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21世纪，知识经济已初露端倪。对企业来说，知识管理、创新知识成为推动企业提高生产率、提升并创造持续竞争优势的源泉。而作为知识和技能“承载者”的人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性知识和垄断技术优势的基础。如何将人力资源转化为战略资产，创造人力资源竞争优势，并进而转化为企业持续竞争优势，是值得我们探索的话题。
知识经济时代，知识是经济的基础，是竞争优势所在。作为知识载体的人成为获取竞争优势的最有利资源。人力作为一种资源，同时具备有价值、不完全模仿和不完全替代性质，而保证人力资源的不完全流动性和成本优势，则成为企业获取竞争优势的有效办法。
人力资源战略管理
20世纪初期的企业管理大部分集中于程序化管理。“科学管理之父”——泰罗倾毕生之精力进行研究，探求的科学化管理，集中解决了管理的程序化与规范化问题。但程序化管理有着明显的不足：一味用理性和科学的手段强化管理并过分夸大经济手段的作用，将它视为调动人积极性的唯一方法。梅奥的“霍桑试验”开创了管理的新天地——在管理中突出人的重要性，但这时的人事管理仅停留在单一手段上，对效益最大化的追求使得企业家们对员工的重视，更多的只体现在口头上。
彼得·德鲁克第一个提出了人本管理思想——管理的核心是对人的管理，“人的资源是唯一能够扩大的资源”，“把人管理好——既是管理的出发点，也是管理的归宿”。德鲁克断言，传统的人事管理将被现代人力资源管理所取代，管理的作用也将发生变化，主要体现在：①咨询功能的扩展。由于企业必须应付顾客、竞争和变化（简称3C）三种力量的冲击，因此，越来越高地要求人力资源部门在重新设计工作组织、管理员工及构建企业文化等方面提出建议；②人力资源管理的直线功能将得到强化。不少组织在尝试采取德鲁克提出的“用人力资源部门行使直线功能”的做法，许多美国企业人力资源部门的职能通常也只限于对直线管理人员提供建议和协助，伴随而来的是对这些部门人员选聘方式的改变；③人力资源管理在设计和完成企业战略规划方面将起到越来越重要的作用。企业需要在制定战略计划的早期阶段就将人事部门吸收进来，从而使人力资源战略成为整体战略的驱动力。这具有三个含义：第一，人力资源是公司成功最关键的驱动力，这种驱动力最大的功能在于能将公司的远景转化为其核心竞争力和员工表现；第二，人力资源能够促进公司把全球竞争作为一个整体来考虑；第三，人力资源政策会从单纯注重业绩表现转到强调适应变革和管理变革上来，因为市场变化很快，方向比效率更重要。
人力资源战略管理的定义与层次
人力资源战略管理是指在企业价值观的指导下，对从企业整体战略中分解出来的人力资源职能在战略上进行分层次管理，从而为企业赢得人力资源竞争优势，并最终转化为企业竞争优势。人力资源战略管理从三方面对企业战略的制定和执行提供支持：①提供企业外部机遇和所受威胁的判断和预测；②关于企业内部优势和劣势的决策信息；③帮助企业进行战略计划的实施。霍尔和古德尔提出，人力资源战略管理可分为三个层次：①战略层次。这个层次主要解决长期规划问题，对外协调企业与外部关系，追求企业整体利益；对内制定出适合本企业战略和实际的企业文化，帮助企业实现其战略目标。②管理层次。这个层次的重点由规划转到改善企业人力资源的方针、方法和体系方面，保证这些方针和方法从企业目标和规划中派生出来，并保持与其一致。在这一层次，人力资源的长远规划和方针将被细化为具体的实施细则。③运作层次。在这一层次，人力资源管理人员直接与产品生产或提供具体服务的基层人员接触，充当协调者和激励者，使人力资源管理得到具体实施。下图表示的是企业战略与人力资源战略管理的关系。
人力资源战略管理与企业竞争优势
当代竞争优势理论主要有两种，其一是基于产业组织模型，代表人物是美国著名战略管理学家波特教授。他提出三种可供选择的竞争战略：总成本领先战略、差别化战略和目标集聚战略。第二种是资源学派理论认为，能够为企业带来竞争优势的资源必须具有以下特点：①有价值；②稀缺；③不完全模仿；④不完全替代。因此，企业要获得持续的竞争优势，必须保证“稀缺”同时又是“不完全模仿”或“不完全替代”的资源。根据上面两种竞争优势理论，竞争优势来源于成本优势和稀缺的、异质性的、不完全流动的资源。人力资源战略管理能够从这两方面结合企业实际拥有的人力资源与企业战略管理实践，为企业赢得竞争优势。
知识经济时代，知识是经济的基础，是竞争优势所在。作为知识载体的人成为获取竞争优势的最有利资源。人力作为一种资源，同时具备有价值、不完全模仿和不完全替代性质，而保证人力资源的不完全流动性和成本优势，则成为企业获取竞争优势的有效办法。在克雷曼的《人力资源管理：获取竞争优势的工具》一书里，作者提出了16种提高人力资源竞争优势的人力资源管理实践，即：就业安全感、招聘时的挑选、高工资、诱因薪金、雇员所有权、信息分享、参与和授权、团队和工作再设计、培训和技能开发、交叉使用和交叉培训、象征性的平等主义、工资浓缩、内部晋升、长期观点、对时间的测量、贯穿性的哲学。这些，通过“人力资源管理实践——雇员为中心的结果——以组织为中心的结果——竞争优势”的方式，直接或间接地为企业获得竞争优势。
实施三层整合，形成企业持续竞争优势
为企业赢得竞争优势并不是人力资源战略管理的终极目标。面对激烈的竞争和快速变化的外部环境，优势稍纵即逝，只有将企业的优势转变为持续的竞争优势，才能使企业立于不败之地。
战略层次：企业与员工的价值整合 价值的整合即价值观的统一。价值观能左右人的态度、影响人的动机、改变人的行为。在知识经济时代，实施组织与员工的价值整合，让员工融入组织文化，是人力资源战略管理的最高境界。要完成这一整合至少要作好三件事：①良好的沟通。良好的沟通不仅能使信息迅速交流、及时发现矛盾、消除冲突，而且能强化企业与员工间的相互认同，培养员工组织归属感、提升员工忠诚度，这是企业与员工整合的重要部分；②实施“组合激励”。对知识经济时代的员工而言，金钱可以带来满足但不一定能获得鼓舞和干劲。一项对员工离职原因的调查结果显示，除“对薪水不满”和“公司福利不佳”两项外，其他均与经济利益无关，如：想尝试新工作、没有提供成长学习环境、追求提升机会、工作单调等。结合企业文化与员工需求，设计组合激励，将是企业与员工整合必不可少的条件；③建立“学习型组织”。建立学习型组织是实现组织与员工整合的有效机制。以知识为基础，建立学习型组织，使组织结构趋于扁平化，实现企业与员工同步发展的目标。
管理层次：企业与员工的利益整合 实施利益整合，形成组织与员工的利益共同体，关键在于企业要建立一套行之有效的“绩效考核模型”和“薪酬评价体系”，二者相辅相成，共同驱动企业与员工。绩效考核和薪酬评价与企业战略目标和企业文化保持一致，有助于企业规划的执行。常用的方法有：等级评估法、目标考评法、序列比较法、强制比例法等；同时要考虑职位特点，实施全方位评估，即从员工自己、上司、直接下属、同事、甚至顾客等角度来了解个人绩效，并保持薪酬水平与市场同步。绩效考核和薪酬设计最终是一系列标准，而标准本身的合理性随企业所处的行业成长环境的变化而变化，如果企业闭门造车，则很容易失去竞争优势。为保持与市场同步，人力资源管理部门应经常跟踪以下行情变化：行业整体薪资水平变化、市场人力资源供需变化、在行业中竞争力的变化、企业盈利即薪酬支付能力变化及物价指数变化等。
运作层次：企业与员工的职位整合 实施企业与员工的职位整合，追求人与职位的最佳匹配，是企业与员工走向全方位整合的重要一步，也是吸引和留住优秀人才的前提。正如德鲁克所说，对大多数知识型员工来说，将他们提拔到管理岗位上是一种错误的报偿，最好的办法是将他们留在专业或技术工作岗位上。30年前，通用电气公司就建立了“平行的职业阶梯”，作为对在专业岗位上做出杰出贡献者的一种报酬。同时这种整合也促使人们重新对组织结构进行思考，在以知识型工作作为主要内容的组织中，知识型工作是“主人”，管理者则处于一种支持性地位，充当规划和协调的角色。这意味着，达到员工与企业职位的整合，必须作到重新设计工作任务、进行透彻的职务分析、通过多种渠道科学地招聘录用员工，进行最适当的临岗培训。
知识经济时代，知识是经济的基础，是竞争优势所在。作为知识载体的人成为获取竞争优势的最有利资源。人力作为一种资源，同时具备有价值、不完全模仿和不完全替代性质，而保证人力资源的不完全流动性和成本优势，则成为企业获取竞争优势的有效办法。
人力资源战略管理
20世纪初期的企业管理大部分集中于程序化管理。“科学管理之父”——泰罗倾毕生之精力进行研究，探求的科学化管理，集中解决了管理的程序化与规范化问题。但程序化管理有着明显的不足：一味用理性和科学的手段强化管理并过分夸大经济手段的作用，将它视为调动人积极性的唯一方法。梅奥的“霍桑试验”开创了管理的新天地——在管理中突出人的重要性，但这时的人事管理仅停留在单一手段上，对效益最大化的追求使得企业家们对员工的重视，更多的只体现在口头上。
彼得·德鲁克第一个提出了人本管理思想——管理的核心是对人的管理，“人的资源是唯一能够扩大的资源”，“把人管理好——既是管理的出发点，也是管理的归宿”。德鲁克断言，传统的人事管理将被现代人力资源管理所取代，管理的作用也将发生变化，主要体现在：①咨询功能的扩展。由于企业必须应付顾客、竞争和变化（简称3C）三种力量的冲击，因此，越来越高地要求人力资源部门在重新设计工作组织、管理员工及构建企业文化等方面提出建议；②人力资源管理的直线功能将得到强化。不少组织在尝试采取德鲁克提出的“用人力资源部门行使直线功能”的做法，许多美国企业人力资源部门的职能通常也只限于对直线管理人员提供建议和协助，伴随而来的是对这些部门人员选聘方式的改变；③人力资源管理在设计和完成企业战略规划方面将起到越来越重要的作用。企业需要在制定战略计划的早期阶段就将人事部门吸收进来，从而使人力资源战略成为整体战略的驱动力。这具有三个含义：第一，人力资源是公司成功最关键的驱动力，这种驱动力最大的功能在于能将公司的远景转化为其核心竞争力和员工表现；第二，人力资源能够促进公司把全球竞争作为一个整体来考虑；第三，人力资源政策会从单纯注重业绩表现转到强调适应变革和管理变革上来，因为市场变化很快，方向比效率更重要。
人力资源战略管理的定义与层次
人力资源战略管理是指在企业价值观的指导下，对从企业整体战略中分解出来的人力资源职能在战略上进行分层次管理，从而为企业赢得人力资源竞争优势，并最终转化为企业竞争优势。人力资源战略管理从三方面对企业战略的制定和执行提供支持：①提供企业外部机遇和所受威胁的判断和预测；②关于企业内部优势和劣势的决策信息；③帮助企业进行战略计划的实施。霍尔和古德尔提出，人力资源战略管理可分为三个层次：①战略层次。这个层次主要解决长期规划问题，对外协调企业与外部关系，追求企业整体利益；对内制定出适合本企业战略和实际的企业文化，帮助企业实现其战略目标。②管理层次。这个层次的重点由规划转到改善企业人力资源的方针、方法和体系方面，保证这些方针和方法从企业目标和规划中派生出来，并保持与其一致。在这一层次，人力资源的长远规划和方针将被细化为具体的实施细则。③运作层次。在这一层次，人力资源管理人员直接与产品生产或提供具体服务的基层人员接触，充当协调者和激励者，使人力资源管理得到具体实施。下图表示的是企业战略与人力资源战略管理的关系。
人力资源战略管理与企业竞争优势
当代竞争优势理论主要有两种，其一是基于产业组织模型，代表人物是美国著名战略管理学家波特教授。他提出三种可供选择的竞争战略：总成本领先战略、差别化战略和目标集聚战略。第二种是资源学派理论认为，能够为企业带来竞争优势的资源必须具有以下特点：①有价值；②稀缺；③不完全模仿；④不完全替代。因此，企业要获得持续的竞争优势，必须保证“稀缺”同时又是“不完全模仿”或“不完全替代”的资源。根据上面两种竞争优势理论，竞争优势来源于成本优势和稀缺的、异质性的、不完全流动的资源。人力资源战略管理能够从这两方面结合企业实际拥有的人力资源与企业战略管理实践，为企业赢得竞争优势。
知识经济时代，知识是经济的基础，是竞争优势所在。作为知识载体的人成为获取竞争优势的最有利资源。人力作为一种资源，同时具备有价值、不完全模仿和不完全替代性质，而保证人力资源的不完全流动性和成本优势，则成为企业获取竞争优势的有效办法。在克雷曼的《人力资源管理：获取竞争优势的工具》一书里，作者提出了16种提高人力资源竞争优势的人力资源管理实践，即：就业安全感、招聘时的挑选、高工资、诱因薪金、雇员所有权、信息分享、参与和授权、团队和工作再设计、培训和技能开发、交叉使用和交叉培训、象征性的平等主义、工资浓缩、内部晋升、长期观点、对时间的测量、贯穿性的哲学。这些，通过“人力资源管理实践——雇员为中心的结果——以组织为中心的结果——竞争优势”的方式，直接或间接地为企业获得竞争优势。
实施三层整合，形成企业持续竞争优势
为企业赢得竞争优势并不是人力资源战略管理的终极目标。面对激烈的竞争和快速变化的外部环境，优势稍纵即逝，只有将企业的优势转变为持续的竞争优势，才能使企业立于不败之地。
战略层次：企业与员工的价值整合 价值的整合即价值观的统一。价值观能左右人的态度、影响人的动机、改变人的行为。在知识经济时代，实施组织与员工的价值整合，让员工融入组织文化，是人力资源战略管理的最高境界。要完成这一整合至少要作好三件事：①良好的沟通。良好的沟通不仅能使信息迅速交流、及时发现矛盾、消除冲突，而且能强化企业与员工间的相互认同，培养员工组织归属感、提升员工忠诚度，这是企业与员工整合的重要部分；②实施“组合激励”。对知识经济时代的员工而言，金钱可以带来满足但不一定能获得鼓舞和干劲。一项对员工离职原因的调查结果显示，除“对薪水不满”和“公司福利不佳”两项外，其他均与经济利益无关，如：想尝试新工作、没有提供成长学习环境、追求提升机会、工作单调等。结合企业文化与员工需求，设计组合激励，将是企业与员工整合必不可少的条件；③建立“学习型组织”。建立学习型组织是实现组织与员工整合的有效机制。以知识为基础，建立学习型组织，使组织结构趋于扁平化，实现企业与员工同步发展的目标。
管理层次：企业与员工的利益整合 实施利益整合，形成组织与员工的利益共同体，关键在于企业要建立一套行之有效的“绩效考核模型”和“薪酬评价体系”，二者相辅相成，共同驱动企业与员工。绩效考核和薪酬评价与企业战略目标和企业文化保持一致，有助于企业规划的执行。常用的方法有：等级评估法、目标考评法、序列比较法、强制比例法等；同时要考虑职位特点，实施全方位评估，即从员工自己、上司、直接下属、同事、甚至顾客等角度来了解个人绩效，并保持薪酬水平与市场同步。绩效考核和薪酬设计最终是一系列标准，而标准本身的合理性随企业所处的行业成长环境的变化而变化，如果企业闭门造车，则很容易失去竞争优势。为保持与市场同步，人力资源管理部门应经常跟踪以下行情变化：行业整体薪资水平变化、市场人力资源供需变化、在行业中竞争力的变化、企业盈利即薪酬支付能力变化及物价指数变化等。
运作层次：企业与员工的职位整合 实施企业与员工的职位整合，追求人与职位的最佳匹配，是企业与员工走向全方位整合的重要一步，也是吸引和留住优秀人才的前提。正如德鲁克所说，对大多数知识型员工来说，将他们提拔到管理岗位上是一种错误的报偿，最好的办法是将他们留在专业或技术工作岗位上。30年前，通用电气公司就建立了“平行的职业阶梯”，作为对在专业岗位上做出杰出贡献者的一种报酬。同时这种整合也促使人们重新对组织结构进行思考，在以知识型工作作为主要内容的组织中，知识型工作是“主人”，管理者则处于一种支持性地位，充当规划和协调的角色。这意味着，达到员工与企业职位的整合，必须作到重新设计工作任务、进行透彻的职务分析、通过多种渠道科学地招聘录用员工，进行最适当的临岗培训。