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【摘 要】当今市场，竞争的残酷促使企业着力改善内部管理，提升核心竞争力，以求在激烈的市场竞争中站稳脚跟，谋求新的发展。财务共享是现代企业的发展方向，本文通过研究财务共享理论，财务分散、集中、共享服务的差别以及国内实施财务共享中心公司的案例研究，探讨财务共享中心的实施方式以及确保财务共享中心实施的成功要素。
【关键词】财务共享中心；关键成功要素
面对企业高效竞争的压力，企业决策者要求财务部门为决策提供更充分、及时、准确的信息，以及适当的决策方法和决策建议。而企业规模的扩大化、经营地点的分散化、组织人员的多元化、信息沟通的复杂化导致决策变量的增加，决策难度的提高。2014年财政部发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，全力推进管理会计体系建设，推定经济转型升级，对财务会计的转型和发展也造成极大的促动。综上以上的背景，借鉴国内成熟企业财务转型经验，通过推动财务共享服务中心的建设和实施可以推进企业财务转型和助力管理会计的全面发展。本文着眼于根据国内实施财务共享服务的公司先进经验，探讨实施财务共享中心方式的选择以及确保财务共享中心实施的成功要素。
一、财务共享概念
共享服务中心是通过将企业各个业务单位“分散式”进行的某些重复性业务整合到共享服务中心进行处理，促使企业将有限的资源和精力专注于自身的核心业务，创建和保持长期竞争优势，并达到整合企业资源、整合财务运作、再造管理流程，进而达到降低企业成本、提高效率、保证质量、提高客户满意度的目的。应用到财务领域，就是将集团内大量、重复财务核算及相关业务从企业个体中抽出集中到一个新的自主业务单元，由这个业务单元通过模拟市场化方式为整个集团内部不同企业主体服务的一种机制，这种业务单元就称为财务共享服务中心。
国外学者从20世纪90年代开始，对财务共享服务中心进行理论研究，但国外的发展是实践先于理论发展。早在20世纪80年代初，福特公司就在欧洲成立了财务共享服务中心，惠普、道尔、IBM和AlliedSignal公司也相继引入该模式。至今，美国财富500强中86%的企业，欧洲半数以上的跨国公司已经或正在建立“服务共享中心”。国内财务共享中心发展上，初期是跨国企业集团纷纷把财务共享服务中心建立在中国，自2007年本土化企业中兴通讯实施财务共享以后，越来越多的国内企业开始实施财务共享，如华为集团、中国移动、海尔集团以及一些银行、保险集团等。
二、财务分散、集中、共享服务模式的探讨及国内实施公司案例研究
财务部门在企业中服务模式有多种，根据其组织方式及其与母公司的关系，可以分为分散型、集中型、共享服务中心型。
1.分散与集中的模式研究、集中核算公司模式借鉴
分散型模式下，各个分支机构都设置有各自的财务部门，上级部门对下级部门之间是业务指导关系。各分支机构拥有充分的灵活性，但不能发挥企业的规模优势，分散管理会给集团公司带来以下问题：（1）管理机构臃肿，财务人员规模性臃肿，重复工作、分散控制、效率低下，结构性成本较高。（2）子公司、分公司、联营合营公司，即使核算原则统一，难免处理结果不一致，财务流程、规范难统一。（3）难以及时完成监管和内部要求的各种财务信息汇总要求，难以有效支撑公司管理数据的需要，难以有效支撑公司战略制定和执行。
集中型较分散型优化，财务集中管理作为总部一个独立职能部门存在，将业务单元部分工作集中合并在总部完成。集中核算与分散核算相比，存在以下优点：（1）财务体系、制度、政策具备可复制性，下属单位按权限取用。（2）支持企业集团的扩展战略（3）信息真实、及时、准确（4）缩减人员编制，数据高度共享；实现远程监控，降低审计成本等。
中国移动省级公司在财务部下设立财务共享服务中心。财务共享中心承担会计核算、集中处理会计事项的审核与处理、账务处理，但不承担财务资源配置与管理职责，财务部原有职能保持不变。市公司仍然保留财务部，将核算方面职能移交到财务共享服务中心。财务部原有核算人员的一部分承担市公司有关原始单据审核、单据的归集管理等职责，作为财务共享服务在市公司的延伸，进一步保障集中后账务处理的质量；另一部分则转入其它财务管理职责。
中国联通的财务集中的实施分省级和市级两层组织，明确省市两级工作界面，中国联通采用分步实施的方式：（1）准备实施阶段：方案制定、制度建设、机构与人员配置、政策争取、信息化支撑配置。（2）分步推进阶段：优选试点、方案完善、推广实施。（3）总结完善阶段：根据财务集中管理初步实施情况，总结经验，进一步完善机构、人员、制度、流程建设。
中国移动省级公司与中国联通均采用区域集中核算的模式，基于发挥集权式与分权式财务管理模式各自的优点。业务上，将适合集中的财务管理工作集中，促进财务人员转型。将基层财务人员自繁琐同质化业务中解脱出来，主要从事预算管理、实物资产监管、财务分析、财务建议，为第一线业务人员提供业务支持，服务公司运营。地域上，财务集中核算的实施，不直接收回总部，而是考虑地域特色，在各省级地区实行，业务与财务核算联系更为紧密，实施上由点及面，逐步优化流程控制，有效的控制实施风险。
2.财务共享模式研究、财务共享公司模式借鉴
财务共享中心是将集团内大量、重复财务核算及相关业务从单家企业中集中于一个新的主体中，但是该主体不同于财务集中职能部门的角色，该主体是基于市场化模拟方式为整个集团内部不同主体提供服务的机制，重点不在于管控，而在于服务。服务流畅的重点在于关注于流程再造，财务共享中心建成后将是流水线式的财务核算模式，财务人员按照业务链条而非财务链进行岗位配置。
海尔集团财务共享中心设计和实施，在外部咨询顾问的帮助下，通过组织再造、流程再造和人员再造，将财务标准化的、交易频繁的财务核算业务以及出具标准财务报表的活动集中到财务共享中心进行处理。首先获得集团高级管理层的大力支持，组建包括IBM咨询顾问、内控中心、系统实施顾问等在内的项目实施团队，选取业务规模最齐全的园区为推进样板，通过做透试点样板复制到其他园区的模式推进异地财务共享转型。海尔集团财务共享组织是围绕业务流程运行的，职能单元则是为业务流程的运行提供服务性的支持。 中兴通讯财务共享中心的建立经历三个阶段：财务统一阶段、财务集中阶段、财务共享阶段。财务统一阶段：统一会计编码、会计数据、财务制度、财务流程。财务集中阶段：建立统一财务业务信息系统、业务支持决策系统、南京研究所区域试点、全国业务人员集中财务集中阶段。财务共享阶段：将财务核算打造成一条流水线、建立了关键绩效评价指标体系。财务组织变化，财务信息化网络平台的搭建，核心业务流程的优化，财务共享中心考评机制的建立都是基于这三个阶段逐步优化、搭建、实施。
海尔，中兴通讯财务共享的案例实施财务共享前提条件、是否借助于外脑的引进、所面临的问题和逐步推进计划、实施方案设计都提供了极为有益的借鉴，财务共享中心的搭建是基于业务流程梳理，流程再造的搭建，先进的外脑集团的引进会达到更好的推动和促进作用。
纵观财务集中和财务共享服务的模式研究，以及先进公司的实施借鉴，集中和共享虽然有共同点，但实际上完全不同。财务集中管理或者是人员集中，或者是地域型集中，采用这种财务集中可以比较迅速的达到集团统一管控的目的，但后期长久发展潜力不足。该种方式在由分散到集中的初期，可以有效的控制转型风险。财务共享中心独立于总部职能部门，通常不设在企业总部，只是向总部或业务部门报告作业结果，实现由职能部门角色向服务型组织角色的转换，从长久看，更有益于公司后续的发展，但如果直接由分散型一步到位到共享型，则转型风险加大。总之，由分散至财务集中，试点结束后再至财务共享，时间跨度比较长，但比较稳健。
三、财务共享中心实施成功要素分析
财务共享中心的建设是一项系统工程，对企业来说，意味着财务的巨大转型，意味着对原有管理模式、工作习惯形成冲击，意味着权力的回收；而财务共享中心的建设关键在于流程再造，流程再造过程也面临着权力的回收和博弈，共享中心的建立必然面临重重阻力。财务共享服务中心的成功设立必须具有以下成功要素：
1.获得公司高层的支持及制定妥善的人力安置方案，公司高管层需要为项目组的领导成员，公司高管层需要对项目本身有清晰的认识，只有领导成员对项目有足够的认识，才会给项目持续的推进。制定妥善的人力安置方案，对员工的沟通和疏导，获得员工的认同和理解支持是确保共享中心成功设立的保障。
2.项目的实施要借助于外脑的力量，前期调研以及顾问公司的参与很重要，共享中心的实施涉及到方方面面的利益触动，需要走出去，多多吸取实现财务共享中心的企业的优秀经验，借助于顾问公司外脑来推动项目。
3.财务共享中心的建设前期评估要充分，建设时机的选择需契合公司战略发展。前期调研需要全面清晰，根据公司的战略安排设计财务共享中心的整体框架和建设方案，合理确定共享实施的内容和范围。
4.财务流程的细化、优化体现流程再造的重要性，财务流程的梳理、再造是建设财务共享初期应该实施的重点。流程梳理、再造的优劣决定了项目实施的成功与否。
以上种种的关键要素的成功推进和实施，关键在于财务共享的领导团队和实施团队，只有领导团队坚定实施财务共享的信心，提供系统和资源支持，实施团队做好调研，协同好各相关部分，做好项目管理，才能确保财务共享中心成功实施。
参考文献：
[1]邵新智.海尔集团财务共享服务中心实施对策与研究.硕士论文.对外经济贸易大学，2010
[2]吴其霆.中国移动省级财务集中管理模式的创新与应用.硕士论文.厦门大学，2010
[3]张庆龙，彭志国.财务共享服务中心的建设思路与要点分析.中国注册会计师，2012.03
[4]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践.会计研究，2010.07
[5]邵广禄.中国联通实施财务集中管理的探索与实践.财务与会计，2009.12
【关键词】财务共享中心；关键成功要素
面对企业高效竞争的压力，企业决策者要求财务部门为决策提供更充分、及时、准确的信息，以及适当的决策方法和决策建议。而企业规模的扩大化、经营地点的分散化、组织人员的多元化、信息沟通的复杂化导致决策变量的增加，决策难度的提高。2014年财政部发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，全力推进管理会计体系建设，推定经济转型升级，对财务会计的转型和发展也造成极大的促动。综上以上的背景，借鉴国内成熟企业财务转型经验，通过推动财务共享服务中心的建设和实施可以推进企业财务转型和助力管理会计的全面发展。本文着眼于根据国内实施财务共享服务的公司先进经验，探讨实施财务共享中心方式的选择以及确保财务共享中心实施的成功要素。
一、财务共享概念
共享服务中心是通过将企业各个业务单位“分散式”进行的某些重复性业务整合到共享服务中心进行处理，促使企业将有限的资源和精力专注于自身的核心业务，创建和保持长期竞争优势，并达到整合企业资源、整合财务运作、再造管理流程，进而达到降低企业成本、提高效率、保证质量、提高客户满意度的目的。应用到财务领域，就是将集团内大量、重复财务核算及相关业务从企业个体中抽出集中到一个新的自主业务单元，由这个业务单元通过模拟市场化方式为整个集团内部不同企业主体服务的一种机制，这种业务单元就称为财务共享服务中心。
国外学者从20世纪90年代开始，对财务共享服务中心进行理论研究，但国外的发展是实践先于理论发展。早在20世纪80年代初，福特公司就在欧洲成立了财务共享服务中心，惠普、道尔、IBM和AlliedSignal公司也相继引入该模式。至今，美国财富500强中86%的企业，欧洲半数以上的跨国公司已经或正在建立“服务共享中心”。国内财务共享中心发展上，初期是跨国企业集团纷纷把财务共享服务中心建立在中国，自2007年本土化企业中兴通讯实施财务共享以后，越来越多的国内企业开始实施财务共享，如华为集团、中国移动、海尔集团以及一些银行、保险集团等。
二、财务分散、集中、共享服务模式的探讨及国内实施公司案例研究
财务部门在企业中服务模式有多种，根据其组织方式及其与母公司的关系，可以分为分散型、集中型、共享服务中心型。
1.分散与集中的模式研究、集中核算公司模式借鉴
分散型模式下，各个分支机构都设置有各自的财务部门，上级部门对下级部门之间是业务指导关系。各分支机构拥有充分的灵活性，但不能发挥企业的规模优势，分散管理会给集团公司带来以下问题：（1）管理机构臃肿，财务人员规模性臃肿，重复工作、分散控制、效率低下，结构性成本较高。（2）子公司、分公司、联营合营公司，即使核算原则统一，难免处理结果不一致，财务流程、规范难统一。（3）难以及时完成监管和内部要求的各种财务信息汇总要求，难以有效支撑公司管理数据的需要，难以有效支撑公司战略制定和执行。
集中型较分散型优化，财务集中管理作为总部一个独立职能部门存在，将业务单元部分工作集中合并在总部完成。集中核算与分散核算相比，存在以下优点：（1）财务体系、制度、政策具备可复制性，下属单位按权限取用。（2）支持企业集团的扩展战略（3）信息真实、及时、准确（4）缩减人员编制，数据高度共享；实现远程监控，降低审计成本等。
中国移动省级公司在财务部下设立财务共享服务中心。财务共享中心承担会计核算、集中处理会计事项的审核与处理、账务处理，但不承担财务资源配置与管理职责，财务部原有职能保持不变。市公司仍然保留财务部，将核算方面职能移交到财务共享服务中心。财务部原有核算人员的一部分承担市公司有关原始单据审核、单据的归集管理等职责，作为财务共享服务在市公司的延伸，进一步保障集中后账务处理的质量；另一部分则转入其它财务管理职责。
中国联通的财务集中的实施分省级和市级两层组织，明确省市两级工作界面，中国联通采用分步实施的方式：（1）准备实施阶段：方案制定、制度建设、机构与人员配置、政策争取、信息化支撑配置。（2）分步推进阶段：优选试点、方案完善、推广实施。（3）总结完善阶段：根据财务集中管理初步实施情况，总结经验，进一步完善机构、人员、制度、流程建设。
中国移动省级公司与中国联通均采用区域集中核算的模式，基于发挥集权式与分权式财务管理模式各自的优点。业务上，将适合集中的财务管理工作集中，促进财务人员转型。将基层财务人员自繁琐同质化业务中解脱出来，主要从事预算管理、实物资产监管、财务分析、财务建议，为第一线业务人员提供业务支持，服务公司运营。地域上，财务集中核算的实施，不直接收回总部，而是考虑地域特色，在各省级地区实行，业务与财务核算联系更为紧密，实施上由点及面，逐步优化流程控制，有效的控制实施风险。
2.财务共享模式研究、财务共享公司模式借鉴
财务共享中心是将集团内大量、重复财务核算及相关业务从单家企业中集中于一个新的主体中，但是该主体不同于财务集中职能部门的角色，该主体是基于市场化模拟方式为整个集团内部不同主体提供服务的机制，重点不在于管控，而在于服务。服务流畅的重点在于关注于流程再造，财务共享中心建成后将是流水线式的财务核算模式，财务人员按照业务链条而非财务链进行岗位配置。
海尔集团财务共享中心设计和实施，在外部咨询顾问的帮助下，通过组织再造、流程再造和人员再造，将财务标准化的、交易频繁的财务核算业务以及出具标准财务报表的活动集中到财务共享中心进行处理。首先获得集团高级管理层的大力支持，组建包括IBM咨询顾问、内控中心、系统实施顾问等在内的项目实施团队，选取业务规模最齐全的园区为推进样板，通过做透试点样板复制到其他园区的模式推进异地财务共享转型。海尔集团财务共享组织是围绕业务流程运行的，职能单元则是为业务流程的运行提供服务性的支持。 中兴通讯财务共享中心的建立经历三个阶段：财务统一阶段、财务集中阶段、财务共享阶段。财务统一阶段：统一会计编码、会计数据、财务制度、财务流程。财务集中阶段：建立统一财务业务信息系统、业务支持决策系统、南京研究所区域试点、全国业务人员集中财务集中阶段。财务共享阶段：将财务核算打造成一条流水线、建立了关键绩效评价指标体系。财务组织变化，财务信息化网络平台的搭建，核心业务流程的优化，财务共享中心考评机制的建立都是基于这三个阶段逐步优化、搭建、实施。
海尔，中兴通讯财务共享的案例实施财务共享前提条件、是否借助于外脑的引进、所面临的问题和逐步推进计划、实施方案设计都提供了极为有益的借鉴，财务共享中心的搭建是基于业务流程梳理，流程再造的搭建，先进的外脑集团的引进会达到更好的推动和促进作用。
纵观财务集中和财务共享服务的模式研究，以及先进公司的实施借鉴，集中和共享虽然有共同点，但实际上完全不同。财务集中管理或者是人员集中，或者是地域型集中，采用这种财务集中可以比较迅速的达到集团统一管控的目的，但后期长久发展潜力不足。该种方式在由分散到集中的初期，可以有效的控制转型风险。财务共享中心独立于总部职能部门，通常不设在企业总部，只是向总部或业务部门报告作业结果，实现由职能部门角色向服务型组织角色的转换，从长久看，更有益于公司后续的发展，但如果直接由分散型一步到位到共享型，则转型风险加大。总之，由分散至财务集中，试点结束后再至财务共享，时间跨度比较长，但比较稳健。
三、财务共享中心实施成功要素分析
财务共享中心的建设是一项系统工程，对企业来说，意味着财务的巨大转型，意味着对原有管理模式、工作习惯形成冲击，意味着权力的回收；而财务共享中心的建设关键在于流程再造，流程再造过程也面临着权力的回收和博弈，共享中心的建立必然面临重重阻力。财务共享服务中心的成功设立必须具有以下成功要素：
1.获得公司高层的支持及制定妥善的人力安置方案，公司高管层需要为项目组的领导成员，公司高管层需要对项目本身有清晰的认识，只有领导成员对项目有足够的认识，才会给项目持续的推进。制定妥善的人力安置方案，对员工的沟通和疏导，获得员工的认同和理解支持是确保共享中心成功设立的保障。
2.项目的实施要借助于外脑的力量，前期调研以及顾问公司的参与很重要，共享中心的实施涉及到方方面面的利益触动，需要走出去，多多吸取实现财务共享中心的企业的优秀经验，借助于顾问公司外脑来推动项目。
3.财务共享中心的建设前期评估要充分，建设时机的选择需契合公司战略发展。前期调研需要全面清晰，根据公司的战略安排设计财务共享中心的整体框架和建设方案，合理确定共享实施的内容和范围。
4.财务流程的细化、优化体现流程再造的重要性，财务流程的梳理、再造是建设财务共享初期应该实施的重点。流程梳理、再造的优劣决定了项目实施的成功与否。
以上种种的关键要素的成功推进和实施，关键在于财务共享的领导团队和实施团队，只有领导团队坚定实施财务共享的信心，提供系统和资源支持，实施团队做好调研，协同好各相关部分，做好项目管理，才能确保财务共享中心成功实施。
参考文献：
[1]邵新智.海尔集团财务共享服务中心实施对策与研究.硕士论文.对外经济贸易大学，2010
[2]吴其霆.中国移动省级财务集中管理模式的创新与应用.硕士论文.厦门大学，2010
[3]张庆龙，彭志国.财务共享服务中心的建设思路与要点分析.中国注册会计师，2012.03
[4]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践.会计研究，2010.07
[5]邵广禄.中国联通实施财务集中管理的探索与实践.财务与会计，2009.12