宝洁公司（P&G）成立于1837年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市，经历175年的风风雨雨，宝洁已经成长为全球日化行业的翘楚。2012年财年（2011年7月1日至2012年6月30日）年度报告中全球最大的日用消费品企业之一的宝洁实现营业收入836.80亿美元，同比增长3.18% ，营业利润132.92亿美元，净利润107.56亿美元，其中跻身年销售额10亿美元俱乐部的品牌就有25个。全球消费者每天使用宝洁品牌产品达30亿次；在《商业周刊》评选的“世界最具创新精神公司”中排名第八。
　　模式一：传统的分销模式
　　从创业伊始至20世纪初期，宝洁一直采用传统的分销模式，即把产品卖给批发商，再由批发商卖给零售商，最后由销售商再卖给消费者，一开始，这种策略是很奏效的，但是随着宝洁的品牌越来越多，这种分销体系变得越来越难运作，到20世纪初期，该体系的弊病已经很明显，主要有以下几个方面的问题。
　　第一，批发商的季节性购买。比如说当原材料价格变动时，宝洁会根据成本高低来调整价格，这本是正常的行为，但是在经销商这一环节，往往会变味。批发商会等到宝洁降低价格时大量囤货，等到宝洁上调价格的时候，批发商就减少甚至停止进货，而销售之前低价时的囤货。显而易见，宝洁无法根据市场需求来安排生产，在订单萎缩的时候甚至需要工厂裁员。
　　第二，价格争议。传统的分销模式影响宝洁对于产品价格的控制力。在依赖经销商的分销模式下，经销商往往会不断地给宝洁施加压力，希望得到更优惠的价格，如果宝洁不能满足经销商的要求，他们就会联合起来抗议。1909年，美国最高法院裁定：制造商对通过批发商销售的商品实施强制定价是不合法的，于是宝洁不得不放弃对批发商给零售商的零售价格的控制。
　　第三，对批发商的管理需要很大投入，而且管理难度大。从价值链的角度考虑，宝洁的成功肯定离不开经销商的有力配合与成功合作，可以说，他们是宝洁的外部力量，对公司成败具有重要影响，但这种影响又不在公司是掌控范围内。当形势大好的时候，这种合作关系容易维护，但当形势急转直下的时候，宝洁的努力则很难奏效。
　　模式二：直接销售
　　分销与直销的博弈，从根本上来说是制造商与经销商之间利益的分配，是一种控制与反控制的博弈。这种博弈在宝洁从20世纪初期就开始了。当时随着宝洁推出的品牌越来越多，传统的依靠批发商的分销模式弊病日益明显，由此宝洁决定推行直销模式，成为第一个实施直销的大型制造商。
　　1913年，宝洁在纽约市做了直接分销的尝试，结果令人大手鼓舞；经过一年的准备，宝洁在全美实施直接分销，对零售商和批发商一视同仁，这种做法在当时是一个创举。
　　然而，批发商对此进行了抵抗，只是他们的抵抗程度超出了宝洁的想象。但是当时宝洁的领导人库伯坚持认为这些改变从长远看对股东是有利的。而且在后人看来，情况确实像库伯所坚持的那样。
　　模式三：宝玛模式
　　20世纪70年代的石油危机使以美国为代表的西方经济动荡不安。最新的威胁来自零售行业的变化，最有代表性的是沃尔玛等新型的大型零售商的崛起，在改变了零售行业格局的同时，也威胁到宝洁等制造商与原有供应商的关系。情况类似于当今我国的国美、苏宁等大型家电卖场对家电厂商的影响，用一个通俗的词来说就是“店大欺客”。
　　20世纪80年代末期至90年代，宝洁与沃尔玛携手进行供应链的改革，建立“宝玛模式”。双方建立了MMI（ Managed Inventory ——制造商管理库存）和JIT自动订发货系统，借助于这种信息系统，宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的产品库存情况外，还能及时了解其在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据。
　　这样不仅使宝洁公司能及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存实行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性的机会成本（即滞销品库存过多，畅销品断货）。而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动，同时在宝洁公司的信息基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI系统实行自动进货。
　　合作的绩效：对于宝洁而言，到1991 年宝洁公司在美国市场销售额 （153 亿 美元 ） 中的 11% 是通过沃尔玛实现的；到 1992 年 ， 这个数字上升到了 20% （ 即156 亿美元中的 20%）。对于沃尔玛而言 ， 因为其革新型销售体制的建立 ， 1990 年在零售额上一举超过了原来处于第一的凯马特 ， 成为美国第一大零售商。1993 年 3 月开始 ， 沃尔玛与所有的商品供应商都建立了 EDI 系统 ， 形成了以沃尔玛为核心的产销协作网络。
　　小结
　　这是一个终端为王的时代，我们需要从宝洁这样的世界性大企业身上学习软实力，并从学习到转型，相信中国制造商与渠道商有一天也会牵手走上双赢之路。