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和Google一样，以平价货著称、美国最大的服装零售商GAP(纽交所代码：GPs)在进入中国市场前选择了音译名，“盖璞”似有美玉光辉遮掩不住之意。然而快产品、大公司的现状能否让美玉发光，还有待时间检验。
尽管晚于竞争对手ZARA(西班牙品牌)、H&M(瑞典品牌)、UNIQLO(日本品牌)进入，尽管仍旧没有解决上货周期长达90天的劣势，尽管正品价格偏高不具备明显竞争优势，但GAP还是成功的吸引了眼球：这家昔日全球最大服装零售商如何在“快时尚”品牌林立、对手如云的中国市场分得一杯羹?在高调引入百思买前中国和亚太区的总裁兼首席运营官杨得铭、乐购前执行副总裁、中国区CEO莫瑞帝(Lorenzo Moretti)、渣打银行大中华区主席曾王景璇等知名职业经理人后，GAP会不会借中国市场重新夺回全球服装零售商的头把交椅?
在并没有多少商业创新的前提之下，GAP在北京和上海筹备的新店还是吸引了媒体的关注，显然在销售前的话题营销上，GAP做得还不错。
近身相搏的平价时尚圈
根据GAP的计划，年底之前会有4家店铺开张迎客，分别是位于上海南京西路、淮海东路，北京王府井新东安商场和朝阳大悦城的直营店，出售包括男女装、童装和婴儿装在内的全系列产品，包括高端产品1969 Premium Jeans系列。当然，4家门店面积都将超过1000平方米。
与几个竞争对手相同，GAP的中国牌也是直营，没有授权经销商、没有加盟商，甚至在同时启动的电子商务也是“直营形式”，已经开始履新的中国区总裁杨得铭将直接向亚太区总裁负责。因为外资企业在线支付结算的限制，GAP的在线销售将与操作购物网站Sasacity的公司合作，后者将实现网上结算和物流服务。官方的介绍显示，该公司已和Esprit、热风、Honeys、雅莹、Fed等品牌携手开设官方网络店，共同拓展品牌服饰的网上零售市场。
因为京沪两地热门商圈商业地产形态与成本的问题，杨得铭放弃了独栋经营的卖场计划，选择了在成熟商场中开店。面积与H&M在北京最大2300平方米的直营店尚有距离。
2007年H&M进入中国市场时，创造了单日单店营业额200万元的纪录，GAP要想超越这个数字，首先要解决的就是关注度不足。现在的消费者记住一个品牌和遗忘一个品牌的时间是一样快的，因此才有“快市场”的市场。
2009财年，ZARA的母公司西班牙Inditex销售额超过GAP，取代其成为全球最大的服装零售商，并与排名第三的H&M共同宣告了“快时尚”消费时代的来临。因此，GAP宣布进军中国并将拓展为仅次于美国的第二大市场时，北京上海的新店就被视为其翻身仗的重要部署，无疑，母公司新公布的3亿美元广告预算将会有很大比例投入中国市场。
业内并不看好GAP，与后来者居上的ZARA、H&M相比，它的缺点显而易见：老和慢。
ZARA有被《哈佛商业评论》称为“ZARA的15天神话”的最快设计到销售周期，H&M则通过“低价+大牌设计师”吸引眼球。
成立于1969年的GAP公司一度与可口可乐、麦当劳比肩，被视为美国文化的标签。其“自由、舒适的美国西海岸风格”与快消时代年轻人求新求异的风格有所差异，从2002年砍掉20美元以下产品后，公司业务就开始走下坡路。分析人士称，GAP销售下滑的主要原因是脱离了对市场的关注。尽管生产和制造全线产品，但在北美和欧洲的购买思维中，设计和品牌的发展已经不能满足主要顾客的需求，而主要顾客的需求在不能满足的情况下，GAP是“年轻人穿的”品牌，因此一旦失去低廉这一法宝，目标客户就会把关注点投到其他类似的品牌，如所有人描述的那样：年轻消费群体几乎没有品牌忠诚度可言。
如专栏作家沈伟民所说，GAP是缝隙之意，像它的名字，GAP的经营理念就是“填补市场的缝隙”，因此形成了取悦大众尤其是低端消费群的产品定位。放弃低价产品意味着转向高质量的精制产品生产。这样，能够保证快速模仿大品牌设计、专注于年轻时尚群体和每周两次新品上柜的ZARA、H&M轻易接收了GAP的客户。
此外，GAP的“不思进取”也让对手有机可乘：ZARA西班牙西北部有200人的设计团队，他们从巴黎、米兰的时装秀中得到灵感，只需一天就可以生产出样本送往工厂。从设计到完成生产到上柜销售只需要15天，H&M是20天，GAP则要用60～90天。也就是说，GAP做1件衣服的时间，ZARA已经上架了6件。郎咸平曾对进行过一个调查，得出“服装行业平均而言，服装迟一天卖出去就会贬值0.7％，提前10天卖出去，毛利率就增加13％，谁能减少前导时间(指一件衣服由设计到出售所需要的时间)，谁就能够赢利”的结论。
除销售额相近的这两个品牌外，GAP在中国还将遭遇到在线和实体店销售都获得成功的UNIQLO、同样以销售自有品牌为主的凡客诚品、本土品牌成本更低的me&city和无处不在的“外贸尾单”的夹击。
低价才是王道
截至2009年1月，Inditex在全球拥有4264家店铺，GAP拥有3149家，FI&M则是1748家。销售数据上，GAP的报告显示，截至1月30目的第四季度，公司净利润达到3.52亿美元，销售额从40.8亿美元上升至42.4亿美元，在线销售额增加了9％，升至11.2亿美元。不过对照其他公司来说，这并不能成为炫耀的资本。经过金融危机后，另两家公司也都取得了类似的增长。
15年GAP前进入日本市场时，全球范围还没有其他成规模的服饰快消商，而今天的中国消费者已经接受过ZARA、H&M等品牌的洗礼，没有特色将很难被认同。加快开发速度、降低运营成本是GAP的长远大计。GAP的老乡、总部位于加州032American Apparel早于H&M在中国开店，但其类似于GAP的基本款T恤、汗衫、内衣并没有掀起购买潮，与其宣传策略及价格定位有关。在纺织品从不缺乏的中国市场，愿意花100元购买长筒丝袜或者内裤的消费者，大都只是图新鲜而不是对价格的认可。
广告和利润一直是销售的矛盾。
ZARA的广告成本仅占其销售额的0～0.3％，而行业平均水平则是3.5％；H&M愿意花钱，他们是第一个将廉价品牌与时装大师组合起来的，但他们的产品价格只有ZARA的70％左右。GAP在两项中均不占优。不止是中国市场之争，如何改变快产品、大公司的现状将是他们更长久的问题。
当然，大公司也带来一些好处：
GAP有超过300个管理系统来实现直营店的全球一体化操作。比如RFID追踪系统，它可以对每一件标有GAP标签的服装进行管理，不管是放在仓库还是商场的架子上。只要顾客有需求，销售人员可以通过便携式的读码器马上告诉消费者他们看中的样式有多少种颜色可供选择，并能在第一时间为顾客找到目标商品，避免了传统人工翻找所花费的时间。 GAP还在店堂布置上花费心思：各种尺寸已经细细分好，一起搭配的衣服也陈列展示好了。“在这里很少有人想买衣服而买不到的。即使店里没有，还可以通过网上查找。”杨得铭说，“GAP的成功很大一部分得益于对客户的重视，比如门店规定9点开，但8点以后有人排队等候，GAP的做法是，只要发现这一情况，8点就提前开门营业。”
此外，GAP在美国的直营电子商务渠道取得了很好的成绩，这也是他们最想要复制到中国市场的做法，线上线下的高度整合确实可以留住客人。杨得铭透露，新开的4家店都会提供电脑、免费的无线互联服务，供客人体验在线购物并且补充单店存货不足的问题。
晚还是不晚?
“每个公司都有自己的经营战略，每个来采访我们的记者都会问现在进入中国是不是晚了点，我们觉得现在正是时候。”这已经成了杨得铭答记者问的经典段落，过去25年里，尽管没有在正式渠道卖过一件衣服，但GAP的品牌普及度却高于竞争对手，在中国采购了超过100亿美元的商品。杨得铭的计划是超过日本，让中国成为GAP在海外的最大市场，当然，也许不仅如此，“2010年的董事会会议打算在中国召开，这可以充分说明GAP对中国市场的重视，”杨得铭说。
Gap集团旗下的Gap、Banana Republic、Old Navy、Piperlime和Adaleta品牌有着不同的产品线和定位，但对于消费者而言，低价和年轻是他们的共同性。
品牌细分后，Gap偏向中高端定位，九十年代风靡一时的hoody-headphone(连衣帽罩在头上，大耳机听音乐)就是它引导的；Old Navy意为老海军，主打大自然与运动休闲风格，价格比较便宜，是美国大学生最喜欢的品牌之一，但是这个定位的竞争品牌也最多：aeropostal、American Eagle、A&F……：BananaRepublic(香蕉共和国)为GAP集团下比较偏向贵族风格，走极简路线，不夸张无装饰，高档面料合身剪裁，反而是下一阶段最可能在中国热卖的系列；Athleta是女性运动服系列，最晚被收购进入GAP旗下，销售包括瑜珈、滑雪、脚踏车和徒步旅行等在内的运动类服装，主要通过目录和互联网完成销售。此外，GAP还拥有在线购鞋网站Piperlime，出售Marc by Marc Jacobs、Thery等品牌的高端产品、流行时装。
可见，GAP最不缺的就是完善的产品线。
行业分析师对Gap的态度也颇为暧昧：一方面他们谨慎，因为竞争对手太多、产品的可替代性太强、与主要竞争对手相比价格不具备优势；而另一方面，Gap又显然有着成功的要素，实力雄厚、与消费者对接程度高、创新的营销模式……尤其是网络购物系统将与实体店同时推出。就像杨得铭说的那样：
“中国人很喜欢网上购物。”他将电子商务运营团队独立设置成一个更灵活的部门，而不是附属于传统店铺销售体系下，甚至为了提升效率建立了一套独立的仓储体系，用的还是传统：一个新的管理系统。
或者可以概括成：GAP将在本地市场取得成功。只是成功的代价会高于它的竞争对手。这是由“传统”造成的。
尽管晚于竞争对手ZARA(西班牙品牌)、H&M(瑞典品牌)、UNIQLO(日本品牌)进入，尽管仍旧没有解决上货周期长达90天的劣势，尽管正品价格偏高不具备明显竞争优势，但GAP还是成功的吸引了眼球：这家昔日全球最大服装零售商如何在“快时尚”品牌林立、对手如云的中国市场分得一杯羹?在高调引入百思买前中国和亚太区的总裁兼首席运营官杨得铭、乐购前执行副总裁、中国区CEO莫瑞帝(Lorenzo Moretti)、渣打银行大中华区主席曾王景璇等知名职业经理人后，GAP会不会借中国市场重新夺回全球服装零售商的头把交椅?
在并没有多少商业创新的前提之下，GAP在北京和上海筹备的新店还是吸引了媒体的关注，显然在销售前的话题营销上，GAP做得还不错。
近身相搏的平价时尚圈
根据GAP的计划，年底之前会有4家店铺开张迎客，分别是位于上海南京西路、淮海东路，北京王府井新东安商场和朝阳大悦城的直营店，出售包括男女装、童装和婴儿装在内的全系列产品，包括高端产品1969 Premium Jeans系列。当然，4家门店面积都将超过1000平方米。
与几个竞争对手相同，GAP的中国牌也是直营，没有授权经销商、没有加盟商，甚至在同时启动的电子商务也是“直营形式”，已经开始履新的中国区总裁杨得铭将直接向亚太区总裁负责。因为外资企业在线支付结算的限制，GAP的在线销售将与操作购物网站Sasacity的公司合作，后者将实现网上结算和物流服务。官方的介绍显示，该公司已和Esprit、热风、Honeys、雅莹、Fed等品牌携手开设官方网络店，共同拓展品牌服饰的网上零售市场。
因为京沪两地热门商圈商业地产形态与成本的问题，杨得铭放弃了独栋经营的卖场计划，选择了在成熟商场中开店。面积与H&M在北京最大2300平方米的直营店尚有距离。
2007年H&M进入中国市场时，创造了单日单店营业额200万元的纪录，GAP要想超越这个数字，首先要解决的就是关注度不足。现在的消费者记住一个品牌和遗忘一个品牌的时间是一样快的，因此才有“快市场”的市场。
2009财年，ZARA的母公司西班牙Inditex销售额超过GAP，取代其成为全球最大的服装零售商，并与排名第三的H&M共同宣告了“快时尚”消费时代的来临。因此，GAP宣布进军中国并将拓展为仅次于美国的第二大市场时，北京上海的新店就被视为其翻身仗的重要部署，无疑，母公司新公布的3亿美元广告预算将会有很大比例投入中国市场。
业内并不看好GAP，与后来者居上的ZARA、H&M相比，它的缺点显而易见：老和慢。
ZARA有被《哈佛商业评论》称为“ZARA的15天神话”的最快设计到销售周期，H&M则通过“低价+大牌设计师”吸引眼球。
成立于1969年的GAP公司一度与可口可乐、麦当劳比肩，被视为美国文化的标签。其“自由、舒适的美国西海岸风格”与快消时代年轻人求新求异的风格有所差异，从2002年砍掉20美元以下产品后，公司业务就开始走下坡路。分析人士称，GAP销售下滑的主要原因是脱离了对市场的关注。尽管生产和制造全线产品，但在北美和欧洲的购买思维中，设计和品牌的发展已经不能满足主要顾客的需求，而主要顾客的需求在不能满足的情况下，GAP是“年轻人穿的”品牌，因此一旦失去低廉这一法宝，目标客户就会把关注点投到其他类似的品牌，如所有人描述的那样：年轻消费群体几乎没有品牌忠诚度可言。
如专栏作家沈伟民所说，GAP是缝隙之意，像它的名字，GAP的经营理念就是“填补市场的缝隙”，因此形成了取悦大众尤其是低端消费群的产品定位。放弃低价产品意味着转向高质量的精制产品生产。这样，能够保证快速模仿大品牌设计、专注于年轻时尚群体和每周两次新品上柜的ZARA、H&M轻易接收了GAP的客户。
此外，GAP的“不思进取”也让对手有机可乘：ZARA西班牙西北部有200人的设计团队，他们从巴黎、米兰的时装秀中得到灵感，只需一天就可以生产出样本送往工厂。从设计到完成生产到上柜销售只需要15天，H&M是20天，GAP则要用60～90天。也就是说，GAP做1件衣服的时间，ZARA已经上架了6件。郎咸平曾对进行过一个调查，得出“服装行业平均而言，服装迟一天卖出去就会贬值0.7％，提前10天卖出去，毛利率就增加13％，谁能减少前导时间(指一件衣服由设计到出售所需要的时间)，谁就能够赢利”的结论。
除销售额相近的这两个品牌外，GAP在中国还将遭遇到在线和实体店销售都获得成功的UNIQLO、同样以销售自有品牌为主的凡客诚品、本土品牌成本更低的me&city和无处不在的“外贸尾单”的夹击。
低价才是王道
截至2009年1月，Inditex在全球拥有4264家店铺，GAP拥有3149家，FI&M则是1748家。销售数据上，GAP的报告显示，截至1月30目的第四季度，公司净利润达到3.52亿美元，销售额从40.8亿美元上升至42.4亿美元，在线销售额增加了9％，升至11.2亿美元。不过对照其他公司来说，这并不能成为炫耀的资本。经过金融危机后，另两家公司也都取得了类似的增长。
15年GAP前进入日本市场时，全球范围还没有其他成规模的服饰快消商，而今天的中国消费者已经接受过ZARA、H&M等品牌的洗礼，没有特色将很难被认同。加快开发速度、降低运营成本是GAP的长远大计。GAP的老乡、总部位于加州032American Apparel早于H&M在中国开店，但其类似于GAP的基本款T恤、汗衫、内衣并没有掀起购买潮，与其宣传策略及价格定位有关。在纺织品从不缺乏的中国市场，愿意花100元购买长筒丝袜或者内裤的消费者，大都只是图新鲜而不是对价格的认可。
广告和利润一直是销售的矛盾。
ZARA的广告成本仅占其销售额的0～0.3％，而行业平均水平则是3.5％；H&M愿意花钱，他们是第一个将廉价品牌与时装大师组合起来的，但他们的产品价格只有ZARA的70％左右。GAP在两项中均不占优。不止是中国市场之争，如何改变快产品、大公司的现状将是他们更长久的问题。
当然，大公司也带来一些好处：
GAP有超过300个管理系统来实现直营店的全球一体化操作。比如RFID追踪系统，它可以对每一件标有GAP标签的服装进行管理，不管是放在仓库还是商场的架子上。只要顾客有需求，销售人员可以通过便携式的读码器马上告诉消费者他们看中的样式有多少种颜色可供选择，并能在第一时间为顾客找到目标商品，避免了传统人工翻找所花费的时间。 GAP还在店堂布置上花费心思：各种尺寸已经细细分好，一起搭配的衣服也陈列展示好了。“在这里很少有人想买衣服而买不到的。即使店里没有，还可以通过网上查找。”杨得铭说，“GAP的成功很大一部分得益于对客户的重视，比如门店规定9点开，但8点以后有人排队等候，GAP的做法是，只要发现这一情况，8点就提前开门营业。”
此外，GAP在美国的直营电子商务渠道取得了很好的成绩，这也是他们最想要复制到中国市场的做法，线上线下的高度整合确实可以留住客人。杨得铭透露，新开的4家店都会提供电脑、免费的无线互联服务，供客人体验在线购物并且补充单店存货不足的问题。
晚还是不晚?
“每个公司都有自己的经营战略，每个来采访我们的记者都会问现在进入中国是不是晚了点，我们觉得现在正是时候。”这已经成了杨得铭答记者问的经典段落，过去25年里，尽管没有在正式渠道卖过一件衣服，但GAP的品牌普及度却高于竞争对手，在中国采购了超过100亿美元的商品。杨得铭的计划是超过日本，让中国成为GAP在海外的最大市场，当然，也许不仅如此，“2010年的董事会会议打算在中国召开，这可以充分说明GAP对中国市场的重视，”杨得铭说。
Gap集团旗下的Gap、Banana Republic、Old Navy、Piperlime和Adaleta品牌有着不同的产品线和定位，但对于消费者而言，低价和年轻是他们的共同性。
品牌细分后，Gap偏向中高端定位，九十年代风靡一时的hoody-headphone(连衣帽罩在头上，大耳机听音乐)就是它引导的；Old Navy意为老海军，主打大自然与运动休闲风格，价格比较便宜，是美国大学生最喜欢的品牌之一，但是这个定位的竞争品牌也最多：aeropostal、American Eagle、A&F……：BananaRepublic(香蕉共和国)为GAP集团下比较偏向贵族风格，走极简路线，不夸张无装饰，高档面料合身剪裁，反而是下一阶段最可能在中国热卖的系列；Athleta是女性运动服系列，最晚被收购进入GAP旗下，销售包括瑜珈、滑雪、脚踏车和徒步旅行等在内的运动类服装，主要通过目录和互联网完成销售。此外，GAP还拥有在线购鞋网站Piperlime，出售Marc by Marc Jacobs、Thery等品牌的高端产品、流行时装。
可见，GAP最不缺的就是完善的产品线。
行业分析师对Gap的态度也颇为暧昧：一方面他们谨慎，因为竞争对手太多、产品的可替代性太强、与主要竞争对手相比价格不具备优势；而另一方面，Gap又显然有着成功的要素，实力雄厚、与消费者对接程度高、创新的营销模式……尤其是网络购物系统将与实体店同时推出。就像杨得铭说的那样：
“中国人很喜欢网上购物。”他将电子商务运营团队独立设置成一个更灵活的部门，而不是附属于传统店铺销售体系下，甚至为了提升效率建立了一套独立的仓储体系，用的还是传统：一个新的管理系统。
或者可以概括成：GAP将在本地市场取得成功。只是成功的代价会高于它的竞争对手。这是由“传统”造成的。