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摘 要：中国入世以来对企业的成本控制和预算管理提出了更高的要求，全面预算管理作为一种能够深入融入到公司各个业务领域，较为全面地反映公司努力经营的目标和内部经营管理的工具，能够较好地将公司的战略、市场反应能力和风险管理等结合起来。主要对HB公司全面预算管理构建——理论与实践进行研究。
关键词：HB公司；全面预算管理；预算编制；预算执行
中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）24-0141-02
一、全面预算管理的基本特点
所谓预算，就是用货币来计量，将决策的目标具体地、系统地反映出来。全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全员、全额、全程的特点。
1.全面预算管理是战略工具。
2.全面预算管理是高效配置资源的工具。
3.全面预算管理是经营过程监控的有力手段。
4.全面预算管理是绩效评价考核的科学依据。
二、HB公司全面预算研究
HB汽车零部件制造有限公司（以下简称HB公司）成立于2004年，公司的前身是LF汽车焊装件有限公司，于2009年3月增资、更名。公司目前注册资本3 200万元，在职员工600余人。
公司专业生产汽车各类油箱、前梁焊接总成等各类车架焊接总成、各类车身结构冲压件、转向节等产品，拥有焊接生产线2条；冲压生产线3条；机加生产线1条，具备了从新品开发、工艺设计到投产、制造的多方位服务能力和综合配套能力，为HF集团、沈阳华晨金杯汽车有限公司、一汽集团吉林轻型车厂等整车生产厂家提供汽车零部件产品，是行业内规模较大的汽车零部件生产企业。
（一）HB公司全面预算制度
全面預算是指企业结合整体目标及资源调配能力，经过合理预测、综合计算和全面平衡，对当年或者超过一个年度的生产经营和财务事项进行相关额度、经费的计划和安排的过程。预算实质上是企业内部的一部经营法律，它使得企业管理在计划、组织、协调、控制方面有法可依，而最终协助管理层实现企业的战略目标。
1.预算管理原则。预算管理作为调动企业各层次员工的工作积极性，优化企业的资源配置的重要手段，遵循以下管理原则：（1）预算管理必须与发展战略相一致。（2）通过预算管理来战略性分配资源。（3）降低预算的复杂性并缩短预算制定周期。（4）正确处理集权与分权的关系。（5）成本控制与预算管理相联系。（6）指标体系突出量化指标考核。
2.预算组织结构。（1）预算委员会。预算委员会在HB公司预算管理组织体系中居于核心地位，在董事会授权下处理和决定全面预算管理的重大事宜。预算委员会主要由以下人员构成：HB公司总经理、副总经理、总会计师。预算委员会主任由HB公司总经理担任，副主任由HB公司总会计师担任。（2）预算管理办公室。预算管理办公室是预算委员会的常设机构，挂靠财务部和综合部，由总会计师、财务审计部部长、发展规划部部长及部门具体经办人员组成。预算管理办公室主任由总会计师担任；预算管理办公室副主任由财务审计部部长和发展规划部部长担任。（3）预算执行组织。HB公司预算执行组织是经营层和各作业中心（各具体职能部门和车间）。
3.预算编制原则。HB公司的预算编制遵循以下基本原则。（1）HB公司第一负责人对HB公司的全面预算管理工作负全责。（2）坚持实事求是、客观、合理、科学的原则。（3）认真贯彻、执行国家和公司的财经政策制度，遵守财经纪律的原则。（4）积极采纳员工增产增效节约建议的原则。（5）根据公司生产经营及财务成本管理现状，采用先进的定额标准（即材料、工时、工具、动力、费用定额标准）的原则。（6）量入为出，节减开支、紧缩预算、促进生产的原则。（7）遵守国家对财务成本管理的统一规定，各项目、内容、计算方法与财务成本结算的内容、方法一致的原则。
4.预算编制依据。预算作为企业财务管理的重要组成部分，编制的过程必须严格依照企业内部与外部的实际情况。HB公司的预算是在充分考虑企业所处客观环境的基础上编制的。（1）预测市场形势和趋势。（2）国家及上级部门的要求和规定。（3）公司预算期经营目标。（4）历史及同行业有关资料。（5）产品市场价格及内部物资、劳务及产品计划价格。（6）材料消耗、工时等定额。（7）费用开支标准。（8）技改项目、科研、新品投入计划。
5.预算编制时间和方式。HB公司预算以年度方式组织编制，即预算年度为每年的1月1日至12月31日，从9月份开始启动次年的全面预算编制，按照年度预算编制计划执行。
6.预算编制内容。HB公司的预算编制包括业务计划、经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算。（1）业务计划。业务计划是连接战略目标和预算间的桥梁，是对业务活动的具体描述。业务计划具有承上启下的作用，由业务部门根据自身工作予以制定，作为整个预算管理的基础。业务计划必须详细制定，达到“可操作、可检查、可分析”的要求，由公司的发展规划部牵头编制。（2）经营预算。经营预算主要包括主营业务收入预算、生产成本预算和营业、管理费用预算等。生产成本和费用预算主要包括直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、其他营运成本支出预算、期末存货预算、销售费用预算和管理费用预算等，由各归口部门牵头编制。（3）资本预算。资本预算包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算。由发展规划部牵头编制。（4）筹资预算是对预算期内需要借入的长短期借款以及借款还本付息的预算。由财务部牵头编制。（5）财务预算。财务预算是在预测和决策的基础上，围绕战略目标，对一定时期内资金取得和投放、各项收入和支出、经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排，由财务部综合编制。
7.预算调整条件。发生下列情况之一时，HB公司可以调整预算指标：（1）公司决定追加（或缩减）营运任务。（2）市场形势发生重大变化，需要调整销售预算。（3）国家相关政策发生重大变化。（4）生产条件发生重大变化。（5）不可抗力的作用。（6）其他导致财务预算执行结果产生重大偏差的情况出现。 8.预算分析与考核。（1）预算分析。各预算单位定期收集财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分分析反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。预算管理办公室汇总整理各预算中心的分析结果，进行预算执行情况的分析并逐级上报。针对预算的执行偏差，各预算单位充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议，提交预算管理常设机构和预算管理委员会研究决定。（2）预算考核。HB公司设立考核办公室，每季度对各分子公司、部门、预算中心的实际预算执行情况进行考核。考核办公室根据指标的完成情况（如单车加工费用、存货周转率等）进行考核，考核报告提交预算管理常设机构，作为改进内部经营管理和预算评价的一项重要参考。
（二）HB公司全面预算存在的问题
1.基层业务部门人员预算意识淡薄，填报数据不实。由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，公司的生产、销售等基层业务部门在编制本部门的预算时不认真分析，呈報数据与实际偏差较大，削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算缺乏可操作性。有的部门蓄意夸大业务活动预计耗用的资源量及作业难度或蓄意压缩业务活动预计产出水平，使实际业绩增大以谋取较高的奖励性报酬；或是通过编制有足够弹性的预算指标，防止经营不确定性导致无法完成预算的风险：或是通过提高资源耗用预算目标，争夺有限的稀缺资源，降低本部门完成全面预算指标的难度。
2.预算执行者强调业务的特殊性而使预算控制不力。在预算执行过程中，出于各种不同的目的，预算执行者会强调自己业务的特殊性，使预算方案和指标不能坚持执行，经营业务和财务收支还是十分随意，导致预算管理虎头蛇尾。
3.预算管理相应的控制和业绩评价机制不健全。奖惩制度不合理，导致业绩评价不公平、不客观，从而挫伤员工的积极性，使他们不认同预算管理，最终导致预算管理失败。预算应成为一个系统的过程，对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视，忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。同时，由于相应的预算考评制度不能真正到位，造成预算不能成为企业的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性。
（三）改进建议
1.执行严格而完善的预算执行与控制体系。HB公司应当及时将年度财务预算指标细化为季度、月度预算，层层落实到各业务部门，落实财务预算执行责任。同时，要严格执行经核定的年度财务预算，对重大事项以及成本费用预算执行情况的要时时跟踪和监督，明确超预算资金追加审批程序和权限，并应对财务预算的具体执行情况进行跟踪监测，及时分析预算执行差异的原因，以采取相应的解决措施。
2.坚持预算“刚性原则”与“弹性原则”相结合。在预算的执行过程中，必须要贯彻“刚性原则”，但同时要考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的重大影响。对预算产生重大影响的，经预算委员会评估，可按照严格的程序进行预算调整，对例外事项进行管理，才能保证预算的准确性和预算控制的有效性。
3.严格落实绩效考核制度，推动全面预算实施。全面预算的执行不力，与职工的绩效考核落实不严格有直接关系，HB公司应认真分析实际与预算之间的差异，剔除不可控的因素，而对可控的因素追溯执行的好坏予以评价，给予执行者相应的奖惩。
另外，应把科学的全面预算管理思想和有效的全面预算管理体系以及有序的全面预算管理组织溶入信息化管理平台，以提高全面预算管理的效率和效力。同时通过现代化信息系统使企业信息流有效整合，使企业始终处于科学决策的信息前沿。
参考文献：
[1] 申萌.全面预算管理存在的问题及应对措施[J].当代经济，2014，（10）.
[责任编辑 陈凤雪]
关键词：HB公司；全面预算管理；预算编制；预算执行
中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）24-0141-02
一、全面预算管理的基本特点
所谓预算，就是用货币来计量，将决策的目标具体地、系统地反映出来。全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全员、全额、全程的特点。
1.全面预算管理是战略工具。
2.全面预算管理是高效配置资源的工具。
3.全面预算管理是经营过程监控的有力手段。
4.全面预算管理是绩效评价考核的科学依据。
二、HB公司全面预算研究
HB汽车零部件制造有限公司（以下简称HB公司）成立于2004年，公司的前身是LF汽车焊装件有限公司，于2009年3月增资、更名。公司目前注册资本3 200万元，在职员工600余人。
公司专业生产汽车各类油箱、前梁焊接总成等各类车架焊接总成、各类车身结构冲压件、转向节等产品，拥有焊接生产线2条；冲压生产线3条；机加生产线1条，具备了从新品开发、工艺设计到投产、制造的多方位服务能力和综合配套能力，为HF集团、沈阳华晨金杯汽车有限公司、一汽集团吉林轻型车厂等整车生产厂家提供汽车零部件产品，是行业内规模较大的汽车零部件生产企业。
（一）HB公司全面预算制度
全面預算是指企业结合整体目标及资源调配能力，经过合理预测、综合计算和全面平衡，对当年或者超过一个年度的生产经营和财务事项进行相关额度、经费的计划和安排的过程。预算实质上是企业内部的一部经营法律，它使得企业管理在计划、组织、协调、控制方面有法可依，而最终协助管理层实现企业的战略目标。
1.预算管理原则。预算管理作为调动企业各层次员工的工作积极性，优化企业的资源配置的重要手段，遵循以下管理原则：（1）预算管理必须与发展战略相一致。（2）通过预算管理来战略性分配资源。（3）降低预算的复杂性并缩短预算制定周期。（4）正确处理集权与分权的关系。（5）成本控制与预算管理相联系。（6）指标体系突出量化指标考核。
2.预算组织结构。（1）预算委员会。预算委员会在HB公司预算管理组织体系中居于核心地位，在董事会授权下处理和决定全面预算管理的重大事宜。预算委员会主要由以下人员构成：HB公司总经理、副总经理、总会计师。预算委员会主任由HB公司总经理担任，副主任由HB公司总会计师担任。（2）预算管理办公室。预算管理办公室是预算委员会的常设机构，挂靠财务部和综合部，由总会计师、财务审计部部长、发展规划部部长及部门具体经办人员组成。预算管理办公室主任由总会计师担任；预算管理办公室副主任由财务审计部部长和发展规划部部长担任。（3）预算执行组织。HB公司预算执行组织是经营层和各作业中心（各具体职能部门和车间）。
3.预算编制原则。HB公司的预算编制遵循以下基本原则。（1）HB公司第一负责人对HB公司的全面预算管理工作负全责。（2）坚持实事求是、客观、合理、科学的原则。（3）认真贯彻、执行国家和公司的财经政策制度，遵守财经纪律的原则。（4）积极采纳员工增产增效节约建议的原则。（5）根据公司生产经营及财务成本管理现状，采用先进的定额标准（即材料、工时、工具、动力、费用定额标准）的原则。（6）量入为出，节减开支、紧缩预算、促进生产的原则。（7）遵守国家对财务成本管理的统一规定，各项目、内容、计算方法与财务成本结算的内容、方法一致的原则。
4.预算编制依据。预算作为企业财务管理的重要组成部分，编制的过程必须严格依照企业内部与外部的实际情况。HB公司的预算是在充分考虑企业所处客观环境的基础上编制的。（1）预测市场形势和趋势。（2）国家及上级部门的要求和规定。（3）公司预算期经营目标。（4）历史及同行业有关资料。（5）产品市场价格及内部物资、劳务及产品计划价格。（6）材料消耗、工时等定额。（7）费用开支标准。（8）技改项目、科研、新品投入计划。
5.预算编制时间和方式。HB公司预算以年度方式组织编制，即预算年度为每年的1月1日至12月31日，从9月份开始启动次年的全面预算编制，按照年度预算编制计划执行。
6.预算编制内容。HB公司的预算编制包括业务计划、经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算。（1）业务计划。业务计划是连接战略目标和预算间的桥梁，是对业务活动的具体描述。业务计划具有承上启下的作用，由业务部门根据自身工作予以制定，作为整个预算管理的基础。业务计划必须详细制定，达到“可操作、可检查、可分析”的要求，由公司的发展规划部牵头编制。（2）经营预算。经营预算主要包括主营业务收入预算、生产成本预算和营业、管理费用预算等。生产成本和费用预算主要包括直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、其他营运成本支出预算、期末存货预算、销售费用预算和管理费用预算等，由各归口部门牵头编制。（3）资本预算。资本预算包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算。由发展规划部牵头编制。（4）筹资预算是对预算期内需要借入的长短期借款以及借款还本付息的预算。由财务部牵头编制。（5）财务预算。财务预算是在预测和决策的基础上，围绕战略目标，对一定时期内资金取得和投放、各项收入和支出、经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排，由财务部综合编制。
7.预算调整条件。发生下列情况之一时，HB公司可以调整预算指标：（1）公司决定追加（或缩减）营运任务。（2）市场形势发生重大变化，需要调整销售预算。（3）国家相关政策发生重大变化。（4）生产条件发生重大变化。（5）不可抗力的作用。（6）其他导致财务预算执行结果产生重大偏差的情况出现。 8.预算分析与考核。（1）预算分析。各预算单位定期收集财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分分析反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。预算管理办公室汇总整理各预算中心的分析结果，进行预算执行情况的分析并逐级上报。针对预算的执行偏差，各预算单位充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议，提交预算管理常设机构和预算管理委员会研究决定。（2）预算考核。HB公司设立考核办公室，每季度对各分子公司、部门、预算中心的实际预算执行情况进行考核。考核办公室根据指标的完成情况（如单车加工费用、存货周转率等）进行考核，考核报告提交预算管理常设机构，作为改进内部经营管理和预算评价的一项重要参考。
（二）HB公司全面预算存在的问题
1.基层业务部门人员预算意识淡薄，填报数据不实。由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，公司的生产、销售等基层业务部门在编制本部门的预算时不认真分析，呈報数据与实际偏差较大，削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算缺乏可操作性。有的部门蓄意夸大业务活动预计耗用的资源量及作业难度或蓄意压缩业务活动预计产出水平，使实际业绩增大以谋取较高的奖励性报酬；或是通过编制有足够弹性的预算指标，防止经营不确定性导致无法完成预算的风险：或是通过提高资源耗用预算目标，争夺有限的稀缺资源，降低本部门完成全面预算指标的难度。
2.预算执行者强调业务的特殊性而使预算控制不力。在预算执行过程中，出于各种不同的目的，预算执行者会强调自己业务的特殊性，使预算方案和指标不能坚持执行，经营业务和财务收支还是十分随意，导致预算管理虎头蛇尾。
3.预算管理相应的控制和业绩评价机制不健全。奖惩制度不合理，导致业绩评价不公平、不客观，从而挫伤员工的积极性，使他们不认同预算管理，最终导致预算管理失败。预算应成为一个系统的过程，对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视，忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。同时，由于相应的预算考评制度不能真正到位，造成预算不能成为企业的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性。
（三）改进建议
1.执行严格而完善的预算执行与控制体系。HB公司应当及时将年度财务预算指标细化为季度、月度预算，层层落实到各业务部门，落实财务预算执行责任。同时，要严格执行经核定的年度财务预算，对重大事项以及成本费用预算执行情况的要时时跟踪和监督，明确超预算资金追加审批程序和权限，并应对财务预算的具体执行情况进行跟踪监测，及时分析预算执行差异的原因，以采取相应的解决措施。
2.坚持预算“刚性原则”与“弹性原则”相结合。在预算的执行过程中，必须要贯彻“刚性原则”，但同时要考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的重大影响。对预算产生重大影响的，经预算委员会评估，可按照严格的程序进行预算调整，对例外事项进行管理，才能保证预算的准确性和预算控制的有效性。
3.严格落实绩效考核制度，推动全面预算实施。全面预算的执行不力，与职工的绩效考核落实不严格有直接关系，HB公司应认真分析实际与预算之间的差异，剔除不可控的因素，而对可控的因素追溯执行的好坏予以评价，给予执行者相应的奖惩。
另外，应把科学的全面预算管理思想和有效的全面预算管理体系以及有序的全面预算管理组织溶入信息化管理平台，以提高全面预算管理的效率和效力。同时通过现代化信息系统使企业信息流有效整合，使企业始终处于科学决策的信息前沿。
参考文献：
[1] 申萌.全面预算管理存在的问题及应对措施[J].当代经济，2014，（10）.
[责任编辑 陈凤雪]