在一些科龙人眼中，屈云波一直在以一种局外人的角色经营科龙。
　　2000年3月，原北京派力营销管理咨询有限公司总经理屈云波“空降”科龙电器公司就任主管营销的副总裁。
　　2000年12月22日，科龙电器发出预亏公告，而1999年的年报表明公司一直保持着不错的业绩——连续3年净资产收益率均高于13%。
　　屈云波很被动。上任之初，业内外就对没有家电行业实战背景的他持怀疑态度，尽管他撰写过上百篇专业营销文章，培训过数万名中国营销人员；尽管他曾为许多著名企业做过项目咨询，但那只是号脉开方，由企业自己掌握节奏参照执行。与如今的身体力行毕竟不同，上任伊始便遇到了与科龙创业老臣在地位和利益方面的冲突；他还遭到了来自科龙的资深员工对其试图改变营销部门工作节奏的抵制；在以“成败论英雄”的时代，他缺乏骄人的业绩令人折服，在融入科龙文化上他可谓举步维艰，而他又曾出豪言：3年内赶上和超过竞争对手，5年后各项综合指标居全国同行业第一！
　　客观地说，科龙2000年业绩不升反降不能作为评价屈云波能力的依据。科龙在一年内发生了两次人事剧变，1998年王国端替代潘宁执掌科龙帅印后，又进行了“科龙革命”，高层一番大换血，引进了3位专家型副总裁，原来的4位副总裁中硕果仅存的宋新宇也在不久后辞职，3位新人突然间走到了一个共同的决策平台上，而管理学上说，大规模的引进人可能会直接影响企业已有的文化氛围，导致“人和”丧失。按国际惯例，一个企业的人力资本引进每年不得超过人力资本总量的三分之一，一般员工的引进每年不能超过五分之一。糟糕的是屈云波亦没有意识到这一点，上任一个月就换掉了营销系统中一半的中层干部，结果是一些零售商往往因为找不到科龙原来的熟人而纷纷离科龙而去。据悉，科龙组织转型后的“磨合”过程一直不如人意，内部的不和谐对其业绩造成的打击可想而知。
　　屈云波说：“中国找不出几个真正懂营销的人。”他认为国内企业正处于由销售时代向营销时代的过渡时期。他给科龙开的药方是“把一个生产导向的家电巨头，改造成营销导向的现代企业”，并为此组建了200人的“整合传播部”，这在国内家电业是破天荒的。他说这个过程要耐心一点，稳健一点。他的确需要时间，因为企业的问题并不是单凭几个“空降兵”就能解决的。管理者与被管理者之间还有一个对称性关系。屈云波的营销理念被他的营销队伍理解和接受，还需要对后者进行培训，以迅速增长能力，使得双方能相互提升，形成良性互动。然而瞬息万变的市场似乎不能给他给科龙足够的时间，在这个矛盾中，科龙不可避免地会浮躁。在市场份额和屈云波带来的营销理念之间，科龙选择了前者，选择了在价格战中降价这一屈云波极力反对的市场竞争策略。
　　因此不难理解当徐铁峰取代王国端之后，人们会对屈云波的去留问题表示关注。
　　海尔的成功很大程度上印证了当年高起点、有计划的战略部署的正确性。屈云波写作《海尔，我尊敬》曾被业内外人士指为“长竞争对手志气之举”，其实他的苦心真正在于为他的“学习补课打基础理论”寻找事实依据。屈云波很难，最难的就在于如何在“四面楚歌”中寻求一种突破，寻求理论与实践之间、创新与企业的适应性和市场压力之间的最佳结合与平衡。