品平台负有一定责任等。这样分层以后，在绩效评估的时候，就可以做到有的放矢。
“小王，帮我把这个材料修改一下。”
不知从何时起，业务部的郭经理总是使唤HR小王。
一日，小王刚因薪酬体系做得不合理被总监训斥，心中正压着无名火。这时，郭经理又来指使小王，还明确说，这是急活儿。
小王心绪烦乱，没好气地说：“没时间！你有什么资格总使唤我呀！”一时间，空气凝固了。
世界上最伤人的一句话莫过于“你有什么资格……”。问世间，资格为何物？
段玉裁注《说文解字》：资，财货，后指地位、经历等；格，木棍很长的样子，后引申为公令条例。资格，应是具备的条件或身份。
为啥小王敢叫板郭经理没资格使唤他？盖因职业资格不明确。也难怪郭经理撞枪口。
从企业与员工职业化的内在需求出发，HR构建分层分类任职资格体系要遵循“开辟职业发展通道→设计职业发展里程碑→确定职业发展起跑线→明确职业发展规划→实施职业发展激励”的管理思路；以员工职业发展管理为主线，制定职业资格标准，使人力资源规划、考核、培训和薪酬等人力资源的业务板块与任职资格业务系统无缝联结。
本期对话嘉宾——远光软件股份有限公司HRD辛占华先生，听他讲讲如何做好任职资格管理，帮助企业员工有资格地工作。
管好大脑
关键点：明确使命
记者：许多公司都面临这样的问题：中高级人才流失正在加剧，客户服务质量有所下降；公司经营管理团队预计市场前景非常乐观，但是人力资源队伍的执行能力却普遍较弱，公司办公区里已经坐满了人，却感觉无人可用；用人部门与人力资源部都拼命招人，新老员工薪酬矛盾却越来越突出，还没等到新员工稳定，老员工已经提出离职了；公司、部门层面举办了各式各样的技能培训，但效果甚微。专业技术员工晋升只有一条：走管理路线。引入绩效考核后，新员工、低职级员工绩效等级永远垫底……人力资源管理体系已远远落后于公司的发展。作为拥有丰富实践经验的高级人力资源管理师，您认为该如何对类似难题破冰？
辛占华：我认为，做好专业技术员工任职资格管理是切入点。任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明，是按照各职位绩效标准完成工作任务所必须具备的能力。大多员工认为公司的目标是高层的事情，员工只需要接受目标分解下来的工作分派即可，结果就是公司目标、政策不稳定，在员工眼中一变再变，员工看不到方向和希望，缺乏对公司的认同和信任感。德鲁克曾指出，要发挥员工尤其是知识工作者的创造力，就不能把他们当作“雇员”，而要把他们当作“志愿者”来管理。他们需要知道整个组织的使命，并且深信不疑。
以华为为例，他们通过建立“基本法”，在一场70%以上的员工广泛参与的群众运动中，共同完成了这个过程。实际上，基本法并不解决任何具体问题，但可以说把华为上万人形形色色的思想整合到一个共同的框架内。对刚刚进入市场经济不久而处在混沌状态的众多中国企业来说，基本法如一道耀眼的强光，划亮了华为上万员工共同的前进方向。
虽然不一定每家公司都有精力和能力去做“基本法”，但是，任何公司都须将公司的目标内化为员工的使命，使之形成共同的价值观，以促使员工自我负责、自我发展。这样，公司才可能使员工的努力工作、积极创造成为自发行为，而不必受困于或过度依赖于发奖金、处罚等胡萝卜加大棒之类的外在手段。
市场具有不确定性，员工不应该由一些条条框框来指导自己的工作，而必须是共同的使命和愿景，以及具体的管理原则来作为他们的“基本信仰”，形成工作中的动力杠杆。因此，管理员工首先要管好员工的大脑，要明确公司的使命、愿景和发展目标，并共同制定实施策略。
看住手脚
关键点：知道如何做
记者：小时候就会背，人有两件宝，双手和大脑。双手会做工，大脑会思考。但是对于现在的员工，尤其是90后，想法一大堆，却不知道该如何手脑并用。拿我小师妹为例：放暑假，想做份兼职锻炼一下，就去麦当劳做小时工，才两天就败下阵来。据说，有一大堆的知识要学、要背。用她的话说：“一个小时工，干吗要浪费那么多时间来培训，分明就是不想给钱！”您认为该如何化解小师妹的心结呢？
辛占华：我之前也遇到过类似的问题。一家公司老板在检查员工交货及时率时，发现结果不尽如人意。于是把部门负责人找来，负责人支支吾吾，底下员工也相互推诿，最后也没有解决问题。我认为，其中一个重要原因，就是员工不知道怎么做，以及怎么做才能做到最好。在这种情况下公司高层介入对事情的处理，很可能就弄错了方向，越管越乱是在所难免的。多数企业业绩表现不佳的问题恰恰在于此，即员工想做好，但是没有办法做好。反观餐饮业巨头麦当劳，光就如何制作一个汉堡，操作手册就有一本书厚，而正是职业化的操作手册，成就了一个西方快餐巨无霸。
以前我在参加一个培训时，老师正讲到兴致上，想在白板上比划比划以增强效果，可是拿起白板笔写不上两个字就发现没墨水了。在华为，基本上不会出现这种情况，因为在有关的作业指导书上，非常清楚地提示了在会议或培训前，秘书需要检查白板笔有无墨水，在会议或培训前30分钟需要将白板笔倒立竖放，以便墨水倒流到笔尖，书写流畅。正是由于有了这种成功做法和最佳实践的作业指导书，华为的行政工作和接待工作才有声有色，难怪许多到华为参观过的人都说，华为有国内最好的接待流程。这不但提升了公司形象，也赢得了客户对华为的信任和认同，这是对公司市场销售的潜在支持。
因此，在具体到如何把工作做好的问题上，管理员工还需要管好员工的手脚，即需要把如何做、如何做好整理成规范的操作指导书。这样，员工才能在成功经验的基础上，把事情做对、做好，最后，通过检查、检查、再检查，公司的管理水平、职业化水平就会节节提升。
岗位分析
关键点：横向划分 辛占华：美国著名心理学家麦克里兰的“冰山模型”将人的个体素质划分为表现出来的“冰山以上部分”和潜在的“冰山以下部分”。“冰山以下部分”是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着根本的关键性作用。结合冰山模型和企业应用实践，我们把专业技术员工任职资格字典的框架分为三部分，即基本条件、知识技能和参照项。
基本条件要求体现一定的公平性。比如同等学历，相同专业背景下，对晋升年限做统一的要求。当然在企业中，核心职位对企业的贡献价值肯定是最大的，为了体现对该职位的重视和激励，可以在薪资标准上与其他职位体现差距。中欧商学院杨国安教授说过，对员工而言，他的绩效结果来自个人态度、能力和公司的治理方式。但对企业实践而言，从结果导向上看，最终是看一切的管理行为是否会带给公司整体业绩的提升，所以应适当引入绩效因素来加速或放缓员工能力晋升的速度。
以软件公司开发工程师职级评审的基本条件为例，我们用表格来展示，会更加直观（如表1）。
通过表1，我们可以看出，公司中每个职位都有不同的专业知识与能力要求，将每个职级所需要的业务知识、技术能力都清晰列出，方便员工明确努力方向。除了硬件技能外，还要考虑对品德、素质等要素的评定。如果一位员工专业知识水平非常强，但缺乏客户意识、沟通能力、利他观念等，也不会成为一个优秀的人才。而往往这些素质是冰山底部的潜在因素，需要HR全盘考虑。当然，在具体的人力资源管理实践中，人力资源部门只是提供方法论和工具，并不能亲自操刀。另外，任职资格字典不是一成不变的，需要根据公司战略，对员工能力的需求、经营的重点随时调整。
实施招聘
关键点：重要依据
记者：外包公司TOPTAL首席执行官Taso Du Val说，多给员工新知识和技能，他们会因此尊重你。如果你能在面试环节就这么做，你一定能吸引到最得力的干将。如果你让应聘者知道，在你这里他们将事业、钱包双丰收，那么他们一定会愿意为你工作。招聘的重要性不言而喻。一切管理体系的建设，总要在实践中检验。实际招聘中，人力资源部常常被用人部门指责：人员招聘不到位，推荐的简历不合适，试用期内离职等，甚至到后期管理出现问题了，都会赖在HR身上，说他们服务不到位。从任职资格角度来看，HR该如何从招聘这个源头上解决这些困惑呢？
辛占华：多年前，我曾问一位求职者在上家单位离职的原因，这位求职者苦笑说，你们公司的面试官对这个问题已经问过我四次了。还有一次面试，我们基于对应聘者的素质和团队融合性方面考虑，不建议录用，但此人技术能力良好，用人部门还是坚持要录用。但过了不久，发现这位新同事难以融入团队开展工作，终是在试用期内离职走人，这时用人部门只能作检讨。想必许多HR都有过类似的经验。因此，建立一个招聘评价规范是很有必要的。
任职资格管理中所确定的任职条件是企业招聘与调配的依据。招聘与调配的依据来源于职位需要和任职资格，即由职位管理确定的人员编制不足时，任职资格提供所需配备任职的基本要求。在面试期，HR要明确招聘评估责任，并定义出清晰的招聘需求。如果没有任职资格管理，在用人部门向人力资源部提出招聘需求时，往往双方都很难操作，即使前期沟通良好，用人部门列出招聘条件，短期内仍然难以提供合适人选。但以任职资格管理为基础，倘若用人部门的招聘需求是“招聘L4级别开发工程师2人”，HR会根据开发工程师的任职资格，了解能力模型及能级定义，自然能找到招聘重点。
在定薪方面要有理有据。通过人力资源部、用人部门、跨部门的多方评估，最终HR会为候选人初步拟定职级，然后按照职级对应的薪资标准进行薪酬沟通，这样的招聘定薪才会有理有据。
新员工导师有必要。新技术型员工入职时，最有效的成长方式就是实行导师制。为此，HR应制定出一个明确的“导师管理规范”。其中的内容应包括导师任职资格要求、导师人员的确定、导师职责、导师评估与更换、导师激励等。这样做，不仅能快速培养新员工，还能达到“教学相长”的目的。
评估招聘效果。招聘效果主要从招聘周期、招聘成功率、招聘达成率、用人部门满意度、招聘成本五个方面进行评估。另外，试用期离职率、人才库建立、新员工满意度、入职速效性、外部渠道依赖性等方面，也应纳入招聘效果的评估范畴。
考核绩效
关键点：重要目标
记者：“为商之道，在于得人”，移动互联时代，能力评价结合绩效评价已逐渐成为各企业选取人才的重要手段。公司的绩效来自优质的客户、卓越的领导力、合适的组织架构、精干的经理人队伍和员工的努力。绩效管理是个非常庞杂的课题，如何从任职资格管理的角度，来考核员工的绩效呢？
辛占华：绩效管理通过目标设定、过程辅导、评价反馈、结果运用四环节，来促进企业与个人的业绩提升，绩效目标的来源除企业的目标分解外，还应结合职位对任职者的条件要求。
分级制订绩效目标。相信很多企业在绩效管理体系中，都会对岗位目标作出分级分类。而在任职资格体系中，则会划分不同的职位，根据职位的工作任务及职责，结合匹配岗位人员的个人技能、资质，在制订评审目标时进行相应的级别划分。如软件工程师岗位中，可分为高级工程师、中级工程师、初级工程师、助理工程师等。级别越高，则承担的岗位工作责任越重大，相关的任职资格要求也越高。基于这样的分类，不同的KPI针对不同的职级权重设置有所不同。比如在软件公司中，高级员工的工作量不在于写多少行代码，而可能是更多的创意、系统性、前瞻性思考等，在任职资格体系的推动下，会极大地提高绩效管理下达指标方面的科学性，针对不同岗位、不同职级设计不同的KPI，员工绩效管理效果会慢慢显现。
绩效评估对象分层。举个例子，同样是软件工程师，明确了任职资格标准后，不同级别的软件工程师的评价将与其一一对应，助理软件工程师，只需要把分到手的任务做好就可以，通常对子模块的及时准确完成负责；中、高级则是对模块、系统负责，解决所负责项目中的一般问题，确保项目成功；而更高级别如软件专家，则需要对公司的重大项目负责，在专业领域方面，对技术平台、产品平台负有一定责任等。这样分层以后，在绩效评估的时候，就可以做到有的放矢。