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金牛老板勤勉、耐力强，常是让员工踏实的主心骨，但过于务实的金牛也爱犯冷漠、疑神疑鬼、自私的毛病。做事固然可以很务实，但老板做人也很务实的话，有可能会给自己打造一个悬空的舞台，抱怨的声音你不一定能听得见。
好老板知道该为什么目标努力以及这过程该有的感觉，尽管这历程并不容易；然而，坏老板从来搞不清楚这些。我曾经和一家很糟糕的法律事务所合作。这家事务所的例子充分说明了老板的目标为什么那么重要。这家公司的合伙人平均年薪近百万美元，但是他们在争取业绩的过程中，却丧失了灵魂。和我交谈过的每位律师几乎都充满敌意、鲁莽无礼。我很快就发现他们对彼此也是如此失礼，很多人抱怨那里变成压迫、无情的地方。有几位合伙人对此特别不满，因为事务所的董事长(姑且称之为亨利)要求每位律师提高钟点费和获利，贬抑、压榨逼走了很多大家赞赏的优秀律师。
这件事让我得到了三个启示：
第一个启示：要给下属目标，也要给下属“感觉”
对于老板的评断，以他们和属下所达成的目标为依据，还必须将属下在过程中的感觉列入考虑。所以亨利称不上是我所谓的好老板，好老板会平衡绩效和人性，他们是以提升尊严而非破坏自尊的方式完成事情。我的论点与心理学家范瓦格特(MarkVan vugt)、霍根、凯瑟(Robert Kaiser)的看法相似，他们研究狩猎采集者的部落和现代族群后，得出以下的结论：贤明的领导者“能干且仁慈”。逼属下赚很多钱，做很多工作，但过程中破坏人性的老板都是坏老板。
第二个启示：“绩效”和“人性”是老板舶两个日标
如果有人宣称他有一套一体适用的方法。可以衡量所有的“老板贤能度”，那一定是骗人的。
律师事务所使用的衡量标准(例如每位合伙人的获利与计时收费)可能对律师来说很合理。但是对篮球教练、卫理公会的牧师、便利超商的店长、特警队的队长或沃尔玛(Wal-Mart)的执行长来说并不合适。我们顶多只能找出好老板追求的总体目标，例如“绩效”和“人性”，但是反映这些大目标的特定标准则必须依各种情况设计。
第三个启示：老板很难对自己的管理水平做客观判断
和亨利交谈时，我可以看出，即使他讨人厌的行径在公司内外众所皆知，但是他对于事务所抹灭人性以及他武断的行事作风却毫无警惕。如果你是老板，你觉得属下和其他人会怎么说伤?属下、同事、上司、顾客对老板的优缺点和怪癖的了解，比老板自己还清楚。很多人都有“自我膨胀偏误”(sell- enhancement bias)的问题，觉得自己比其他^好，他们很难接受或记住相反的事实。例如，一项研究显示，有九成的驾驶人觉得自己的开车技术有中上的水平。
老板也有这种自欺欺人的问题，一项对海军军官所做的研究显示，同事的评鉴可以预测哪位军官升得较快，但自我评鉴比较难以准确预测。这种普遍的自我膨胀偏误可以解释，为什么你会认识一些(或许多)自我膨胀的老板。多年来，我碰过十几位号称“第五级领导”(1evel 5 leader)、无私、努力不懈的老板，他们(正如吉姆·柯林斯在《从A到A+》里说的)领导最卓越的公司。但是在我能取得扎实信息的个案中，员工都觉得这几位老板自私自利，无法把公司的需求摆在个人需求之前。你要注意你对自己的看法是否和其他人对你的看法一样。很可能你是在自欺欺人，多数人都觉得自己本身的自我评估比其他同事的自我评估精准。可惜，那样的自信往往只是另一种形式的自我膨胀。我们的自我评估大多像大部分同事的自我评估一样扭曲。更糟的是，最无能的人对个人能力和绩效的评估膨胀得最严重。
兼顾绩效和人性
结论：好老板努力不懈地朝两大目标迈进，不过别人对他们的判断最能预测他们能否持续达成目标：
1.绩效老板是否竭尽所能地帮员工把工作做好?对工作质与量的最终裁定，局外人比局内人的判断较为精准。这里借用一下海克曼(J.Richard Hackman)长年来研究团队绩效的一个主题：好老板和属下完成的东西，总是可以一再达到或超越使用者与评估者的预期。不管是用什么术语和衡量标准来看。关键其实就像汤森(Robert Townsend)在《提升组织力》(UptheOrganization)里强调的：老板的任务就是“消除大家失败的借口”。
2.人性老板是否竭尽所能地让下属保有自尊、感到自豪?公司里的人通常最能判断老板的人性，尤其是下属。兰迪·霍德森(RandyHodson)彻底研究一百位员工职场生活的细节后，他的结论是：有尊严的工作意指“采取的行动值得受你自己和他人的尊重”。自尊让人整天感到乐观，觉得自己受到尊重。
有时老板可以同时兼顾绩效和人性。可惜，同时兼顾绩效和人性并非随时都能做到，但是老板只要谨记“时间是找出来的，你不必马上做每件事”，他们还是可以维持良好的绩效和人性。知名创新公司IDEO的董事长兼创办人凯利(David Kelley)简单地表达了这个概念。
凯利觉得自己的任务、或任何老板的任务，就是让人在上班时保有尊严，感到愉悦(我称之为“人性”)，但也必须让事业持续运作，提供员工合理的薪资、保健和其他必需品(亦即“钱”的部分)。凯利说，有时你可以同时兼顾两者，但是总有些时候我们必须为了赚钱而馓不喜欢的事。凯利认为，好老板会努力在人性与绩效之间拿捏平衡，例如当设计师接下沉闷、令人沮丧但利润丰厚的项目时，下次可以让他接比较有趣但或许利润没那么高的项目。
IDEO管理者拿捏平衡的方法，不单是靠分配项目这类大行动而已，他们也会从小处着手。设计师辛苦工作，感到疲累、暴躁。开始斗嘴时，管理者会想一些小方法放慢工作速度，让大家放松一下，倡导礼貌和相互尊重。英明的老板会想办法让员工休息一下，说说笑话，或给予窝心的关怀，多强调“人性”面。就像凯利说的：“塑料飞镖不适合每个人，但每个文化里，一定有某种形式的玩乐可以帮大家抒压。”
好老板知道该为什么目标努力以及这过程该有的感觉，尽管这历程并不容易；然而，坏老板从来搞不清楚这些。我曾经和一家很糟糕的法律事务所合作。这家事务所的例子充分说明了老板的目标为什么那么重要。这家公司的合伙人平均年薪近百万美元，但是他们在争取业绩的过程中，却丧失了灵魂。和我交谈过的每位律师几乎都充满敌意、鲁莽无礼。我很快就发现他们对彼此也是如此失礼，很多人抱怨那里变成压迫、无情的地方。有几位合伙人对此特别不满，因为事务所的董事长(姑且称之为亨利)要求每位律师提高钟点费和获利，贬抑、压榨逼走了很多大家赞赏的优秀律师。
这件事让我得到了三个启示：
第一个启示：要给下属目标，也要给下属“感觉”
对于老板的评断，以他们和属下所达成的目标为依据，还必须将属下在过程中的感觉列入考虑。所以亨利称不上是我所谓的好老板，好老板会平衡绩效和人性，他们是以提升尊严而非破坏自尊的方式完成事情。我的论点与心理学家范瓦格特(MarkVan vugt)、霍根、凯瑟(Robert Kaiser)的看法相似，他们研究狩猎采集者的部落和现代族群后，得出以下的结论：贤明的领导者“能干且仁慈”。逼属下赚很多钱，做很多工作，但过程中破坏人性的老板都是坏老板。
第二个启示：“绩效”和“人性”是老板舶两个日标
如果有人宣称他有一套一体适用的方法。可以衡量所有的“老板贤能度”，那一定是骗人的。
律师事务所使用的衡量标准(例如每位合伙人的获利与计时收费)可能对律师来说很合理。但是对篮球教练、卫理公会的牧师、便利超商的店长、特警队的队长或沃尔玛(Wal-Mart)的执行长来说并不合适。我们顶多只能找出好老板追求的总体目标，例如“绩效”和“人性”，但是反映这些大目标的特定标准则必须依各种情况设计。
第三个启示：老板很难对自己的管理水平做客观判断
和亨利交谈时，我可以看出，即使他讨人厌的行径在公司内外众所皆知，但是他对于事务所抹灭人性以及他武断的行事作风却毫无警惕。如果你是老板，你觉得属下和其他人会怎么说伤?属下、同事、上司、顾客对老板的优缺点和怪癖的了解，比老板自己还清楚。很多人都有“自我膨胀偏误”(sell- enhancement bias)的问题，觉得自己比其他^好，他们很难接受或记住相反的事实。例如，一项研究显示，有九成的驾驶人觉得自己的开车技术有中上的水平。
老板也有这种自欺欺人的问题，一项对海军军官所做的研究显示，同事的评鉴可以预测哪位军官升得较快，但自我评鉴比较难以准确预测。这种普遍的自我膨胀偏误可以解释，为什么你会认识一些(或许多)自我膨胀的老板。多年来，我碰过十几位号称“第五级领导”(1evel 5 leader)、无私、努力不懈的老板，他们(正如吉姆·柯林斯在《从A到A+》里说的)领导最卓越的公司。但是在我能取得扎实信息的个案中，员工都觉得这几位老板自私自利，无法把公司的需求摆在个人需求之前。你要注意你对自己的看法是否和其他人对你的看法一样。很可能你是在自欺欺人，多数人都觉得自己本身的自我评估比其他同事的自我评估精准。可惜，那样的自信往往只是另一种形式的自我膨胀。我们的自我评估大多像大部分同事的自我评估一样扭曲。更糟的是，最无能的人对个人能力和绩效的评估膨胀得最严重。
兼顾绩效和人性
结论：好老板努力不懈地朝两大目标迈进，不过别人对他们的判断最能预测他们能否持续达成目标：
1.绩效老板是否竭尽所能地帮员工把工作做好?对工作质与量的最终裁定，局外人比局内人的判断较为精准。这里借用一下海克曼(J.Richard Hackman)长年来研究团队绩效的一个主题：好老板和属下完成的东西，总是可以一再达到或超越使用者与评估者的预期。不管是用什么术语和衡量标准来看。关键其实就像汤森(Robert Townsend)在《提升组织力》(UptheOrganization)里强调的：老板的任务就是“消除大家失败的借口”。
2.人性老板是否竭尽所能地让下属保有自尊、感到自豪?公司里的人通常最能判断老板的人性，尤其是下属。兰迪·霍德森(RandyHodson)彻底研究一百位员工职场生活的细节后，他的结论是：有尊严的工作意指“采取的行动值得受你自己和他人的尊重”。自尊让人整天感到乐观，觉得自己受到尊重。
有时老板可以同时兼顾绩效和人性。可惜，同时兼顾绩效和人性并非随时都能做到，但是老板只要谨记“时间是找出来的，你不必马上做每件事”，他们还是可以维持良好的绩效和人性。知名创新公司IDEO的董事长兼创办人凯利(David Kelley)简单地表达了这个概念。
凯利觉得自己的任务、或任何老板的任务，就是让人在上班时保有尊严，感到愉悦(我称之为“人性”)，但也必须让事业持续运作，提供员工合理的薪资、保健和其他必需品(亦即“钱”的部分)。凯利说，有时你可以同时兼顾两者，但是总有些时候我们必须为了赚钱而馓不喜欢的事。凯利认为，好老板会努力在人性与绩效之间拿捏平衡，例如当设计师接下沉闷、令人沮丧但利润丰厚的项目时，下次可以让他接比较有趣但或许利润没那么高的项目。
IDEO管理者拿捏平衡的方法，不单是靠分配项目这类大行动而已，他们也会从小处着手。设计师辛苦工作，感到疲累、暴躁。开始斗嘴时，管理者会想一些小方法放慢工作速度，让大家放松一下，倡导礼貌和相互尊重。英明的老板会想办法让员工休息一下，说说笑话，或给予窝心的关怀，多强调“人性”面。就像凯利说的：“塑料飞镖不适合每个人，但每个文化里，一定有某种形式的玩乐可以帮大家抒压。”