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宏图三胞入股拉手网，意图借助拉手网的“互联网思维”，来完成传统零售连锁企业的互联网化，宏图君，你可知道否？团购并非传统企业转型互联网的药，即便吃了，也治不好，这种孤独，不是你一个团购网站能懂。
我们且看三胞集团与拉手网的“五拉”协同模式：天上拉地下、线下拉线上、供应链拉客户、吃喝玩乐拉商品、团购拉定制，将拉手网的线上资源与三胞集团的线下实体资源相结合，深耕O2O领域。
协同战略很美好，但五拉真的能够解决宏图三胞现在的问题吗？
以宏图三胞为代表的3C线下零售企业的病在哪里？
并不是3C用户减少了，而是用户转移了，转移去哪里了？到天猫，到京东去了；3C是一个极为特殊的类目，经过这么多年的发展，3C品牌已经形成了非常强烈的品牌口碑，孰好孰坏，哪个品牌强在哪个细分产品，互联网上自有公道，互联网上的信息流已经完成了“用户教育”，剩下的更多是比较价格以及哪个渠道能够提供更为尖叫的服务。
天猫由于品类的多样性，以及依靠阿里各大产品的信用背书，占据了一定的3C市场份额。京东凭借“正品和物流体验”也逐步崛起。这两家已经逐步建立了购买3C产品需要的决策背书，替代了线下零售点的核心能力。
并且互联网凭借信息透明，以及可以网络更多的用户，压缩供应链，能够提供更为低价的产品，背书 低价 体验，替代了传统零售店的大多数功能，那请问以宏图三胞为代表的3C连锁品牌，对普通消费者的意义在哪里？
以宏图三胞为代表的3C线下零售企业所生的病，并非在于本身，而是市场环境发生了变化，新的市场液态在逐渐瓜分用户，把用户的购买路径慢慢转移到更为便捷的互联网。
所以，宏图三胞引入了拉手网，期望借助拉手网的生活服务类流量共享 团购，来完成传统企业互联网化改造，意图打造下一个“京东”
提到这里，我们不得不停下脚步来看看，拉手网究竟是什么？早年千团大战的领头羊，首家冲击美国IPO的团购网站，但这些光环早已不再。究其原因是因为战略定位的失误所导致，美团在悄悄地干生活服务团购时，拉手还在大张旗鼓地做实物团购，期望通过独特的模式再造一个阿里京东。
拉手能给到宏图三胞什么？它期望通过现有的“生活服务类团购”拉动用户粘性，以此把流量进行转移到3C用户。这种思路借助了京东以图书养活3C；
团购只是电商营销里的一种模式，而并非一种商业模式，以一种营销模式而存在的商业液态，是很难持久和持续的。团购用户并没有太大的粘性和依赖性，更多的是即时性需求，消费完了就忘记了，仅仅只是利用网站的界面关联，让用户在团购生活服务类时，帮宏图三胞“打广告”，“打广告”并不能产生销售关联性，电商营销是一系列的精密布局的过程，而并非只是让用户知道，就能产生购买。
和京东的卖书战略不同，卖书本身也只是一个营销行为，但通过这个营销行为京东让用户感受到京东的物流体验和正品体验，从而对京东的服务产生粘性。书是一个非常标准化的产品，质量容易控制，京东只需要把控好物流和书本的正品即能很容易满足消费者，从而让消费者信任京东，继而购买其他的产品。
但对于拉手网而言，生活服务类产品并非拉手网本身的产品，他只是起一个价格倒流的作用，用户体验不好用戶会怪拉手，用户体验好用户会把口碑留给落地商家而并非拉手。
当然，拉手网走下坡路并不是败在它的运营能力，依靠拉手的“团购能力”，同样也可以帮宏图三胞完成大量的“团购业务”，可请问宏图君，你接下来是要做一家电商企业，还是要做一家利用互联网“拯救”线下败局的企业？
所以拉手最强大的这种“团购能力”并不能真正地帮助到宏图三胞完成互联网化转型，反而会让宏图左手打右手，留给他们唯一的出路，就是让拉手的流量落地。
拉手真的具备落地能力？
前面也说了，团购是一种营销方式，而并非一种商业模式，是因为生活服务类产品的特殊性，才有了团购落地的说法，换做3C产品，大部分用户都没有“跨屏”落地的必要性。
3C产品没有多大必要从线上这个屏跨到线下门店这个屏，这个已经不能再标准化的品类，哪家做什么强，即便脑子里过不了一遍，互联网的信息流都能够给到足够的参考，更何况随便一个人的身边都是“3C通”，导购的“专业性”已经被“自媒体”所替代。
优惠，折扣？
团购网站最擅长干的就是，积满多少用户减多少钱，这倒是一个思路，但这和线下业务依旧是两条腿走路，并没有实际性地为线下解决任何痛点问题。
所以双方提出的五拉协同模式里的天上拉地下，并非简单的把普通3C用户从团购网站上交个定金拉到线下购买，大多数的3C用户已经不需要通过线下即能完成产品的购买，所以真正能够拉动的用户群到线下门店的应该是定制产品 特定人群。
拉手网的信息流具有一定的专业性 线下导购具有一定专业性；宏图三胞作为一家老牌IT企业，线下导购的专业性自然不用怀疑，但对于一家从事团购起家的拉手网来说，他更擅长的是如何通过团购营销拉到更多的新用户，而非信息流的指引平台；即便是拉手网重塑信息流平台，恐怕这个内容的沉淀时间要花费若干年才能完成，那时候战机早已延误。
所以从整体的分析来看，宏图三胞要完成互联网的拥抱，不仅仅只是收购一个团购网站那么简单，更重要的是整个商业模式的重塑。如何利用互联网真正帮用户解决在3C用品方面的问题，才能更好的迎接这场新的商业革命。
电商快讯
快递员全国缺口70万 月薪过万多没社保
据统计，全国的快递员缺口大约在70万人，月薪通常都在5000元以上，过万元也是常事。不过，虽然工资很高，但是快递员的社保情况却并不乐观，记者调查发现，与其他职位的招聘不同，快递员的招聘信息通常把工资写得比较明确，但是关于“五险一金”等员工应有的福利却常常避而不谈。
亚马逊在中国水土不服
根据公司第三季度报，亚马逊国际业务可谓“举步维艰”：第三季度国际业务亏损额为2.24亿美元，去年同期这一数值仅为2800万美元。当季，亚马逊整体净亏损4.37亿美元。
亚马逊海外直邮最快“三日达”
1 0月2 6日，亚马逊中国发布“双11”国际品牌战略，开通亚马逊美国、德国、西班牙等六大海外站点共计8000多万种国际选品直邮国内，最快三日达，直指阿里、京东的海外战略。
我们且看三胞集团与拉手网的“五拉”协同模式：天上拉地下、线下拉线上、供应链拉客户、吃喝玩乐拉商品、团购拉定制，将拉手网的线上资源与三胞集团的线下实体资源相结合，深耕O2O领域。
协同战略很美好，但五拉真的能够解决宏图三胞现在的问题吗？
以宏图三胞为代表的3C线下零售企业的病在哪里？
并不是3C用户减少了，而是用户转移了，转移去哪里了？到天猫，到京东去了；3C是一个极为特殊的类目，经过这么多年的发展，3C品牌已经形成了非常强烈的品牌口碑，孰好孰坏，哪个品牌强在哪个细分产品，互联网上自有公道，互联网上的信息流已经完成了“用户教育”，剩下的更多是比较价格以及哪个渠道能够提供更为尖叫的服务。
天猫由于品类的多样性，以及依靠阿里各大产品的信用背书，占据了一定的3C市场份额。京东凭借“正品和物流体验”也逐步崛起。这两家已经逐步建立了购买3C产品需要的决策背书，替代了线下零售点的核心能力。
并且互联网凭借信息透明，以及可以网络更多的用户，压缩供应链，能够提供更为低价的产品，背书 低价 体验，替代了传统零售店的大多数功能，那请问以宏图三胞为代表的3C连锁品牌，对普通消费者的意义在哪里？
以宏图三胞为代表的3C线下零售企业所生的病，并非在于本身，而是市场环境发生了变化，新的市场液态在逐渐瓜分用户，把用户的购买路径慢慢转移到更为便捷的互联网。
所以，宏图三胞引入了拉手网，期望借助拉手网的生活服务类流量共享 团购，来完成传统企业互联网化改造，意图打造下一个“京东”
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拉手能给到宏图三胞什么？它期望通过现有的“生活服务类团购”拉动用户粘性，以此把流量进行转移到3C用户。这种思路借助了京东以图书养活3C；
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当然，拉手网走下坡路并不是败在它的运营能力，依靠拉手的“团购能力”，同样也可以帮宏图三胞完成大量的“团购业务”，可请问宏图君，你接下来是要做一家电商企业，还是要做一家利用互联网“拯救”线下败局的企业？
所以拉手最强大的这种“团购能力”并不能真正地帮助到宏图三胞完成互联网化转型，反而会让宏图左手打右手，留给他们唯一的出路，就是让拉手的流量落地。
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3C产品没有多大必要从线上这个屏跨到线下门店这个屏，这个已经不能再标准化的品类，哪家做什么强，即便脑子里过不了一遍，互联网的信息流都能够给到足够的参考，更何况随便一个人的身边都是“3C通”，导购的“专业性”已经被“自媒体”所替代。
优惠，折扣？
团购网站最擅长干的就是，积满多少用户减多少钱，这倒是一个思路，但这和线下业务依旧是两条腿走路，并没有实际性地为线下解决任何痛点问题。
所以双方提出的五拉协同模式里的天上拉地下，并非简单的把普通3C用户从团购网站上交个定金拉到线下购买，大多数的3C用户已经不需要通过线下即能完成产品的购买，所以真正能够拉动的用户群到线下门店的应该是定制产品 特定人群。
拉手网的信息流具有一定的专业性 线下导购具有一定专业性；宏图三胞作为一家老牌IT企业，线下导购的专业性自然不用怀疑，但对于一家从事团购起家的拉手网来说，他更擅长的是如何通过团购营销拉到更多的新用户，而非信息流的指引平台；即便是拉手网重塑信息流平台，恐怕这个内容的沉淀时间要花费若干年才能完成，那时候战机早已延误。
所以从整体的分析来看，宏图三胞要完成互联网的拥抱，不仅仅只是收购一个团购网站那么简单，更重要的是整个商业模式的重塑。如何利用互联网真正帮用户解决在3C用品方面的问题，才能更好的迎接这场新的商业革命。
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