管理是一门科学，更是一门艺术，不论你采取什么方法，根本上就是要通过被管理者的工作来实现组织和管理者的目标。“目标转化”是管理者必须掌握的能力，这也是几乎所有管理工具最为本质的目的。
　　从哪些方面来努力实现“目标转化”呢？我在长期的管理实践中，提出了BDR模型（Benefit、Duty、Resource），管理者们要把各种管理方法应用到这些方面去。
　　1.  Benefit（利益）转化
　　企业是弱约束性组织，人们可以有很多自由的选择。不论一个人职业化程度是高还是低，他必然是求利的，只是这个“利”并非仅仅是金钱，还可以是职业发展、技能提升、行业口碑、认同与尊重等。利益转化的核心在于：在下达管理要求時，务必将组织利益的角度转移到帮助团队成员赢得利益上来。让每个人觉得自己的工作和组织目标有关、觉得自己现在和将来的利益与组织利益息息相关，并且可以通过这些工作来获得利益，人们才会觉得这是自己该做的事情。
　　2.  Duty（责任）转化
　　没有人愿意被人摆布着去做事，每个人的内心深处都愿意按照自己的想法去行动，这是心理学告诉我们的普遍规律。忽略这个规律，管理者就会陷入“管控”的陷阱中，看起来人人有责，实际上是压力，人们心中所想是这样：“不得不做，做不好还会被罚。”在Benefit转化的基础上，人们愿意为工作负责，而不是替领导工作。
　　在一家企业里，某销售部门的年度目标是3000万元，销售总监按照3500万元分配到了各个人头上，然后按照月度、季度来进行监督和考核。虽然员工们没说什么，公司也制定了各种目标奖励，但他们对管理者的看法是这样的：“总监是只负责开会的，就盯着我们。我们员工的业绩都是帮他做的，最后总体目标完成了，他的功劳最大。”
　　责任转化的秘诀在于：管理者首先要为员工的成果负责，这不是说说而已，而是在员工负责工作的过程中，你提供上级负责的行为，这包括了指导、协调、整合资源、解决问题等。只有在一位高度负责的管理者带领下，团队成员才会为自己的工作负责。
　　3.  Resource（资源）转化
　　在前两项转化的基础上，决定管理效果的是团队成员用于执行的资源充足度。每个企业的经营运转都要依靠制度流程，但有没有管理者想过，流程是帮助我们更好做事的助力，还是来产生制约甚至是阻碍发展的？流程自然必不可少，但有些企业的流程日益繁杂起来，员工们的冲劲、想法和主动负责的精神，都被流程耗没了。各级管理者成为流程各个环节资源的管控者，流程上的各种审批权限成为他们“价值”的主要体现，员工们为工作申请资源反倒成了“求”着的事。
　　早在2009年，任正非就向华为全体员工发出了振聋发聩的呐喊：“让一线直接决策！”在华为公司，谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。但在多数企业里恰恰相反，一旦流程制定好就很少去优化，管理层级越来越多，积累了太多的权力和资源在流程的后端，甚至形成了官僚主义和教条主义，整个组织都陷入看似规范却不断降低运行效率、运营成本增加的情况。
　　这种情况下，员工就会逐渐认为“自己图什么呢”“领导们都不着急”，原本认为自己该负责的事，在失望中都暗暗地还给了上级，员工们逐渐丧失自己想要去实现的目标。
　　一个优秀的企业管理体系，一定是为运营服务的，管理者有监督和管控的权力，更应该有服务员工的义务和责任。只有在为团队如何去实现目标来考虑资源管理时，管理者的价值才能体现。
　　（编辑 周静charm1121@sina.com）