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【摘要】知识经济时代的竞争归根到底是人才的竞争,人才可以说是企业竞争能力的核心。在管理过程中,管理者除了要身先士卒、做好表率外,更重要的是要激发和鼓舞全体员工的士气,带领全体员工齐心协力实现组织的目标。这就产生了一个激励的问题。本文拟探寻行之有效的激励手段、激励技巧,帮助企业在进行员工激励的过程中得到更好的发展。
【关键词】企业员工;激励
当今社会企业之间的竞争更多地体现在人才的竞争上,企业要想更好地吸引人才、用好人才、留住人才,就必须重视对企业员工的激励问题,这是涉及到企业发展的稳定性及能否保持企业快速发展的一个重要问题。
一、激励的原则与形式
在激励员工的过程中,要把握好几个原则。首先,管理者在运用激励手段的过程中,应坚持目标一致、按需激励和公平公正的原则;其次,管理者所采取的激励手段必须能够调动起全体员工的积极性,同时,还要充分考虑不同的员工对不同的激励手段的反应;再次,注重降低激励成本,争取用最少的投入取得最好的效果。
物质激励是激励的一般模式,也是目前使用得非常普遍的一种激励模式。20世纪初,泰勒提出用金钱去刺激工人的工作积极性,这隐含着对人性的一种假设——“经济人假设”,即:假定人都是追求经济利益最大化的,金钱是惟一的激励因素。激励员工努力工作的方式主要依赖于经济诱因和强制性的监督、惩罚措施。
但在实践中,不少组织在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期目的并未达到,不但没有提高职工的积极性,反而贻误了组织的发展契机。例如,有些企业在物质激励中为了避免矛盾而采取不偏不倚的激励手段,极大地打击了员工的积极性,因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的首创精神,平均等于无激励。
事实上,除了物质激励外,精神激励也会产生强烈的效果。“经济人假设”真正反映了人的本性吗?泰勒提出科学管理之后不久,也就是在20世纪20年代至30年代,由哈佛大学的心理学教授埃尔顿·梅奥主持的在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究否定了这一点。埃尔顿·梅奥等人通过“霍桑实验”发现经济利益并不是员工工作积极性的惟一激励因素,员工除了追求经济利益以外,还追求其他一些东西,诸如:被他人重视、被团体接受等。由此,行为主义学者摒弃了“经济人假设”,开始对人的本性进行深入的探讨。一部分行为主义学者主要围绕“人到底追求什么”这一主题探讨人性,形成了所谓的“内容型激励理论”,包括:马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素理论”、阿尔德福的“EGC”理论和麦克利兰“成就需要”理论。另外一部分行为主义学者主要围绕“人追求的目标是如何影响人的行为并最终影响人的绩效表现的?”这一问题探讨人性,形成了所谓的“过程型激励理论”,包括:弗洛姆的“期望理论”、亚当斯的“公平理论”、洛克的“目标设定理论”、斯金纳的“强化理论”以及“挫折理论”等。后来,另外一些行为主义学者发现“内容型激励理论”和“过程型激励理论”都过于片面,需要将两者结合起来才能形成完整的激励理论,这就形成了所谓的“综合激励模式”,包括:波特-劳勒模型、勒温的“场动力论”和迪尔模型等。
企业采用单纯的物质激励难以达到预想效果,而目标激励、内在激励、形象激励、荣誉激励、兴趣激励、参与激励等,都是被证明行之有效的精神激励措施。因此,必须把物质激励和精神激励结合起来,才能真正调动广大员工的积极性。
二、员工激励的四个基本方面
作为组织中的一种基本行为因素——激励,笔者认为员工的工作动机是激励的出发点,员工的所处群体特性是激励的保证,员工的人格特质是激励的依据,员工的能力是激励的基础。
(一)员工的工作动机是激励出发点
动机指所有能推动人行为的因素,包括需要、情感、理想、信念和兴趣等。需要是员工积极性的基础和源泉。人的行为始点是需要,当需要未得到满足,会产生一种不安和紧张的状态,这种状态会促成一种导向某种行为的内在驱动力,即动机。这种驱动力推动人们从事某种行为,向目标前进。所以必须重视员工的需要,并对这些需要进行综合分析。需要的满足可以通过两种途径:第一,职务内满足,即“直接满足”,它是由工作本身所带来;第二,职务外满足,即“间接满足”,如工资待遇满足,股票期权满足,还有奖金,福利等。
动机是员工行为的直接动力,需要形成动机,必须要达到一定强度,并具有外部诱因,即目标,企业还要为其提供行为条件。这样动机就会更强烈,更能影响到激励的效果。但管理者也必须加以控制。因为动机强度从起点开始提高,工作效率会随之提高,当动机强度适中,工作效率便会达到最大值,动机强度超过一定限度又会降低工作效率,所以管理者必须控制动机强度,设立一定的控制机制。
(二)员工所处群体的特性是激励的重要保证
每个员工都是处于某一社会群体或企业群体当中,因此进行员工激励时,必须对员工所属群体特性进行分析。相应群体的特性有文化修养水平,员工的风俗和宗教修养等等。员工群体的存在能更好满足成员的心理需要,成员之间的激励能提高工作效率,同时群体目标也能激发员工的行为。所以管理者对员工群体划分必须有清醒认识,把员工的目标与群体目标相结合,设置群体内部的竞争机制,通过群体中具有相似性的员工相互交往和相互作用,激发员工的积极性,从而更好的实现组织目标。
(三)员工的人格特质是激励的依据
人格特质指人的各方面的心理特征总和。考察员工的人格特质对于管理者进行有效的激励非常重要,员工的人格特质是激励的依据。企业管理者需要员工有健康的人格特征。一般来说,人格的核心内容可分为两个层次:一是人生观、价值观层次;二是心理过程行为层次,包括意志、情感、认识和行为。以下就是健康或成熟人格的评价标准:
热爱生活,珍视人生,行为中方向坚定,能保持一种乐观情绪基调;主动给人以赞赏并能接纳别人的感情;积极面对现实,在近期目标行为中“扬长避短”和在长远目标上采取“扬长补短”,拥有一种不断完善和发展自我的驱动力;具有一定责任感和明确的目标体系;真诚地善待他人、尊重他人。
如果企业的员工能够以健康人格的标准为要求,积极完善自己的人格特质,那么企业将是一个健康的企业,一个成熟的企业。企业管理者对员工的激励将顺利无比,且效果奇佳。
(四)员工能力是激励的基础
能力是指对于某种职业、任务、工作具备相应的身体特征和心理特征。人的能力具有差异性。因此,熟知员工能力,做到量才而用,最大限度地发挥其才干是企业管理者激励的基础,笔者认为员工能力分为基本能力,人际能力和创新能力。管理者对员工三种能力的了解,是激励的基础。激励员工的判别性也必须建立在员工能力的差异性之上。企业根据员工能力进行激励,相应要求企业在实际管理活动中必须做到以下三点:第一,实行员工的轮换制度,进一步完善员工的能力结构;第二,建立一种学习型企业文化,在学习过程中员工的能力提高,本身也是一种激励手段;第三,企业帮助员工客观认识自身,努力把企业期望与员工个人期望结合一致。
三、行之有效的激励技巧
第一,要充分考虑员工的个体差异,实行差别激励。激励的目的是为了提高员工的工作积极性,而影响员工工作积极性的有工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等多种因素,而且这些因素对于不同个体所产生的影响也不同。因此,组织在制定激励措施时,就要充分考虑到这种个体差异,做到有的放矢。
第二,管理者的行为是影响激励制度成败的重要因素。所以管理者必须重视自己的行为给员工带来的影响。首先,上层管理者要做到自身廉洁,不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响;其次,要做到公正公平,不任人唯亲,经常与员工进行沟通,爱护和支持员工,为员工营造良好的工作环境;再次,管理者要为员工做出榜样,即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力等,赢得员工对自己的尊重,从而增强企业的凝聚力。
第三,合理控制奖励的档次。奖励档次差距过小,搞成平均主义,会使激励失去作用;但差距过大,超过了贡献的差距,则会引发员工心理失衡。因此,应该尽量做到奖励与贡献相匹配,让员工感受到公平、公正,这样才能真正使先进者有动力,落后者有压力。
第四,适当控制期望值。在实施激励措施的初期,应提高员工的期望值,使大家以积极的姿态响应;当工作中遇到困难和挫折时,应及时地对员工加以鼓励,使员工下降的期望值重新升高,满怀信心地克服困难;当进入激励的后期阶段时,一般员工的期望值往往偏高,这时的主要工作是促使大家冷静、客观,使员工的期望值下降,与实际水平接近,否则会诱发员工一系列的挫折心理和挫折行为。
第五,注意公平心理的疏导。员工常常是用主观的判断来看待奖励是否公平的。他们不仅关注奖励的绝对值,还关注奖励的相对值,尽管客观上奖励很公平,但他们心里仍会有疑虑。因此,管理者必须注意对员工的公平心理进行积极的疏导,引导大家树立正确的公平观。正确的公平观包括三个内容:第一,要认识到绝对的公平是不存在的;第二,不要盲目攀比;第三,不应按酬付劳,造成恶性循环。
第六,恰当地树立激励目标和相对准确的业绩考核尺度。树立激励目标时,要坚持“跳起来摘桃子”的标准,既不可太高,又不可过低,太高易使员工的期望值下降,过低则易使目标的激励效果下降。对于长期奋斗目标,可用目标分解法,将其分解为一系列阶段性目标,一旦员工达到阶段性目标,就及时给予奖励。同时,建立起较为科学的业绩考核体系,对员工的工作业绩进行客观、公正的评价,这样可以使员工维持较高的士气,收到满意的激励效果。
最后还要注意掌握好奖励的时机和奖励的频率。奖励的时机直接影响激励效果的好坏,而奖励的频率过高或过低,都会削弱激励的效果。奖励时机和奖励频率的选择要从激励对象的实际出发,实事求是地确定,不要简单地照抄照搬。
四、结论
激励的目的是为了引导、加强和维持人的行为,使之能力有利于组织目标的实现。激励是通过满足个人的需要来达到这一目标。在当今竞争激烈的形势下,企业必须争取用科学的激励机制去激励企业员工。激励作为管理的重要手段,不仅能抢到人才,更能留住人才。所以企业必须从员工的实际需要出发,制定切实可行的激励机制,采取正确的激励手段。只有这样,企业才能成为一个成熟的企业,在竞争中立于不败之地。
参考文献
[1]郝辽钢,刘健西.激励理论研究的新趋势[J].北京工商大学学报(社会科学版),2003,(9).
[2]李海锋.为什么激励会失效[J].改稿探索,2003,(5).
[3]余绪缨.管理会计[J].辽宁人民出版社,1996,(1).
【关键词】企业员工;激励
当今社会企业之间的竞争更多地体现在人才的竞争上,企业要想更好地吸引人才、用好人才、留住人才,就必须重视对企业员工的激励问题,这是涉及到企业发展的稳定性及能否保持企业快速发展的一个重要问题。
一、激励的原则与形式
在激励员工的过程中,要把握好几个原则。首先,管理者在运用激励手段的过程中,应坚持目标一致、按需激励和公平公正的原则;其次,管理者所采取的激励手段必须能够调动起全体员工的积极性,同时,还要充分考虑不同的员工对不同的激励手段的反应;再次,注重降低激励成本,争取用最少的投入取得最好的效果。
物质激励是激励的一般模式,也是目前使用得非常普遍的一种激励模式。20世纪初,泰勒提出用金钱去刺激工人的工作积极性,这隐含着对人性的一种假设——“经济人假设”,即:假定人都是追求经济利益最大化的,金钱是惟一的激励因素。激励员工努力工作的方式主要依赖于经济诱因和强制性的监督、惩罚措施。
但在实践中,不少组织在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期目的并未达到,不但没有提高职工的积极性,反而贻误了组织的发展契机。例如,有些企业在物质激励中为了避免矛盾而采取不偏不倚的激励手段,极大地打击了员工的积极性,因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的首创精神,平均等于无激励。
事实上,除了物质激励外,精神激励也会产生强烈的效果。“经济人假设”真正反映了人的本性吗?泰勒提出科学管理之后不久,也就是在20世纪20年代至30年代,由哈佛大学的心理学教授埃尔顿·梅奥主持的在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究否定了这一点。埃尔顿·梅奥等人通过“霍桑实验”发现经济利益并不是员工工作积极性的惟一激励因素,员工除了追求经济利益以外,还追求其他一些东西,诸如:被他人重视、被团体接受等。由此,行为主义学者摒弃了“经济人假设”,开始对人的本性进行深入的探讨。一部分行为主义学者主要围绕“人到底追求什么”这一主题探讨人性,形成了所谓的“内容型激励理论”,包括:马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素理论”、阿尔德福的“EGC”理论和麦克利兰“成就需要”理论。另外一部分行为主义学者主要围绕“人追求的目标是如何影响人的行为并最终影响人的绩效表现的?”这一问题探讨人性,形成了所谓的“过程型激励理论”,包括:弗洛姆的“期望理论”、亚当斯的“公平理论”、洛克的“目标设定理论”、斯金纳的“强化理论”以及“挫折理论”等。后来,另外一些行为主义学者发现“内容型激励理论”和“过程型激励理论”都过于片面,需要将两者结合起来才能形成完整的激励理论,这就形成了所谓的“综合激励模式”,包括:波特-劳勒模型、勒温的“场动力论”和迪尔模型等。
企业采用单纯的物质激励难以达到预想效果,而目标激励、内在激励、形象激励、荣誉激励、兴趣激励、参与激励等,都是被证明行之有效的精神激励措施。因此,必须把物质激励和精神激励结合起来,才能真正调动广大员工的积极性。
二、员工激励的四个基本方面
作为组织中的一种基本行为因素——激励,笔者认为员工的工作动机是激励的出发点,员工的所处群体特性是激励的保证,员工的人格特质是激励的依据,员工的能力是激励的基础。
(一)员工的工作动机是激励出发点
动机指所有能推动人行为的因素,包括需要、情感、理想、信念和兴趣等。需要是员工积极性的基础和源泉。人的行为始点是需要,当需要未得到满足,会产生一种不安和紧张的状态,这种状态会促成一种导向某种行为的内在驱动力,即动机。这种驱动力推动人们从事某种行为,向目标前进。所以必须重视员工的需要,并对这些需要进行综合分析。需要的满足可以通过两种途径:第一,职务内满足,即“直接满足”,它是由工作本身所带来;第二,职务外满足,即“间接满足”,如工资待遇满足,股票期权满足,还有奖金,福利等。
动机是员工行为的直接动力,需要形成动机,必须要达到一定强度,并具有外部诱因,即目标,企业还要为其提供行为条件。这样动机就会更强烈,更能影响到激励的效果。但管理者也必须加以控制。因为动机强度从起点开始提高,工作效率会随之提高,当动机强度适中,工作效率便会达到最大值,动机强度超过一定限度又会降低工作效率,所以管理者必须控制动机强度,设立一定的控制机制。
(二)员工所处群体的特性是激励的重要保证
每个员工都是处于某一社会群体或企业群体当中,因此进行员工激励时,必须对员工所属群体特性进行分析。相应群体的特性有文化修养水平,员工的风俗和宗教修养等等。员工群体的存在能更好满足成员的心理需要,成员之间的激励能提高工作效率,同时群体目标也能激发员工的行为。所以管理者对员工群体划分必须有清醒认识,把员工的目标与群体目标相结合,设置群体内部的竞争机制,通过群体中具有相似性的员工相互交往和相互作用,激发员工的积极性,从而更好的实现组织目标。
(三)员工的人格特质是激励的依据
人格特质指人的各方面的心理特征总和。考察员工的人格特质对于管理者进行有效的激励非常重要,员工的人格特质是激励的依据。企业管理者需要员工有健康的人格特征。一般来说,人格的核心内容可分为两个层次:一是人生观、价值观层次;二是心理过程行为层次,包括意志、情感、认识和行为。以下就是健康或成熟人格的评价标准:
热爱生活,珍视人生,行为中方向坚定,能保持一种乐观情绪基调;主动给人以赞赏并能接纳别人的感情;积极面对现实,在近期目标行为中“扬长避短”和在长远目标上采取“扬长补短”,拥有一种不断完善和发展自我的驱动力;具有一定责任感和明确的目标体系;真诚地善待他人、尊重他人。
如果企业的员工能够以健康人格的标准为要求,积极完善自己的人格特质,那么企业将是一个健康的企业,一个成熟的企业。企业管理者对员工的激励将顺利无比,且效果奇佳。
(四)员工能力是激励的基础
能力是指对于某种职业、任务、工作具备相应的身体特征和心理特征。人的能力具有差异性。因此,熟知员工能力,做到量才而用,最大限度地发挥其才干是企业管理者激励的基础,笔者认为员工能力分为基本能力,人际能力和创新能力。管理者对员工三种能力的了解,是激励的基础。激励员工的判别性也必须建立在员工能力的差异性之上。企业根据员工能力进行激励,相应要求企业在实际管理活动中必须做到以下三点:第一,实行员工的轮换制度,进一步完善员工的能力结构;第二,建立一种学习型企业文化,在学习过程中员工的能力提高,本身也是一种激励手段;第三,企业帮助员工客观认识自身,努力把企业期望与员工个人期望结合一致。
三、行之有效的激励技巧
第一,要充分考虑员工的个体差异,实行差别激励。激励的目的是为了提高员工的工作积极性,而影响员工工作积极性的有工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等多种因素,而且这些因素对于不同个体所产生的影响也不同。因此,组织在制定激励措施时,就要充分考虑到这种个体差异,做到有的放矢。
第二,管理者的行为是影响激励制度成败的重要因素。所以管理者必须重视自己的行为给员工带来的影响。首先,上层管理者要做到自身廉洁,不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响;其次,要做到公正公平,不任人唯亲,经常与员工进行沟通,爱护和支持员工,为员工营造良好的工作环境;再次,管理者要为员工做出榜样,即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力等,赢得员工对自己的尊重,从而增强企业的凝聚力。
第三,合理控制奖励的档次。奖励档次差距过小,搞成平均主义,会使激励失去作用;但差距过大,超过了贡献的差距,则会引发员工心理失衡。因此,应该尽量做到奖励与贡献相匹配,让员工感受到公平、公正,这样才能真正使先进者有动力,落后者有压力。
第四,适当控制期望值。在实施激励措施的初期,应提高员工的期望值,使大家以积极的姿态响应;当工作中遇到困难和挫折时,应及时地对员工加以鼓励,使员工下降的期望值重新升高,满怀信心地克服困难;当进入激励的后期阶段时,一般员工的期望值往往偏高,这时的主要工作是促使大家冷静、客观,使员工的期望值下降,与实际水平接近,否则会诱发员工一系列的挫折心理和挫折行为。
第五,注意公平心理的疏导。员工常常是用主观的判断来看待奖励是否公平的。他们不仅关注奖励的绝对值,还关注奖励的相对值,尽管客观上奖励很公平,但他们心里仍会有疑虑。因此,管理者必须注意对员工的公平心理进行积极的疏导,引导大家树立正确的公平观。正确的公平观包括三个内容:第一,要认识到绝对的公平是不存在的;第二,不要盲目攀比;第三,不应按酬付劳,造成恶性循环。
第六,恰当地树立激励目标和相对准确的业绩考核尺度。树立激励目标时,要坚持“跳起来摘桃子”的标准,既不可太高,又不可过低,太高易使员工的期望值下降,过低则易使目标的激励效果下降。对于长期奋斗目标,可用目标分解法,将其分解为一系列阶段性目标,一旦员工达到阶段性目标,就及时给予奖励。同时,建立起较为科学的业绩考核体系,对员工的工作业绩进行客观、公正的评价,这样可以使员工维持较高的士气,收到满意的激励效果。
最后还要注意掌握好奖励的时机和奖励的频率。奖励的时机直接影响激励效果的好坏,而奖励的频率过高或过低,都会削弱激励的效果。奖励时机和奖励频率的选择要从激励对象的实际出发,实事求是地确定,不要简单地照抄照搬。
四、结论
激励的目的是为了引导、加强和维持人的行为,使之能力有利于组织目标的实现。激励是通过满足个人的需要来达到这一目标。在当今竞争激烈的形势下,企业必须争取用科学的激励机制去激励企业员工。激励作为管理的重要手段,不仅能抢到人才,更能留住人才。所以企业必须从员工的实际需要出发,制定切实可行的激励机制,采取正确的激励手段。只有这样,企业才能成为一个成熟的企业,在竞争中立于不败之地。
参考文献
[1]郝辽钢,刘健西.激励理论研究的新趋势[J].北京工商大学学报(社会科学版),2003,(9).
[2]李海锋.为什么激励会失效[J].改稿探索,2003,(5).
[3]余绪缨.管理会计[J].辽宁人民出版社,1996,(1).