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摘 要 武钢为实现“生产主导型向市场主导型转变，企业由供应商向服务商转变”，从2009年至今逐步确立了“三位一体”的服务模式，效果逐步显现。本文对此服务模式进行探讨。|
关键词 三位一体” 服务模式
中图分类号：G643.2 文献标识码：A
武钢为了实现“生产主导型向市场主导型转变、企业由供应商向服务商转变”，在2009年销售中心下发了《重点战略大客户服务管理办法（试行）》基础上，成立了以客户经理、客户工程师、客户技术服务代表的“三位一体”团队服务的新模式。2010年5月集团公司下发了《武汉钢铁（集团）公司“三位一体”营销服务人员管理办法》，正式确立了“三位一体”服务模式的运作规范。2012年随着“三位一体”服务不断的深入推进，确立了300余家重点战略用户，组建了三个“50”服务团队：50名客户经理、50名客户工程师、50名客户代表。“三位一体”服务由原来的汽车板客户逐步向家电、硅钢、热轧等其它品种的终端客户延伸，团队的服务作用效果逐渐显现。
一、“三位一体”服务模式的构成（一）客户经理。
主要由营销总公司营销人员（含各区域公司相关销售人员）组成，是整个服务团队的第一责任人，带领服务团队协调公司内部相关部门及人员为用户开展相关服务工作。客户经理工作职责：（1）依据公司品种经营和品牌经营工作计划和要求为用户开展服务工作。（2）组织建立对口用户、重点品种的用户档案；并按年提出用户档案分析报告。（3）协调客户工程师和相关部门，将用户对产品技术、质量要求转化为订货技术要求（协议、标准）。（4）协调客户代表的售后服务及现场服务工作，组织技术人员与用户的交流。（5）根据客户代表提供的客户商情信息与总部及时制定相应的对策和措施。（6）全程跟踪对口用户的订单执行情况，协调公司内部按期交货。（7）定期向用户通报武钢生产情况，经常与客户进行沟通。
（二）客户工程师。
主要由生产、技术、研发单位的技术人员组成，由各单位推荐，主要为用户提供产品应用的技术支持和产品的前期介入、持续改进。客户工程师职责：（1）与对口服务用户建立定向服务关系，为对口服务用户提供所服务钢材品种技术支持及相关技术咨询。（2）为对口服务用户提供武钢厂内产品质量跟踪、合同跟踪等任务，对重点品种、重点用户进行短期现场使用跟踪。（3）定期走访服务用户，了解用户需求及变化情况，参与用户新产品开发，为用户开发新产品提供钢材应用及制造技术支持。（4）及时向客户经理和客户代表通报生产异常状况及质量改进情况，对用户提出的各种钢材产品质量问题，协助调查和处理，对确认的质量问题组织整改。（5）建立对口战略客户的材料生产工艺档案及相关使用技术档案。
（三）客户技术服务代表。
主要由具有一定技术能力和协调能力的产线技术、管理人员组成，协助客户经理在现场为用户提供现场贴身即时服务。客户代表工作职责：（1）为用户提供现场即时服务，解决用户使用武钢产品出现的问题。（2）为用户常规性使用选材提供建设性意见，协助用户正确使用武钢产品。（3）协助开展武钢技术人员与用户的走访交流。（4）了解用户对产品质量、技术的个性化要求，即时处理用户异议。（5）建立动态的对口客户的用户用材档案，并定期提交给客户经理。
二、“三位一体”团队服务相关管理制度
为加强“三位一体”团队服务体系的管理，客观、真实评价“三位一体”团队的服务工作，提高服务质量，我们建立了“三位一体”绩效测量评价办法，并按季度对“三位一体”团队工作进行评价，评价分几个方面：
1、设立“三位一体”团队工作评价指标，按百分制打分，对其工作完成情况进行评价。
2、每季度开展“三位一体”团队工作用户满意度调查，由客户对“三位一体”团队服务工作进行评价。
3、每季度开展精益小组和“野狼小分队”工作测评并根据测评结果进行奖励。
4、建立年度工作综合评价，其评价结果作为“三位一体”团队工作调整的主要依据。
三、“三位一体”团队服务取得的成绩
“三位一体”服务为用户提供了全方位的贴身服务，受到用户的肯定与好评，成绩显著。从用户网上调查统计，异议万元损失率为3元/万元，质量异议率保持在为5‰左右，每季度综合用户满意度保持在92%以上。
贴身服务战略大客户初显成效：
1、比亚迪汽车。
服务团队通过前期服务介入、产品使用跟踪、钢材技术交流、现场作业指导、质量异议快速响应等，协助用户选好、用好武钢产品。近期还解决了共同开发反向替代镀锌汽车板中出现的冲压、焊接、涂装等难题，在武钢客服代表现场的技术服务中，进行现场调模以及产品边部开裂口补焊和打磨处理，第一次成功地用镀锌板替代高等级冷轧汽车板，扩大了镀锌汽车板的使用范围。用户赞扬说：“武钢不仅服务是一流的，技术也是一流的”。
2、东风乘用车。
服务团队针对用户提出的产品使用上的问题，成立了以制造部客户工程师牵头的专项服务组。整合制造部、研究院、冷轧厂、客户经理、客户技术服务代表以及剪配的力量，共同解决用户反映强烈的问题。每周二与用户共同召开联系例会，第一时间掌握用户使用情况，快捷反映，即时跟踪，不断改进提高质量，满足用户要求，使武钢产品在该公司的占有率保持在80%。
3、美的。
美的今年发生了批量的质量异议，本部客户技术服务代表，现场核实了此批异议的钢卷实物。结合后期对现场生产的跟踪、调查、取证，发现此次产品质量异议与美的现在实行的管理模式、运输吊运方法、生产方式方面有直接关系。客户代表充分发挥“三位一体”人员贴身式服务的作用跟踪和寻找缺陷产生的最终原因，帮助用户制定了吊装、堆垛、运输、包装、生产等五大项作业规范措施，从而使美的不良品总量较前期大幅度减至12.67%，真正实现了供需双赢。 4、长安汽车。
重庆长安实施团队服务营销，千方百计筹集资源，保证用户生产需求。为确保用户加工顺利进行，服务团队克服诸多影响，及时组织货源，客户代表“钉”在现场对非常规钢材进行质量分析与把关，并协助用户调整生产设备，调试模具，与现场操作工一起进行跟踪，不仅保证了用户生产需求，也避免了武钢的损失。
5、合肥荣事达。
2012年合肥荣事达反映武钢家电板的头尾废比宝钢高出很多（宝钢料头尾废料比例为3%，武钢料在8%～10%），武钢因此造成的异议损失每月近6万元。客户技术服务代表万体学在对武钢家电板在荣事达的质量状况进行了初步分析后，与荣事达进行了沟通协调工作并查找出原因，在吊装、储存、现场管理、设备维护、加工水平等方面进行了针对性的改进。经过一段时间的实际运作，武钢料在荣事达的头尾废直线下降至2.62%，效果非常明显，创造的预测效益将高达680余万元，这次良好范例是供需双方实现共赢的典范。
营销系统的体制改革，“三位一体”服务模式的推行并不断地深入与延伸，使武钢在激烈市场竞争中逆势而上，成绩显著。2012年一季度公司盈利品种比例首次突破“60”目标，一季度可控终端销售量比例超过85%，达到“60/80”目标。用户服务办以“三位一体”服务模式为基础，成立了统一的客户呼叫系统，提高了对用户的反应速度，初步理顺了服务体系，受到了用户的欢迎。建立新的服务标准理念即4S理念，速度（speed）、微笑（smail）、规范（standard）、满意（satisfied），全面提升公司用户服务水平和市场竞争力。
四、“三位一体”服务模式存在的问题及改进措施
（一）当前“三位一体”服务工作存在的问题。
1、客户代表的管理仍比较粗放，对客户代表的工作监控还需加强。
2、“三位一体”服务中客户代表的作用发挥较好，受到了客户的广泛认同。但客户经理、客户工程师的作用发挥不理想，有些客户经理、客户工程师还没有建立整体服务的概念，仍处在各自为战的服务模式中。
3、“三位一体”工作的奖罚制度不够完善，特别是力度不够，相关单位对这项工作的推进没有动力，也没有压力。
4、客户经理与客户技术服务代表之间的沟通、衔接不是十分通畅，特别是客户经理的主导作用还未充分发挥。
（二）改进措施。
1、制定并启动《客户技术服务代表轮换机制实施细则》，对客户代表进行优胜劣汰的动态流动和管理。
2、加强“三位一体”服务工作的宣传，提高各单位、部门对这一工作的关注和支持。
3、通过流程再造，在新的服务流程设计中充分考虑“三位一体”服务的接口，推动“三位一体”服务的开展。
4、建立明确的奖罚制度，提高单位、个人“三位一体”服务的积极性。
5、以“60/80”为目标，重新明确战略大客户范围和相应的客户经理，对客户经理的工作职责权限进行重新界定，同时给予相应的待遇，让客户经理作为“三位一体”服务团队的龙头能很好地发挥作用。
市场是无情的裁判，产品只有被市场接受，才会有市场，企业才会发展壮大。从企业本身发展来说，技术是企业生命之本，是企业的核心竞争力，营销是企业实现其产品价值最关键的一环，甚至关系到企业的兴衰成败。“三位一体”服务团队模式推行并不断地深入延伸，将极大地提高公司的市场竞争力。应用户的要求，“三位一体”的服务团队正在进一步地扩大，相信不久的将来，“三位一体”服务发挥的作用会越来越大，也会为公司创造越来越高的价值。□
（作者单位：武钢集团鄂城钢铁有限责任公司市场部（用户服务办公室））
关键词 三位一体” 服务模式
中图分类号：G643.2 文献标识码：A
武钢为了实现“生产主导型向市场主导型转变、企业由供应商向服务商转变”，在2009年销售中心下发了《重点战略大客户服务管理办法（试行）》基础上，成立了以客户经理、客户工程师、客户技术服务代表的“三位一体”团队服务的新模式。2010年5月集团公司下发了《武汉钢铁（集团）公司“三位一体”营销服务人员管理办法》，正式确立了“三位一体”服务模式的运作规范。2012年随着“三位一体”服务不断的深入推进，确立了300余家重点战略用户，组建了三个“50”服务团队：50名客户经理、50名客户工程师、50名客户代表。“三位一体”服务由原来的汽车板客户逐步向家电、硅钢、热轧等其它品种的终端客户延伸，团队的服务作用效果逐渐显现。
一、“三位一体”服务模式的构成（一）客户经理。
主要由营销总公司营销人员（含各区域公司相关销售人员）组成，是整个服务团队的第一责任人，带领服务团队协调公司内部相关部门及人员为用户开展相关服务工作。客户经理工作职责：（1）依据公司品种经营和品牌经营工作计划和要求为用户开展服务工作。（2）组织建立对口用户、重点品种的用户档案；并按年提出用户档案分析报告。（3）协调客户工程师和相关部门，将用户对产品技术、质量要求转化为订货技术要求（协议、标准）。（4）协调客户代表的售后服务及现场服务工作，组织技术人员与用户的交流。（5）根据客户代表提供的客户商情信息与总部及时制定相应的对策和措施。（6）全程跟踪对口用户的订单执行情况，协调公司内部按期交货。（7）定期向用户通报武钢生产情况，经常与客户进行沟通。
（二）客户工程师。
主要由生产、技术、研发单位的技术人员组成，由各单位推荐，主要为用户提供产品应用的技术支持和产品的前期介入、持续改进。客户工程师职责：（1）与对口服务用户建立定向服务关系，为对口服务用户提供所服务钢材品种技术支持及相关技术咨询。（2）为对口服务用户提供武钢厂内产品质量跟踪、合同跟踪等任务，对重点品种、重点用户进行短期现场使用跟踪。（3）定期走访服务用户，了解用户需求及变化情况，参与用户新产品开发，为用户开发新产品提供钢材应用及制造技术支持。（4）及时向客户经理和客户代表通报生产异常状况及质量改进情况，对用户提出的各种钢材产品质量问题，协助调查和处理，对确认的质量问题组织整改。（5）建立对口战略客户的材料生产工艺档案及相关使用技术档案。
（三）客户技术服务代表。
主要由具有一定技术能力和协调能力的产线技术、管理人员组成，协助客户经理在现场为用户提供现场贴身即时服务。客户代表工作职责：（1）为用户提供现场即时服务，解决用户使用武钢产品出现的问题。（2）为用户常规性使用选材提供建设性意见，协助用户正确使用武钢产品。（3）协助开展武钢技术人员与用户的走访交流。（4）了解用户对产品质量、技术的个性化要求，即时处理用户异议。（5）建立动态的对口客户的用户用材档案，并定期提交给客户经理。
二、“三位一体”团队服务相关管理制度
为加强“三位一体”团队服务体系的管理，客观、真实评价“三位一体”团队的服务工作，提高服务质量，我们建立了“三位一体”绩效测量评价办法，并按季度对“三位一体”团队工作进行评价，评价分几个方面：
1、设立“三位一体”团队工作评价指标，按百分制打分，对其工作完成情况进行评价。
2、每季度开展“三位一体”团队工作用户满意度调查，由客户对“三位一体”团队服务工作进行评价。
3、每季度开展精益小组和“野狼小分队”工作测评并根据测评结果进行奖励。
4、建立年度工作综合评价，其评价结果作为“三位一体”团队工作调整的主要依据。
三、“三位一体”团队服务取得的成绩
“三位一体”服务为用户提供了全方位的贴身服务，受到用户的肯定与好评，成绩显著。从用户网上调查统计，异议万元损失率为3元/万元，质量异议率保持在为5‰左右，每季度综合用户满意度保持在92%以上。
贴身服务战略大客户初显成效：
1、比亚迪汽车。
服务团队通过前期服务介入、产品使用跟踪、钢材技术交流、现场作业指导、质量异议快速响应等，协助用户选好、用好武钢产品。近期还解决了共同开发反向替代镀锌汽车板中出现的冲压、焊接、涂装等难题，在武钢客服代表现场的技术服务中，进行现场调模以及产品边部开裂口补焊和打磨处理，第一次成功地用镀锌板替代高等级冷轧汽车板，扩大了镀锌汽车板的使用范围。用户赞扬说：“武钢不仅服务是一流的，技术也是一流的”。
2、东风乘用车。
服务团队针对用户提出的产品使用上的问题，成立了以制造部客户工程师牵头的专项服务组。整合制造部、研究院、冷轧厂、客户经理、客户技术服务代表以及剪配的力量，共同解决用户反映强烈的问题。每周二与用户共同召开联系例会，第一时间掌握用户使用情况，快捷反映，即时跟踪，不断改进提高质量，满足用户要求，使武钢产品在该公司的占有率保持在80%。
3、美的。
美的今年发生了批量的质量异议，本部客户技术服务代表，现场核实了此批异议的钢卷实物。结合后期对现场生产的跟踪、调查、取证，发现此次产品质量异议与美的现在实行的管理模式、运输吊运方法、生产方式方面有直接关系。客户代表充分发挥“三位一体”人员贴身式服务的作用跟踪和寻找缺陷产生的最终原因，帮助用户制定了吊装、堆垛、运输、包装、生产等五大项作业规范措施，从而使美的不良品总量较前期大幅度减至12.67%，真正实现了供需双赢。 4、长安汽车。
重庆长安实施团队服务营销，千方百计筹集资源，保证用户生产需求。为确保用户加工顺利进行，服务团队克服诸多影响，及时组织货源，客户代表“钉”在现场对非常规钢材进行质量分析与把关，并协助用户调整生产设备，调试模具，与现场操作工一起进行跟踪，不仅保证了用户生产需求，也避免了武钢的损失。
5、合肥荣事达。
2012年合肥荣事达反映武钢家电板的头尾废比宝钢高出很多（宝钢料头尾废料比例为3%，武钢料在8%～10%），武钢因此造成的异议损失每月近6万元。客户技术服务代表万体学在对武钢家电板在荣事达的质量状况进行了初步分析后，与荣事达进行了沟通协调工作并查找出原因，在吊装、储存、现场管理、设备维护、加工水平等方面进行了针对性的改进。经过一段时间的实际运作，武钢料在荣事达的头尾废直线下降至2.62%，效果非常明显，创造的预测效益将高达680余万元，这次良好范例是供需双方实现共赢的典范。
营销系统的体制改革，“三位一体”服务模式的推行并不断地深入与延伸，使武钢在激烈市场竞争中逆势而上，成绩显著。2012年一季度公司盈利品种比例首次突破“60”目标，一季度可控终端销售量比例超过85%，达到“60/80”目标。用户服务办以“三位一体”服务模式为基础，成立了统一的客户呼叫系统，提高了对用户的反应速度，初步理顺了服务体系，受到了用户的欢迎。建立新的服务标准理念即4S理念，速度（speed）、微笑（smail）、规范（standard）、满意（satisfied），全面提升公司用户服务水平和市场竞争力。
四、“三位一体”服务模式存在的问题及改进措施
（一）当前“三位一体”服务工作存在的问题。
1、客户代表的管理仍比较粗放，对客户代表的工作监控还需加强。
2、“三位一体”服务中客户代表的作用发挥较好，受到了客户的广泛认同。但客户经理、客户工程师的作用发挥不理想，有些客户经理、客户工程师还没有建立整体服务的概念，仍处在各自为战的服务模式中。
3、“三位一体”工作的奖罚制度不够完善，特别是力度不够，相关单位对这项工作的推进没有动力，也没有压力。
4、客户经理与客户技术服务代表之间的沟通、衔接不是十分通畅，特别是客户经理的主导作用还未充分发挥。
（二）改进措施。
1、制定并启动《客户技术服务代表轮换机制实施细则》，对客户代表进行优胜劣汰的动态流动和管理。
2、加强“三位一体”服务工作的宣传，提高各单位、部门对这一工作的关注和支持。
3、通过流程再造，在新的服务流程设计中充分考虑“三位一体”服务的接口，推动“三位一体”服务的开展。
4、建立明确的奖罚制度，提高单位、个人“三位一体”服务的积极性。
5、以“60/80”为目标，重新明确战略大客户范围和相应的客户经理，对客户经理的工作职责权限进行重新界定，同时给予相应的待遇，让客户经理作为“三位一体”服务团队的龙头能很好地发挥作用。
市场是无情的裁判，产品只有被市场接受，才会有市场，企业才会发展壮大。从企业本身发展来说，技术是企业生命之本，是企业的核心竞争力，营销是企业实现其产品价值最关键的一环，甚至关系到企业的兴衰成败。“三位一体”服务团队模式推行并不断地深入延伸，将极大地提高公司的市场竞争力。应用户的要求，“三位一体”的服务团队正在进一步地扩大，相信不久的将来，“三位一体”服务发挥的作用会越来越大，也会为公司创造越来越高的价值。□
（作者单位：武钢集团鄂城钢铁有限责任公司市场部（用户服务办公室））