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伴随着国内各大上市运动品牌公司相继发布2013年的半年报，对于运动品牌的担忧、唱衰之声再次占据了各大媒体的版面。
这一次是公开数据显示，今年上半年，李宁、安踏、匹克、中国动向、361度、特步六大品牌关闭门店数量合计高达2249家，也就是说，6家公司平均每天关店12家。
其实，在简单冷漠的数字之外，经过这几年的调整与摸索，我们已经可以看出哪些公司还在裸泳，而哪些公司已经接近上岸了。或许很多人现在已经在猜测，再过几年，我们的运动品牌会剩下谁？
李宁公司是媒体在描述、评价国内运动品牌发展状况时最乐于列出的例子。作为中国这个行业公认的老大哥，近两年来，李宁是国内各大财经媒体最爱报道的公司之一。从最开始的赶超阿迪，到奥运后的换标策略，再到换标后的严重受挫，让出国内运动品牌榜首的位置……这家公司的一举一动，都能成为媒体的焦点，各种各样负面新闻的传出，也不免让人担心这家公司到底发生了什么问题。
但实际上，不管外界如何唱衰李宁，我们都必须意识到这样一点：这家公司的整体水平已在国内其他运动用品公司之上了，它在这个行业的地位和作用已不是领军者这么简单，而更像走在前面试错的先驱。对于排在后面的国内竞争者来说，观察、研究李宁在产品、市场、渠道、管理等等方面的举措，都能让自己得到些许帮助，少走一些弯路。
从目前的状况来看，李宁公司所遇到的困难与瓶颈，国内的竞争者基本也都遇到了。从库存高涨到渠道混乱，从产品策略摇摆，到资源整合乏力，李宁就像是一个放大镜，透过李宁公司，我们不仅可以看到它一家公司存在的问题，也能对整个行业的弊病有相当的了解。
在未来十年内，中国的运动品牌市场都将进入缓慢增长的时期，在某些年份，出现发展停滞也并不意外。尤其是在运动服装领域，短期内各大品牌都很难找到合适的突破口。在这样一个节骨眼上，谁能最先找到差异化竞争的出口，谁就能在寒冬之中建立起新一轮的竞争优势。
为了解决自己的问题，李宁先是在管理层方面进行大调整。创始人李宁重新出山，引入TPG的资金跟管理团队，并大刀阔斧地开始自己的渠道重振计划。也正是因为急于纠正过去几年所犯下的错误，才导致2012年李宁公司的账面会那么难看。
所费颇多，而最值得一提的是李宁对渠道的优化和调整，在表面的关店数字的背后，是一整套关于零售渠道的调整和扶助计划。自2013年年初开始实行的“有指导性订货会订单 快速补货 快速反应”的渠道管理营销模式，也确实在短时间内收到了成效：时隔几年之后，李宁终于又成功打造出了数款售罄率极高的产品，摆脱了过往高端产品叫好不叫座、中端产品表现平平、低端产品竞争乏力的状况。
但这些其实都不是李宁公司、李宁本人破局的关键所在。对于管理架构、公司文化、销售渠道的重整，都不过是为了让这家公司重回良性发展的轨道，不至于在宏观经济低迷的年代成为行业竞争的败将。真正破局的关键，在于对优质运动资源的抢夺，以及对整个体育产业链的扩张。
2012年年底，李宁公司与非凡中国“左手换右手”的股权交易事件，成为媒体热炒的话题，由于非凡中国明确提出的“体育社区”概念，这一举动被媒体解读为李宁本人试图进军地产业的征兆。
但实际上，时至今日，除了先后与部分地方政府合作，开工几个李宁体育公园之外，非凡中国在体育地产方面并未有太多的动作，转而强调自己在体育经纪与赛事运营等方面的作为。作为李宁公司的主要股东之一，非凡中国旗下握有中国国家体操队、中国国家跳水队、中国国家羽毛球队这样的金牌队资源，获得了中国羽毛球公开赛、亚洲羽毛球锦标赛、世界羽联超级系列赛总决赛的独家举办权，并开始涉足体育业与娱乐业的跨行业整合。原先被媒体强调的“体育社区”，如今反倒被非凡中国排除在核心业务之外，而归入“兄弟组织”一栏。
非凡中国的出现，体现出李宁本人已经走出只卖体育运动用品的固有思路，转而谋求在体育明星经纪、体育赛事管理、营销、咨询方面的新发展——伴随着国内各类体育赛事的不断普及与成熟，这将是一块比体育用品行业本身更为广阔的市场。而且，这也能让李宁公司本身在国内运动品牌的同质化竞争中建立起一种独特的优势。在非凡中国的客户名录中，除了李宁公司、雪铁龙公司、红牛公司之外，还有李宁公司在羽毛球市场上最大的竞争对手尤尼克斯，以及去年超越李宁公司，坐上国内运动用品榜首位置的安踏。
如果稍微捋一捋其中的关系的话，我们可以发现这样一种看起来颇为奇怪但又非常合理的状态：作为李宁所掌控的公司，非凡中国负责安踏公司、尤尼克斯公司的某位球星、某项赞助赛事的营销推广；非凡中国控股的李宁体育用品公司旗下的签约球星林丹，在非凡中国运营的赛事中打比赛，参加这家公司组织的各类商业推广活动。李宁的左右手，由此形成了合力。
最近的例子是，李宁公司成功签约中国大学生篮球联赛CUBA、CUBS，成功垄断包括初高中、CUBA、CUBS、NBL、CBA在内国内主要篮球联赛，只剩下国家队这最后一块“肥肉”还没有纳入囊中。而负责CUBA、CUBS联赛运营的，正是非凡中国。
这就是李宁破局的关键所在。跳出体育用品这一细分行业的竞争，将触角延伸到体育产业的整个链条中来，并利用自己在赛事资源、赛事组织营销上的压倒性优势，助推体育用品这一主业的复苏。未来1-2年内，李宁的财务报表依旧不会太好看，但只要上述计划执行得当，相信李宁将会是国内运动品牌第一个成功上岸的。
近两年内外受困的李宁寻求突围。
作为李宁的“难兄难弟”，匹克的自救方式不太相同。 2012年12月，一则“匹克收购李宁”的新闻被炮制出来，业界一片哗然。当时，一本名叫《中国经济和信息化》的刊物，言之凿凿地向外界透露：匹克董事长早在2010年就想过要与李宁“重组”，但一直没能成功。2年之后，伴随着李宁进入动荡的调整期，年亏20亿的新闻看起来还不够热闹，这样一则经不起仔细推敲的新闻的流出，简直就要点燃舆论的高潮。
话题虽很快得以澄清，却也从侧面呈现出整个国内运动品牌业界浮躁的作风。如果说李宁的浮躁源自于过度自信导致的盲目膨胀，那以匹克为代表的晋江系品牌的浮躁则表现为：沉浸于签约资源运作、造势所带来的短时成就，而忽略了产品与渠道的深度开发与建设，导致出现“跛脚”前行的状况。
从匹克发布的经营信息来看，这家公司已经尝到了“跛脚”前行的苦头。与李宁相比，匹克的店铺数量要多出近200家，但半年录得的营业收入仅为11.73亿元，仅为李宁的四成；利润率方面，李宁毛利率达到43.6%，匹克为34%——这与前述“匹克收购李宁”新闻中“李宁公司的成本控制和企业内部管理控制远不如匹克”的描述形成了鲜明的对比。
从品牌曝光率来说，匹克应该是国内位列前三的运动品牌。由于在签约资源上的得力运作，让匹克已然在国内外具备了相当强大的品牌影响力。从NBA、FIBA到WTA，长长的匹克签约名单，让这个品牌在消费者心中积累了相当高的人气。
匹克签约的眼光和手段在国内运动品牌的运作中确实堪称一绝。一开始，这家公司特别擅长签下一些看上去不怎么起眼，但所在球队被国内球迷热切关注的，而且总能在关键时刻中发挥决定性作用的球员，肖恩·巴蒂尔的长约就是最好的例子；后来，匹克也开始签下一些实力超群，但又不被其他品牌重视的老牌球员，如贾森·基德、托尼·帕克；最为重要的是，由于匹克签约的球员人数够多、覆盖面够大，而且都是针对性地签下具备打入季后赛实力球队的三四号人物，让匹克的签约球员总能跻身近几年的NBA总冠军，匹克的“冠军定律”由此不胫而走。
但“冠军定律”的浮现掩盖不了匹克在产品与渠道上的诸多问题。
一开始，匹克的问题集中在产品没有原创性，款式设计及物料工艺较为低端等问题上，巴蒂尔的前几代球鞋就带有明显的模仿痕迹，性能也不尽如人意。后来，匹克在北京建立起了完整的设计、创意团队，开始推出极具原创性的高端球星款式，但由于工厂工艺的限制以及成本控制等方面的因素，这些球星款式的市售并不尽如人意。
例如，肖恩·巴蒂尔的第六代战靴，在上市后就出现过大量货品前掌外底脱落的状况，导致匹克不得不针对这一问题进行了修改；另外一款提供给数名NBA球星使用的中端团队款球鞋，从设计到球星上脚到最终版本上市，足足花了3年时间，直到现在，仍有球员会在比赛中穿着这款球鞋——这在球星款式一年一换、半年一换的行业惯例中，多少有些突兀。
最重要的问题是，匹克加强了在中高端款式上的设计与研发，但却一直没能加强对低端款式的重视；而且，匹克的资源大部分都集中在篮球上，导致在跑鞋、休闲鞋领域鲜有拿得出手的产品，这在国内体育用品市场上来说，基本等同于一条腿走路：国内体育用品消费的主流仍以中低端跑鞋、休闲鞋为主，匹克虽然在篮球鞋这一细分领域内做到了国内第一的份额，但无助于改善自己在整个市场上的表现。
另外，匹克的渠道建设一直远远落后于李宁、安踏为首的第一团队，无论是对经销商的管理，还是一线门店的设计、陈列，匹克都慢了一拍，与同阵营的361度、鸿星尔克相比，也稍微落于下风。
目前来看，除了继续关店、清理库存之外，似乎也很难发现匹克已经有了破除“跛脚”之困的良方。从某种角度来说，匹克的困境也是晋江系品牌的缩影。在习惯了砸钱签明星、打广告，然后坐等经销商上门订货的方式之后，部分企业已经丧失了调整自救的能力与积极性，行业的洗牌势在必行。
最后值得一提的是中国动向的“过冬”方式。6年前，中国动向打出的运动时尚概念，让kappa这个专业运动品牌在国内成为时尚性感的代表，市值一度超越李宁，引来诸多公司的跟风效仿；6年后，中国动向2013年上半年国内收入已不足4亿，若不是日本区域业务的支撑及当年IPO海量的融资，以及公司投资的几只基金所得回报的补贴（中国动向投资了麦考林，阿里巴巴的云峰基金，中信夹层基金，熔煜基金），业绩只会更难看。
一家运动产品公司，居然要靠投资所得的收益来填补主业的窟窿，这究竟是一种值得称道的能力，还是一种莫名的悲哀？
这一次是公开数据显示，今年上半年，李宁、安踏、匹克、中国动向、361度、特步六大品牌关闭门店数量合计高达2249家，也就是说，6家公司平均每天关店12家。
其实，在简单冷漠的数字之外，经过这几年的调整与摸索，我们已经可以看出哪些公司还在裸泳，而哪些公司已经接近上岸了。或许很多人现在已经在猜测，再过几年，我们的运动品牌会剩下谁？
“李宁”式的破局野心
李宁公司是媒体在描述、评价国内运动品牌发展状况时最乐于列出的例子。作为中国这个行业公认的老大哥，近两年来，李宁是国内各大财经媒体最爱报道的公司之一。从最开始的赶超阿迪，到奥运后的换标策略，再到换标后的严重受挫，让出国内运动品牌榜首的位置……这家公司的一举一动，都能成为媒体的焦点，各种各样负面新闻的传出，也不免让人担心这家公司到底发生了什么问题。
但实际上，不管外界如何唱衰李宁，我们都必须意识到这样一点：这家公司的整体水平已在国内其他运动用品公司之上了，它在这个行业的地位和作用已不是领军者这么简单，而更像走在前面试错的先驱。对于排在后面的国内竞争者来说，观察、研究李宁在产品、市场、渠道、管理等等方面的举措，都能让自己得到些许帮助，少走一些弯路。
从目前的状况来看，李宁公司所遇到的困难与瓶颈，国内的竞争者基本也都遇到了。从库存高涨到渠道混乱，从产品策略摇摆，到资源整合乏力，李宁就像是一个放大镜，透过李宁公司，我们不仅可以看到它一家公司存在的问题，也能对整个行业的弊病有相当的了解。
在未来十年内，中国的运动品牌市场都将进入缓慢增长的时期，在某些年份，出现发展停滞也并不意外。尤其是在运动服装领域，短期内各大品牌都很难找到合适的突破口。在这样一个节骨眼上，谁能最先找到差异化竞争的出口，谁就能在寒冬之中建立起新一轮的竞争优势。
为了解决自己的问题，李宁先是在管理层方面进行大调整。创始人李宁重新出山，引入TPG的资金跟管理团队，并大刀阔斧地开始自己的渠道重振计划。也正是因为急于纠正过去几年所犯下的错误，才导致2012年李宁公司的账面会那么难看。
所费颇多，而最值得一提的是李宁对渠道的优化和调整，在表面的关店数字的背后，是一整套关于零售渠道的调整和扶助计划。自2013年年初开始实行的“有指导性订货会订单 快速补货 快速反应”的渠道管理营销模式，也确实在短时间内收到了成效：时隔几年之后，李宁终于又成功打造出了数款售罄率极高的产品，摆脱了过往高端产品叫好不叫座、中端产品表现平平、低端产品竞争乏力的状况。
但这些其实都不是李宁公司、李宁本人破局的关键所在。对于管理架构、公司文化、销售渠道的重整，都不过是为了让这家公司重回良性发展的轨道，不至于在宏观经济低迷的年代成为行业竞争的败将。真正破局的关键，在于对优质运动资源的抢夺，以及对整个体育产业链的扩张。
2012年年底，李宁公司与非凡中国“左手换右手”的股权交易事件，成为媒体热炒的话题，由于非凡中国明确提出的“体育社区”概念，这一举动被媒体解读为李宁本人试图进军地产业的征兆。
但实际上，时至今日，除了先后与部分地方政府合作，开工几个李宁体育公园之外，非凡中国在体育地产方面并未有太多的动作，转而强调自己在体育经纪与赛事运营等方面的作为。作为李宁公司的主要股东之一，非凡中国旗下握有中国国家体操队、中国国家跳水队、中国国家羽毛球队这样的金牌队资源，获得了中国羽毛球公开赛、亚洲羽毛球锦标赛、世界羽联超级系列赛总决赛的独家举办权，并开始涉足体育业与娱乐业的跨行业整合。原先被媒体强调的“体育社区”，如今反倒被非凡中国排除在核心业务之外，而归入“兄弟组织”一栏。
非凡中国的出现，体现出李宁本人已经走出只卖体育运动用品的固有思路，转而谋求在体育明星经纪、体育赛事管理、营销、咨询方面的新发展——伴随着国内各类体育赛事的不断普及与成熟，这将是一块比体育用品行业本身更为广阔的市场。而且，这也能让李宁公司本身在国内运动品牌的同质化竞争中建立起一种独特的优势。在非凡中国的客户名录中，除了李宁公司、雪铁龙公司、红牛公司之外，还有李宁公司在羽毛球市场上最大的竞争对手尤尼克斯，以及去年超越李宁公司，坐上国内运动用品榜首位置的安踏。
如果稍微捋一捋其中的关系的话，我们可以发现这样一种看起来颇为奇怪但又非常合理的状态：作为李宁所掌控的公司，非凡中国负责安踏公司、尤尼克斯公司的某位球星、某项赞助赛事的营销推广；非凡中国控股的李宁体育用品公司旗下的签约球星林丹，在非凡中国运营的赛事中打比赛，参加这家公司组织的各类商业推广活动。李宁的左右手，由此形成了合力。
最近的例子是，李宁公司成功签约中国大学生篮球联赛CUBA、CUBS，成功垄断包括初高中、CUBA、CUBS、NBL、CBA在内国内主要篮球联赛，只剩下国家队这最后一块“肥肉”还没有纳入囊中。而负责CUBA、CUBS联赛运营的，正是非凡中国。
这就是李宁破局的关键所在。跳出体育用品这一细分行业的竞争，将触角延伸到体育产业的整个链条中来，并利用自己在赛事资源、赛事组织营销上的压倒性优势，助推体育用品这一主业的复苏。未来1-2年内，李宁的财务报表依旧不会太好看，但只要上述计划执行得当，相信李宁将会是国内运动品牌第一个成功上岸的。
“跛脚” 的“匹克们”
作为李宁的“难兄难弟”，匹克的自救方式不太相同。 2012年12月，一则“匹克收购李宁”的新闻被炮制出来，业界一片哗然。当时，一本名叫《中国经济和信息化》的刊物，言之凿凿地向外界透露：匹克董事长早在2010年就想过要与李宁“重组”，但一直没能成功。2年之后，伴随着李宁进入动荡的调整期，年亏20亿的新闻看起来还不够热闹，这样一则经不起仔细推敲的新闻的流出，简直就要点燃舆论的高潮。
话题虽很快得以澄清，却也从侧面呈现出整个国内运动品牌业界浮躁的作风。如果说李宁的浮躁源自于过度自信导致的盲目膨胀，那以匹克为代表的晋江系品牌的浮躁则表现为：沉浸于签约资源运作、造势所带来的短时成就，而忽略了产品与渠道的深度开发与建设，导致出现“跛脚”前行的状况。
从匹克发布的经营信息来看，这家公司已经尝到了“跛脚”前行的苦头。与李宁相比，匹克的店铺数量要多出近200家，但半年录得的营业收入仅为11.73亿元，仅为李宁的四成；利润率方面，李宁毛利率达到43.6%，匹克为34%——这与前述“匹克收购李宁”新闻中“李宁公司的成本控制和企业内部管理控制远不如匹克”的描述形成了鲜明的对比。
从品牌曝光率来说，匹克应该是国内位列前三的运动品牌。由于在签约资源上的得力运作，让匹克已然在国内外具备了相当强大的品牌影响力。从NBA、FIBA到WTA，长长的匹克签约名单，让这个品牌在消费者心中积累了相当高的人气。
匹克签约的眼光和手段在国内运动品牌的运作中确实堪称一绝。一开始，这家公司特别擅长签下一些看上去不怎么起眼，但所在球队被国内球迷热切关注的，而且总能在关键时刻中发挥决定性作用的球员，肖恩·巴蒂尔的长约就是最好的例子；后来，匹克也开始签下一些实力超群，但又不被其他品牌重视的老牌球员，如贾森·基德、托尼·帕克；最为重要的是，由于匹克签约的球员人数够多、覆盖面够大，而且都是针对性地签下具备打入季后赛实力球队的三四号人物，让匹克的签约球员总能跻身近几年的NBA总冠军，匹克的“冠军定律”由此不胫而走。
但“冠军定律”的浮现掩盖不了匹克在产品与渠道上的诸多问题。
一开始，匹克的问题集中在产品没有原创性，款式设计及物料工艺较为低端等问题上，巴蒂尔的前几代球鞋就带有明显的模仿痕迹，性能也不尽如人意。后来，匹克在北京建立起了完整的设计、创意团队，开始推出极具原创性的高端球星款式，但由于工厂工艺的限制以及成本控制等方面的因素，这些球星款式的市售并不尽如人意。
例如，肖恩·巴蒂尔的第六代战靴，在上市后就出现过大量货品前掌外底脱落的状况，导致匹克不得不针对这一问题进行了修改；另外一款提供给数名NBA球星使用的中端团队款球鞋，从设计到球星上脚到最终版本上市，足足花了3年时间，直到现在，仍有球员会在比赛中穿着这款球鞋——这在球星款式一年一换、半年一换的行业惯例中，多少有些突兀。
最重要的问题是，匹克加强了在中高端款式上的设计与研发，但却一直没能加强对低端款式的重视；而且，匹克的资源大部分都集中在篮球上，导致在跑鞋、休闲鞋领域鲜有拿得出手的产品，这在国内体育用品市场上来说，基本等同于一条腿走路：国内体育用品消费的主流仍以中低端跑鞋、休闲鞋为主，匹克虽然在篮球鞋这一细分领域内做到了国内第一的份额，但无助于改善自己在整个市场上的表现。
另外，匹克的渠道建设一直远远落后于李宁、安踏为首的第一团队，无论是对经销商的管理，还是一线门店的设计、陈列，匹克都慢了一拍，与同阵营的361度、鸿星尔克相比，也稍微落于下风。
目前来看，除了继续关店、清理库存之外，似乎也很难发现匹克已经有了破除“跛脚”之困的良方。从某种角度来说，匹克的困境也是晋江系品牌的缩影。在习惯了砸钱签明星、打广告，然后坐等经销商上门订货的方式之后，部分企业已经丧失了调整自救的能力与积极性，行业的洗牌势在必行。
最后值得一提的是中国动向的“过冬”方式。6年前，中国动向打出的运动时尚概念，让kappa这个专业运动品牌在国内成为时尚性感的代表，市值一度超越李宁，引来诸多公司的跟风效仿；6年后，中国动向2013年上半年国内收入已不足4亿，若不是日本区域业务的支撑及当年IPO海量的融资，以及公司投资的几只基金所得回报的补贴（中国动向投资了麦考林，阿里巴巴的云峰基金，中信夹层基金，熔煜基金），业绩只会更难看。
一家运动产品公司，居然要靠投资所得的收益来填补主业的窟窿，这究竟是一种值得称道的能力，还是一种莫名的悲哀？