校长执掌一所学校,心中一定要有目标,在你任期内,要把学校办成什么样子,也就是要为学校绘就一张“蓝图”。就像在海上航行,第一位的工作就是明确目标,如果你不知道目的地在哪,那么,什么风都是顺风。“一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织,必定难成大器”,“有了衷心渴望实现的目标,大家会努力学习,追求卓越,不是他们被要求这样做,而是因为他们衷心希望如此”。因此,强化目标意识,提高制定并实施办学目标的能力是学校一切工作的出发点。
　　在制定并实施办学目标时,应注意以下几个方面的问题:
　　第一,目标制定的全员性。制定目标不是校长一个人的事,也不是校级领导班子几个人的事,而是全体教职员工共同的事情。如果只是你一个人或班子几个人闭门造车,制定出一个所谓的办学目标,员工不理解、不认同、不领会,当然更谈不上自觉地去践行,那么这样一个目标是起不到多大作用的。禅宗曾提出一个问题:“若林中树倒时无人听见,会有声响吗?”答曰:“没有。”树倒了,确实会产生声波,但除非有人感知到了,否则,就是没有声响。所以,校长要把办学目标制定的过程变成全员参与、上下发动、搅动思想、凝聚智慧、聚集力量的过程,只有这样,才能在全校范围内形成一个互相激荡、同频共振的“气场”。
　　第二,目标要清晰、简明。目标不同于国家的教育方针、教育政策,更不是教育行政部门的年度工作部署,不能以这些代替学校的办学目标。要科学分析国家和区域教育的形势和发展趋势、学校的办学历史和现状、主客观条件、社区的学校布局、人口波动情况等等因素,制定出思路清晰、切实可行的办学目标。这样,工作上为什么忙,是否忙到关键处,才有归依和准绳。而且办学目标不同于学期或学年具体的工作计划,它的表述要做到简洁明了,最好是“一分钟目标”——一个目标连同其实施方案不应超过一张纸。这样的目标绝不会让你陷入文山会海中,也绝不会让你在各种犹豫与选择中浪费时间。
　　第三,目标指向要集中,重点突出。学校办学目标要高度概括,要抓住主要矛盾,提炼出办学治校的核心因素和关键问题,不要试图提出两个以上乃至十几个目标,多重点就是无重点,多功能就是无功能。在一个时期内,目标多了,要么多头并进,分散精力,要么要求太多,失去信心。试想,让一个人接住你抛出去的一个球很容易,但若要他同时接住你抛出的5个球、7个球,恐怕就很难了。管理界的重要定律“手表定律”告诉我们:只有一只手表,可以知道是几点,有两只或两只以上的手表,便无法确定是几点。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间,反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
　　第四,目标要相对稳定。教育是慢功夫,我们需要遵循教育规律,通过持之以恒的努力一步一步地去逼近工作目标。所以,校长需要“静心”,可以结合不同时期的形势和发展要求,对办学目标作些调整、完善,但切忌一任校长一个想法,或同一个校长朝令夕改。校长要处理好前任、现任、后任的关系,继承、稳定、发展的关系。如果每位新校长都把前任的东西掀个“底朝天”,像某些地方的领导那样,前任把开发区建在东边,他来了以后偏偏要建到西边去,那么,我们的教育——培养人的工作——是经不起这样“折腾”的。
　　第五,目标要坚持。目标一经制定,就应该成为学校一切工作的重要指针。在这个过程中要避免两个问题:一是有意的偏离。工作中一遇到困难、挫折,就寻找这样那样的理由、借口,对办学目标作变通、打折扣。二是无意的偏离。就像很多会议一样,开始还能够扣紧主题,但谈着谈着就不自觉地“跑题”了。要知道,一旦偏离目标,工作往往是低效的,甚至是无效的。所以,校长要带领全体教职员工克服实施过程中的一切困难,时时、事事、处处想着终极目标,对准终极目标。只有这样,你迈出的每一步方向才是正确的,不管哪一天干哪一件事都不会违背你为之确定的最重要的标准,你做的每一件事都会为最终目标作出有意义的贡献。◆(作者系江西教育学院教育系主任、教授)