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企业的业绩评价指标引导着企业向既定目标发展，它是实现企业经营战略的保证。如何构建科学、合理、可行的绩效评价指标体系，成为企业内部管理面临的重要问题。本文分析了EVA绩效评价系统和平衡计分卡优缺点的基础上，阐述了如何构建EVA综合平衡计分卡这一新型的绩效评价体系。
一、关于EVA绩效评价体系
EVA即经济增加值（EconomicValue Added)是税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。EVA是对真正“经济”利润的评价，或者说，是表示净营运利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值。EVA突出的优点是考虑资本成本，消除会计扭曲，使决策与股东财富一致；全面衡量要素生产率，易为管理人员所理解的财务衡量尺度；确立有效配置资源的原则，让资本得到有效利用，结束了多目标引起的混乱。
EVA作为一种评价方法已被广泛认可，但在实际运用中也存在着许多不足。比如，EVA作为一个结果指标，只能反映行为的结果，而无法反映行为过程的有效性。资本成本WACC较难准确确定。虽然EVA在计算是进行了一系列的调整，但是作为一个短期指标，它还是无法避免一些管理者的短期行为以及操纵盈余行为。EVA指标是一个绝对数，它反映的是全部资本的增值额，在衡量分部的经营业绩时，无法消除由于各部分的资本总额不同而对EVA的影响，不同分部的经营业绩就不具有可比性。EVA是站在股东的角度来评价企业的绩效，但没有充分考虑企业的其他利益相关者，如债权人的利益。
二、关于平衡计分卡绩效评价体系
平衡计分卡（简称BSC）不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统，旨在通过四套指标对绩效进行全面衡量，强调了绩效考评与企业战略的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系。平衡计分卡从四个角度（财务、顾客、内部经营流程、员工学习与成长）出发，弥补了传统财务指标的不足，能使企业在了解财务结果的同时，对自身发展能力的增强和无形资产管理方面的进展进行监督，不但具有很强的操作指导意义，同时通过对四个方面深层的内在关系的表述阐明了该体系的深层哲学含意。
尽管平衡计分卡有诸多益处，但并非是发展得十分完善的系统，如没有对其机理有深刻的认识，使用起来可能就会走入误区。比如，在实践中，平衡计分卡往往因为设立过多的指标，并任意为它们分配权重，使得员工感觉到难以取舍甚至无所适从。平衡计分卡设计的缺乏弹性，作为企业基本制度的一部分，计分卡内的指标及权重，对企业的外部环境的变化反映存在时滞。因此，常会落后于实际情况，不能正确地评价和激励员工。虽然平衡计分卡为企业所有者对经营者的经营业绩考核以及激励机制的制定提供了一定依据，但它无法使经营管理者的业绩与其所获得的报酬完全紧密相连。平衡计分卡在战略错误的情况下可能发生负作用，平衡计分卡系统与战略紧密相连，其实施过程也是一个自上而下的战略管理过程。这即隐含了一个前提：上层管理层所制定的战略目标、规划必须是正确的，平衡计分卡只有在此情况下取得良好的效果，否则即会“差之毫厘，失之千里”。平衡计分卡系统一旦启动就会按照事先制定的计划层层落实战略目标，计划是围绕战略目标制定的，只能考察目标的完成情况，而不能反映目标是否正确。
三、如何构建新型的绩效评价系统：EVA综合平衡计分卡
EVA仅是财务指标，具有滞后的特性，不能很好地预测末来EVA及其未来增长机会；若想保持EVA的持续增长，就应该了解反映价值的先导指标，考察非财务性价值驱动要素，平衡计分卡中考虑的传统的财务指标不能考核全部资本成本，不能很好地解决股东与管理层之间的代理问题，而EVA指标可较好的解决这一问题。从这个角度来说EVA绩效管理体系与BSC绩效管理体系有互补的需求。
EVA综合平衡计分卡是对企业的整体绩效进行评价，根据平衡计分卡中的四部分并且以EVA作为财务指标的导向来对企业绩效进行评价，是对企业战略自上而下进行分解，这样在企业战略与企业目标之间就形成了一个双向的改进循环，各部门和流程的活动都以实现企业的战略目标为方向，企业运作的各个方面都能被适时监控并及时反馈，最终通过绩效评价展现组织的轨迹，改善组织中不利行为，最终实现战略目标。具体做法如下：
1. 将EVA作为平衡计分卡财务层面的核心指标，使其处于平衡计分卡因果链的最终环节。EVA反映企业的价值创造情况，是企业综合其他财务目标的最终财务成果，所以用EVA取代平衡计分卡中财务方面的核心评价指标——投资报酬率，可以突出平衡计分卡“创造股东价值”的导向。在平衡计分卡中除财务方面外的其他三个方面的改善必须反映在财务指标上，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。顾客、内部经营流程、员工学习与成长三个方面的绩效只有达到一定的平衡才能实现财务指标的提升。这样就使得企业发展战略和经营优势都是为实现企业价值最大化这个总目标服务。
2. 确定平衡计分卡中指标的相关关系，使最终成绩与EVA的提高相一致。公司应努力在经营活动效率和财务结果之间找出明确的联系，探索出质量、循环周期、生产准备时间和技术上的进步，将如何导致市场份额、经营毛利和资产周转率的上升或经营费用的下降，由以上相关的指标可以决定平衡计分卡中最后得到的成绩。
3. 建立奖金发放与个人计分卡上的具体成果相挂钩的奖励机制，实现真正的平衡。在不同的业务单元和职能部门建立基于EVA的以价值为中心的平衡计分卡，用EVA来决定报酬多少，将业绩衡量体系与激励体系直接挂钩。这样可以使管理者和员工所获得的激励报酬与他们为股东所创造的财富紧密相连，兼顾了企业和个人的利益。
EVA综合平衡计分卡终结了多种财务指标的混乱状况，可更好地实现企业的最终目标，使企业发展战略和经营优势都是为实现EVA增长的总目标服务，平衡计分卡聚集于“为股东创造价值”这一最终目标；EVA综合平衡计分卡实现了评价与激励的有机结合，形成闭环的管理控制体系，突出“价值创造→战略→反映与评价→考核与激励”的管理主线，实现体系的有效整合；EVA综合平衡计分卡中引入了时间维度，管理者必须在各个时期里做出决策，并规划出具体的实施步骤以确保在短期和长期内提高EVA，可促管理者将眼光放得更为长远来抓住机遇和实施战略。
（作者单位：广州市公路管理局）
一、关于EVA绩效评价体系
EVA即经济增加值（EconomicValue Added)是税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。EVA是对真正“经济”利润的评价，或者说，是表示净营运利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值。EVA突出的优点是考虑资本成本，消除会计扭曲，使决策与股东财富一致；全面衡量要素生产率，易为管理人员所理解的财务衡量尺度；确立有效配置资源的原则，让资本得到有效利用，结束了多目标引起的混乱。
EVA作为一种评价方法已被广泛认可，但在实际运用中也存在着许多不足。比如，EVA作为一个结果指标，只能反映行为的结果，而无法反映行为过程的有效性。资本成本WACC较难准确确定。虽然EVA在计算是进行了一系列的调整，但是作为一个短期指标，它还是无法避免一些管理者的短期行为以及操纵盈余行为。EVA指标是一个绝对数，它反映的是全部资本的增值额，在衡量分部的经营业绩时，无法消除由于各部分的资本总额不同而对EVA的影响，不同分部的经营业绩就不具有可比性。EVA是站在股东的角度来评价企业的绩效，但没有充分考虑企业的其他利益相关者，如债权人的利益。
二、关于平衡计分卡绩效评价体系
平衡计分卡（简称BSC）不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统，旨在通过四套指标对绩效进行全面衡量，强调了绩效考评与企业战略的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系。平衡计分卡从四个角度（财务、顾客、内部经营流程、员工学习与成长）出发，弥补了传统财务指标的不足，能使企业在了解财务结果的同时，对自身发展能力的增强和无形资产管理方面的进展进行监督，不但具有很强的操作指导意义，同时通过对四个方面深层的内在关系的表述阐明了该体系的深层哲学含意。
尽管平衡计分卡有诸多益处，但并非是发展得十分完善的系统，如没有对其机理有深刻的认识，使用起来可能就会走入误区。比如，在实践中，平衡计分卡往往因为设立过多的指标，并任意为它们分配权重，使得员工感觉到难以取舍甚至无所适从。平衡计分卡设计的缺乏弹性，作为企业基本制度的一部分，计分卡内的指标及权重，对企业的外部环境的变化反映存在时滞。因此，常会落后于实际情况，不能正确地评价和激励员工。虽然平衡计分卡为企业所有者对经营者的经营业绩考核以及激励机制的制定提供了一定依据，但它无法使经营管理者的业绩与其所获得的报酬完全紧密相连。平衡计分卡在战略错误的情况下可能发生负作用，平衡计分卡系统与战略紧密相连，其实施过程也是一个自上而下的战略管理过程。这即隐含了一个前提：上层管理层所制定的战略目标、规划必须是正确的，平衡计分卡只有在此情况下取得良好的效果，否则即会“差之毫厘，失之千里”。平衡计分卡系统一旦启动就会按照事先制定的计划层层落实战略目标，计划是围绕战略目标制定的，只能考察目标的完成情况，而不能反映目标是否正确。
三、如何构建新型的绩效评价系统：EVA综合平衡计分卡
EVA仅是财务指标，具有滞后的特性，不能很好地预测末来EVA及其未来增长机会；若想保持EVA的持续增长，就应该了解反映价值的先导指标，考察非财务性价值驱动要素，平衡计分卡中考虑的传统的财务指标不能考核全部资本成本，不能很好地解决股东与管理层之间的代理问题，而EVA指标可较好的解决这一问题。从这个角度来说EVA绩效管理体系与BSC绩效管理体系有互补的需求。
EVA综合平衡计分卡是对企业的整体绩效进行评价，根据平衡计分卡中的四部分并且以EVA作为财务指标的导向来对企业绩效进行评价，是对企业战略自上而下进行分解，这样在企业战略与企业目标之间就形成了一个双向的改进循环，各部门和流程的活动都以实现企业的战略目标为方向，企业运作的各个方面都能被适时监控并及时反馈，最终通过绩效评价展现组织的轨迹，改善组织中不利行为，最终实现战略目标。具体做法如下：
1. 将EVA作为平衡计分卡财务层面的核心指标，使其处于平衡计分卡因果链的最终环节。EVA反映企业的价值创造情况，是企业综合其他财务目标的最终财务成果，所以用EVA取代平衡计分卡中财务方面的核心评价指标——投资报酬率，可以突出平衡计分卡“创造股东价值”的导向。在平衡计分卡中除财务方面外的其他三个方面的改善必须反映在财务指标上，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。顾客、内部经营流程、员工学习与成长三个方面的绩效只有达到一定的平衡才能实现财务指标的提升。这样就使得企业发展战略和经营优势都是为实现企业价值最大化这个总目标服务。
2. 确定平衡计分卡中指标的相关关系，使最终成绩与EVA的提高相一致。公司应努力在经营活动效率和财务结果之间找出明确的联系，探索出质量、循环周期、生产准备时间和技术上的进步，将如何导致市场份额、经营毛利和资产周转率的上升或经营费用的下降，由以上相关的指标可以决定平衡计分卡中最后得到的成绩。
3. 建立奖金发放与个人计分卡上的具体成果相挂钩的奖励机制，实现真正的平衡。在不同的业务单元和职能部门建立基于EVA的以价值为中心的平衡计分卡，用EVA来决定报酬多少，将业绩衡量体系与激励体系直接挂钩。这样可以使管理者和员工所获得的激励报酬与他们为股东所创造的财富紧密相连，兼顾了企业和个人的利益。
EVA综合平衡计分卡终结了多种财务指标的混乱状况，可更好地实现企业的最终目标，使企业发展战略和经营优势都是为实现EVA增长的总目标服务，平衡计分卡聚集于“为股东创造价值”这一最终目标；EVA综合平衡计分卡实现了评价与激励的有机结合，形成闭环的管理控制体系，突出“价值创造→战略→反映与评价→考核与激励”的管理主线，实现体系的有效整合；EVA综合平衡计分卡中引入了时间维度，管理者必须在各个时期里做出决策，并规划出具体的实施步骤以确保在短期和长期内提高EVA，可促管理者将眼光放得更为长远来抓住机遇和实施战略。
（作者单位：广州市公路管理局）