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摘要:绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理,是基于企业战略之上的一种管理活动,能最大限度地激励员工,能够加强并促进组织良好的沟通,同时还能客观公正地评价企业、部门和员工多个层面的业绩。国家电网公司为实现“一强三优”现代公司建设目标,提出在全公司实施全员绩效管理,逐步建立以能力和业绩为导向的激励约束机制,实现以业绩考核企业,以绩效评价员工,持续提高员工能力和业绩,提升企业管理水平。
关键词:绩效管理;流程;绩效诊断
作者简介:夏传龙(1970-),男,河南息县人,河南省电力公司鹤壁供电公司,高级经济师,主要研究方向:企业人力资源管理。(河南 鹤壁 458030)
当前很多企业普遍存在的一个共识是:绩效考核就是绩效管理,绩效只要考核就行,不用管理。其实,绩效考核只是绩效管理的一个阶段、一个环节,是绩效管理不可或缺的组成部分,可以为企业绩效管理的改善提供很有价值的资料,但绩效考核本身不能提高员工的绩效,单纯做考核也不能根本上保证其公平与公正,没有完善的绩效管理体系和流程,就无法使企业的目标真正落到实处。
因此,要想有效实施绩效管理,必须从流程上下工夫,设计完善的绩效管理流程并使之得到有效的实施,使企业的绩效管理一开始就步入正道,这才是绩效管理问题的解决之道。
一、绩效管理的流程
绩效管理是以企业发展战略为导向,通过对目标的分解使管理者与员工在工作任务、任务要求以及努力方向上达成共识,并根据一定的评估标准和方法进行检查和评价,激励员工持续改进工作绩效,最终实现企业发展目标的一种管理方法。
绩效管理是企业管理的一种有效手段和工具,是一个系统的管理工程,具有完善的流程和体系。因此,绩效管理首先要清楚它的流程,使企业的绩效管理在一开始就步入正道。一个完善的绩效管理体系由绩效计划、绩效跟踪与辅导、绩效分析与评价、绩效激励与改善以及持续不断的沟通过程组成。这就是绩效管理体系的组成部分,也是绩效管理体系的流程。
二、管理者如何执行绩效管理的流程
流程制定出来,如果不能得到有效的执行,绩效管理同样要归于失败。在绩效管理中,部门负责人是绩效管理实施的主体,起着桥梁的作用,上对公司的绩效管理体系负责,下对下属员工的绩效提高负责。这就要求部门负责人转变观念,从而理解和执行绩效管理。所以,在实施绩效管理之前,首先要对公司领导班子和部门负责人进行辅导,尤其是取得企业高层管理者的支持和鼓励,使这些人主动学习绩效管理知识,树立正确的绩效管理理念,熟悉工作流程和操作方法,使之真正发挥绩效管理者的角色,承担自己应该承担的责任,做自己应该做的工作。
根据绩效管理的流程,部门负责人要处理好管理和绩效管理的关系,实现由管理者向“绩效经理”角色的转变,做好五方面的工作,扮演好五个角色,承担起绩效管理的责任。五个方面的工作即是绩效管理的五个构件,五个角色与之相对应,即:合作伙伴;辅导员;记录员;公证员;诊断专家。
1.合作伙伴
绩效管理是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具,这是由管理者和员工以共同合作方式来完成的。管理者与员工的关系不是对立的,在绩效问题上应该是平等的、相互合作的,因为管理者的工作通过员工完成,员工的绩效决定了管理者工作目标完成的质量。管理者为了提高绩效,完成目标,就有必要与员工就工作任务、绩效目标等问题进行沟通,在双方充分理解和认同的基础上,结合员工的岗位说明书和特点,共同制定员工的年度绩效目标,并签订绩效协议书。
众所周知,绩效管理是“我要做”而不是“要我做”,这也是有效实施绩效管理的前提。既然员工要做绩效管理的主人,主动地为自己的绩效提高努力,管理者就有责任、有义务帮助员工及时了解组织目标的调整、工作内容和工作的重要性发生的变化,指出工作不足之处等信息以及如何改进绩效、提高技能;当环境或任务以及面临的困难发生变化时,及时给予员工管理者的资源和帮助,使员工不至于处于孤立无援的境地。
所以帮助员工,与员工一起为其制定绩效目标是管理者自愿的,因为管理者与员工是绩效合作伙伴,为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标,对员工负责的同时就是管理者对自己负责。通过这些工作,管理者与员工达成一致目标,员工清楚自己的工作方向,便于员工实现自我管理。这为后续的绩效管理开了一个好头,可能开始有些困难,但万事开头难,好的开始是成功的一半,绩效目标的制定就是一个良好的开端。
2.辅导员
绩效目标制定以后,管理者的工作重点应转向对员工进行有效的过程辅导,即做一名辅导员,与员工保持及时、真诚的沟通,持续不断地辅导员工提升业绩,从而帮助员工实现绩效目标。这也是管理者和员工共同学习、共同提高和完成绩效的过程。所以整个绩效管理的核心工作就是沟通,而沟通也贯穿于绩效管理的整个流程。
有效的辅导应该是:随着目标的实现过程,辅导沟通是连续的;不仅限于在一些正式会议上,强调非正式沟通的重要性;明确并加强对实现目标的期望值;激励员工,对员工施加推动力;从员工获得反馈并直接参与;针对结果目标和行为目标。
绩效目标是具有挑战性又可以实现的,但在实现的过程中难免会有困难,出现障碍和挫折,这需要管理者与员工保持沟通,及时了解员工的工作进度,帮助员工改进业绩,提升水平。绩效沟通的内容包括五方面。
(1)阶段工作目标(任务)完成情况。主要是对员工过去一个阶段绩效考评结果交换看法,以寻求达成共识。
(2)完成工作过程中的优良表现。主要是挖掘员工工作中的闪光点,但表扬一定要具体,表扬的内容要以事实为依据,态度要明确。
(3)指出需要改进的地方。应针对具体问题,明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位,哪些地方还可以提高,同时提出自己的建议。
(4)协助员工制订改进工作计划。帮助员工对需要改进的地方制定改进措施和行动计划,对事实过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助。
(5)下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。即管理者和员工一起讨论、确定工作目标、完成进度表和检查考核计划,让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。
可见,沟通不是仅仅在开始,也不是仅仅在结束,而是贯穿于绩效管理的整个过程,并且需要持续不断地进行。因此,业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说,可能是一个挑战,会挑战一些领导和员工原有的工作习惯和思维方式,这就要求管理者必须保持恒心和毅力,加强与员工的沟通,坚持不断地推行,确保绩效管理取得实效。
3.记录员
绩效管理是一件复杂且细化的工作,对管理者而言,需要对员工进行目标规划,建立管理日志、考勤记录、统计资料和接受述职等,以便在对被考评人绩效表现充分了解的基础上,进行客观、公正的评价,并制定和实施在职辅导计划。但要想做合格的裁判员,管理者要先扮演好记录员的角色,记录下员工绩效表现的细节,形成绩效管理的文档,以作为绩效考核的依据,确保绩效考核有理有据,公平公正。
信息收集的方法很多,可以通过工作记录(或工作日志)体现出来,如业务具体数据、工作表单或工作票、操作票等。也可以通过直接观察员工在工作中的表现,并记录下来,如管理者看到员工粗鲁地与客户讲话,或看到员工在完成自己的工作之后热情地帮助其他同事工作等。另外,他人反馈的信息,即当员工的工作是为他人提供服务时或者与他人建立联系时,可以从员工提供服务的对象那里得到有关信息。这样,管理者就可以掌握员工的全部资料。
及时、准确、全面地收集并记录绩效信息对绩效管理的有效开展是必不可少的。客观、公正的评估一定不会是凭感觉进行的,而是以事实为依据。翔实的员工绩效表现记录能够在争议发生时提供事实依据。一旦员工对考核有疑问就可以利用以上记录的信息,这些记录既可以保护公司的利益,也可以保护当事员工的利益。
4.公证员
绩效考核是绩效管理的一个较为重要的环节,也是备受员工关注的。绩效考核就是对员工在过去一段时期内的表现作出评价,并作为公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以,公平、公正显得至关重要。
绩效考核是公开的、透明的。在绩效管理过程中,管理者和员工通过认真平等的沟通,对未来一段时间(通常是一年)的工作目标和任务达成一致,确立员工未来一年的工作目标,管理者通过与员工进行全面细致的沟通,并做好员工的绩效记录,从而可以让管理者作为第三者即公证员来公证员工的考核结果。因为考核的结果是员工自己决定的,工作做得如何,通过绩效目标、平时的沟通、管理者的记录都可以体现出来,所以绩效结果十分清楚。
管理者之所以可以作为公证员来对员工进行考核,主要是因为前面三个角色铺垫的结果。而绩效管理所追求的目标,就是让员工自己管理自己的绩效,成为自己的绩效专家。
5.诊断专家
绩效管理的根本目的是改善员工的绩效,从而提高公司的绩效,所以,绩效考核的结果一定要反馈给员工,这是绩效管理的重要流程。绩效反馈面谈就是管理者和员工坐在一起,双方对绩效考核结果取得一致的看法,指出优点所在和待改进的缺点,让员工了解自己工作中的不足,并对某项缺点的改进计划达成共识,当好诊断专家。
如果要对一个员工的绩效进行诊断,我们可以从知识、技能、态度和外部障碍这四个方面进行,综合四方面的信息,提出员工需要改善的绩效表现。比如某公司管理者对员工的绩效诊断:在绩效诊断的基础上,管理者要与员工进行充分沟通,为员工制定绩效改进计划,放入下一个绩效周期加以改进和提高。
三、结束语
上述五种角色扮演的过程实际上就是企业绩效管理的执行过程,是绩效管理的落实过程,角色扮演好,流程执行好了,绩效管理就一定能得到有效的实施,收到良好的效果,而且会远远超出我们的想象。
(责任编辑:刘辉)
关键词:绩效管理;流程;绩效诊断
作者简介:夏传龙(1970-),男,河南息县人,河南省电力公司鹤壁供电公司,高级经济师,主要研究方向:企业人力资源管理。(河南 鹤壁 458030)
当前很多企业普遍存在的一个共识是:绩效考核就是绩效管理,绩效只要考核就行,不用管理。其实,绩效考核只是绩效管理的一个阶段、一个环节,是绩效管理不可或缺的组成部分,可以为企业绩效管理的改善提供很有价值的资料,但绩效考核本身不能提高员工的绩效,单纯做考核也不能根本上保证其公平与公正,没有完善的绩效管理体系和流程,就无法使企业的目标真正落到实处。
因此,要想有效实施绩效管理,必须从流程上下工夫,设计完善的绩效管理流程并使之得到有效的实施,使企业的绩效管理一开始就步入正道,这才是绩效管理问题的解决之道。
一、绩效管理的流程
绩效管理是以企业发展战略为导向,通过对目标的分解使管理者与员工在工作任务、任务要求以及努力方向上达成共识,并根据一定的评估标准和方法进行检查和评价,激励员工持续改进工作绩效,最终实现企业发展目标的一种管理方法。
绩效管理是企业管理的一种有效手段和工具,是一个系统的管理工程,具有完善的流程和体系。因此,绩效管理首先要清楚它的流程,使企业的绩效管理在一开始就步入正道。一个完善的绩效管理体系由绩效计划、绩效跟踪与辅导、绩效分析与评价、绩效激励与改善以及持续不断的沟通过程组成。这就是绩效管理体系的组成部分,也是绩效管理体系的流程。
二、管理者如何执行绩效管理的流程
流程制定出来,如果不能得到有效的执行,绩效管理同样要归于失败。在绩效管理中,部门负责人是绩效管理实施的主体,起着桥梁的作用,上对公司的绩效管理体系负责,下对下属员工的绩效提高负责。这就要求部门负责人转变观念,从而理解和执行绩效管理。所以,在实施绩效管理之前,首先要对公司领导班子和部门负责人进行辅导,尤其是取得企业高层管理者的支持和鼓励,使这些人主动学习绩效管理知识,树立正确的绩效管理理念,熟悉工作流程和操作方法,使之真正发挥绩效管理者的角色,承担自己应该承担的责任,做自己应该做的工作。
根据绩效管理的流程,部门负责人要处理好管理和绩效管理的关系,实现由管理者向“绩效经理”角色的转变,做好五方面的工作,扮演好五个角色,承担起绩效管理的责任。五个方面的工作即是绩效管理的五个构件,五个角色与之相对应,即:合作伙伴;辅导员;记录员;公证员;诊断专家。
1.合作伙伴
绩效管理是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具,这是由管理者和员工以共同合作方式来完成的。管理者与员工的关系不是对立的,在绩效问题上应该是平等的、相互合作的,因为管理者的工作通过员工完成,员工的绩效决定了管理者工作目标完成的质量。管理者为了提高绩效,完成目标,就有必要与员工就工作任务、绩效目标等问题进行沟通,在双方充分理解和认同的基础上,结合员工的岗位说明书和特点,共同制定员工的年度绩效目标,并签订绩效协议书。
众所周知,绩效管理是“我要做”而不是“要我做”,这也是有效实施绩效管理的前提。既然员工要做绩效管理的主人,主动地为自己的绩效提高努力,管理者就有责任、有义务帮助员工及时了解组织目标的调整、工作内容和工作的重要性发生的变化,指出工作不足之处等信息以及如何改进绩效、提高技能;当环境或任务以及面临的困难发生变化时,及时给予员工管理者的资源和帮助,使员工不至于处于孤立无援的境地。
所以帮助员工,与员工一起为其制定绩效目标是管理者自愿的,因为管理者与员工是绩效合作伙伴,为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标,对员工负责的同时就是管理者对自己负责。通过这些工作,管理者与员工达成一致目标,员工清楚自己的工作方向,便于员工实现自我管理。这为后续的绩效管理开了一个好头,可能开始有些困难,但万事开头难,好的开始是成功的一半,绩效目标的制定就是一个良好的开端。
2.辅导员
绩效目标制定以后,管理者的工作重点应转向对员工进行有效的过程辅导,即做一名辅导员,与员工保持及时、真诚的沟通,持续不断地辅导员工提升业绩,从而帮助员工实现绩效目标。这也是管理者和员工共同学习、共同提高和完成绩效的过程。所以整个绩效管理的核心工作就是沟通,而沟通也贯穿于绩效管理的整个流程。
有效的辅导应该是:随着目标的实现过程,辅导沟通是连续的;不仅限于在一些正式会议上,强调非正式沟通的重要性;明确并加强对实现目标的期望值;激励员工,对员工施加推动力;从员工获得反馈并直接参与;针对结果目标和行为目标。
绩效目标是具有挑战性又可以实现的,但在实现的过程中难免会有困难,出现障碍和挫折,这需要管理者与员工保持沟通,及时了解员工的工作进度,帮助员工改进业绩,提升水平。绩效沟通的内容包括五方面。
(1)阶段工作目标(任务)完成情况。主要是对员工过去一个阶段绩效考评结果交换看法,以寻求达成共识。
(2)完成工作过程中的优良表现。主要是挖掘员工工作中的闪光点,但表扬一定要具体,表扬的内容要以事实为依据,态度要明确。
(3)指出需要改进的地方。应针对具体问题,明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位,哪些地方还可以提高,同时提出自己的建议。
(4)协助员工制订改进工作计划。帮助员工对需要改进的地方制定改进措施和行动计划,对事实过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助。
(5)下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。即管理者和员工一起讨论、确定工作目标、完成进度表和检查考核计划,让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。
可见,沟通不是仅仅在开始,也不是仅仅在结束,而是贯穿于绩效管理的整个过程,并且需要持续不断地进行。因此,业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说,可能是一个挑战,会挑战一些领导和员工原有的工作习惯和思维方式,这就要求管理者必须保持恒心和毅力,加强与员工的沟通,坚持不断地推行,确保绩效管理取得实效。
3.记录员
绩效管理是一件复杂且细化的工作,对管理者而言,需要对员工进行目标规划,建立管理日志、考勤记录、统计资料和接受述职等,以便在对被考评人绩效表现充分了解的基础上,进行客观、公正的评价,并制定和实施在职辅导计划。但要想做合格的裁判员,管理者要先扮演好记录员的角色,记录下员工绩效表现的细节,形成绩效管理的文档,以作为绩效考核的依据,确保绩效考核有理有据,公平公正。
信息收集的方法很多,可以通过工作记录(或工作日志)体现出来,如业务具体数据、工作表单或工作票、操作票等。也可以通过直接观察员工在工作中的表现,并记录下来,如管理者看到员工粗鲁地与客户讲话,或看到员工在完成自己的工作之后热情地帮助其他同事工作等。另外,他人反馈的信息,即当员工的工作是为他人提供服务时或者与他人建立联系时,可以从员工提供服务的对象那里得到有关信息。这样,管理者就可以掌握员工的全部资料。
及时、准确、全面地收集并记录绩效信息对绩效管理的有效开展是必不可少的。客观、公正的评估一定不会是凭感觉进行的,而是以事实为依据。翔实的员工绩效表现记录能够在争议发生时提供事实依据。一旦员工对考核有疑问就可以利用以上记录的信息,这些记录既可以保护公司的利益,也可以保护当事员工的利益。
4.公证员
绩效考核是绩效管理的一个较为重要的环节,也是备受员工关注的。绩效考核就是对员工在过去一段时期内的表现作出评价,并作为公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以,公平、公正显得至关重要。
绩效考核是公开的、透明的。在绩效管理过程中,管理者和员工通过认真平等的沟通,对未来一段时间(通常是一年)的工作目标和任务达成一致,确立员工未来一年的工作目标,管理者通过与员工进行全面细致的沟通,并做好员工的绩效记录,从而可以让管理者作为第三者即公证员来公证员工的考核结果。因为考核的结果是员工自己决定的,工作做得如何,通过绩效目标、平时的沟通、管理者的记录都可以体现出来,所以绩效结果十分清楚。
管理者之所以可以作为公证员来对员工进行考核,主要是因为前面三个角色铺垫的结果。而绩效管理所追求的目标,就是让员工自己管理自己的绩效,成为自己的绩效专家。
5.诊断专家
绩效管理的根本目的是改善员工的绩效,从而提高公司的绩效,所以,绩效考核的结果一定要反馈给员工,这是绩效管理的重要流程。绩效反馈面谈就是管理者和员工坐在一起,双方对绩效考核结果取得一致的看法,指出优点所在和待改进的缺点,让员工了解自己工作中的不足,并对某项缺点的改进计划达成共识,当好诊断专家。
如果要对一个员工的绩效进行诊断,我们可以从知识、技能、态度和外部障碍这四个方面进行,综合四方面的信息,提出员工需要改善的绩效表现。比如某公司管理者对员工的绩效诊断:在绩效诊断的基础上,管理者要与员工进行充分沟通,为员工制定绩效改进计划,放入下一个绩效周期加以改进和提高。
三、结束语
上述五种角色扮演的过程实际上就是企业绩效管理的执行过程,是绩效管理的落实过程,角色扮演好,流程执行好了,绩效管理就一定能得到有效的实施,收到良好的效果,而且会远远超出我们的想象。
(责任编辑:刘辉)