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最近华为新买了一辆加长奔驰，这让华为总裁任正非也有点好奇，当他看到这辆豪华轿车时，还有点不满地抱怨了一句，“这么贵的车，原来只长了这么一点!”不过抱怨归抱怨，该花的钱还是要花。一位华为中层说，华为买这辆车的原因是非洲兄弟喜欢。其实，去过华为总部的人除了会对坂田工业园的优美感慨不已外，还会被华为的超豪华车队所震撼：受过严格训练的一样身高的司机，还有清一色的奔驰车。
这支车队的服务对象并不是任正非等华为高管，而是那些来华为考察的合作伙伴。华为总部每天都要接待来自全世界各地的合作伙伴。华为人士解释说，“加长奔驰”就主要是投非洲合作伙伴所好，华为需要时刻做好准备，接受国际目光的检阅。
美国全球版《商业周刊》近期刊载了国际投资银行家库恩的评论：位于深圳的华为已经成为了世界最强大的通信设备商之一，它凭借专利与创新，成为中国新式企业的标志。虽然许多人曾批评华为是“二流公司”，但现在，“华为已经成为世界革新领袖”，它的崛起“震惊了原来的大佬们——如北电、诺基亚、阿尔卡特朗讯”。
两万元的神话
这是一个今天很多人都津津乐道的故事：1987年，43岁的退役解放军团级干部任正非，与几个志同道合的中年人，以凑来的2万元人民币创立了华为公司。当时，除了任正非，可能谁都没有想到，这家诞生在一间破旧厂房里的小公司，即将改写中国乃至世界通信制造业的历史。
创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。此时，国内在程控交换机技术上基本是空白。任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。此次孤注一掷没有让任正非失望——华为研制出了C&C08交换机，由于价格比国外同类产品低2／3，功能与之类似，所以市场前景十分可观。这个自主研制技术策略，让华为冒了极大的风险，但也最终奠定了华为适度领先的技术基础，成为华为日后傲视同业的一大资本。
但当时，国际电信巨头大部分已经进入中国，盘踞在各个省市多年，华为要与这些拥有雄厚财力、先进技术的百年老店直接交火，难免是以卵击石。最严峻的是，由于国内市场迅速进入恶性竞争阶段，国际电信巨头倚仗雄厚财力，也开始大幅降价，妄图将华为等国内新兴电信制造企业扼杀在摇篮里。
熟读毛泽东著作的任正非，选择了一条后来被称之为“农村包围城市”的销售策略——华为先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。电信设备制造是对售后服务要求很高的行业，售后服务要花费大量人力、物力，另外，由于农村市场购买力有限，即使国外产品大幅降价，也与农村市场的要求有段距离，因此，国际电信巨头基本上放弃了农村市场。
事实证明，这个战略不仅使华为避免了被国际电信巨头扼杀的危险，更让华为获得了长足发展，培养了一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队，积蓄了打城市战的资本。
海外战场屡败屡战
任正非是一个危机意识极强的企业家，当华为度过了死亡风险极高创业期，进入快速发展轨道的时候，他已经敏感地意识到了华为的不足。
1996年，华为开始了艰辛的国际化探索。华为国际化的起步是在俄罗斯，Alexey是华为最早一批俄罗斯员工，他一直记得华为当年有多么不容易：“每次我们出现在电信展上，很多参观者都是抱着质疑和嘲笑的态度，‘你们生产交换机?什么公司?从哪买的许可证?’他们不相信中国公司也做研发。”
华为副总裁邓涛曾经是华为开拓非洲市场的元老，之后转战欧洲。他回忆说，华为刚进入欧洲时只有2个人，连运营商的门都进不去。因为欧’洲人认为中国只能生产廉价的鞋子，至于生产高科技产品则闻所未闻。当华为参加法国戛纳的电信展时，法国电视台的报道题目是：“中国居然也有3G技术?”充满了怀疑和不屑。
1997年圣诞节，任正非走访了美国IBM等一批著名高科技公司，所见所闻让他大为震撼——他第一次那么近距离，那么清晰地看到了华为与这些国际巨头的差距。任正非回到华为后不久，一场持续五年的变革大幕开启，华为进入了全面学习西方经验、反思自身、提升内部管理的阶段。这个“削足适履”的痛苦过程为华为国际化做了充分准备。
最初几年，华为在海外市场只见投标、不见中标，只见投入、不见产出。在海外很多国家，华为都有过持续投入四五年还没有见效益的例子，这是一场心理上的持久战，更是一场资金上的持久战。不过华为都坚持了下来。到2005年，华为的海外收入首次超过国内，达到58％，这个数字到2008年则进一步提高到了75％。
任正非这样评价华为的国际化：“屡战屡败、屡败屡战”，他号召华为人应该雄赳赳、气昂昂、跨过太平洋：“我们没有像朗讯等那样雄厚的基础研究，即使我们的产品暂时先进也是短暂的，我们必须趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，否则一点点领先的优势会稍纵即逝，不努力，就会徒伤悲。”
华为的成功在一定程度上改变了外国对“中国制造”的负面印象。早在1994年，任正非就“口出狂言”：10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占有一分。虽然如今占有世界前三位的企业已经物是人非，但华为三分天下的“野心”却已经基本实现。
2007年华为的实际销售额就达到近1000亿元人民币。从两万元资金起步，到1000亿销售额，华为用了18年时间。权威统计数据显示，到2009年第三季度为止，华为的市场份额比上一年增长了一倍，仅次于爱立信，位列通信企业的第二位。
“进了华为就是进了坟墓”
如果说小客户还可以单靠价格打动，但对于欧美等发达国家的主流客户，单纯的价格战就很难起作用了，这些客户更关注的是设备提供商的综合实力。一名欧洲老牌电信运营商这样说：“我们最怕的就是设备买回来几年后，设备供应商倒闭了，没有人来升级、维护，因此我们购买设备要综合考察设备供应商，只有那些具有持续发展的可能，在产品和服务上不用我们担心的供应商才会进入我们的视野。”这就要求华为要提升综合实力，为客户提供持續稳定的服务，且能够在最短时间内响应客户的需求。
相对于欧洲老牌电信设备提供商来说，华为的快速反应是优势之一。华为负责海外市场的副总裁邓涛以自己的亲身经历说，欧洲企业普遍反应较慢，用户提出一个修改建议，他们往往要一年甚至一年半才能改进。而中国企业，只要用户有需求，总是能加班加点，，快速反应。一个要1年才改进，一个只要—个月就能改进，优势自然体现出来了。
欧洲人福利待遇好，工作与生活分明，工作以外的时间一般不再谈工作，更别提加班了，而华为作为成长型企业，更由于任正非一直提倡的拼搏精神，华为人的工作与生活基本上没有什么区别，为了一个单子可以不回家过年，甚至老婆生孩子都顾及不上，有任务就立即顶上去已经成了华为人的工作习惯。
总结华为近二十年来的快速发展，任正非这样说：“将近二十年来，公司高层管理团队夜以继日地工作，有许多高级干部几乎没有什么节假日，24小时不能关手机，随时随地都在处理随时发生的问题。现在，更因为全球化后的时差问题，总是夜里开会。我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，只有更虔诚对待客户，否则我们怎么能拿到订单?”
任正非曾经说：“进了华为就是进了坟墓。”以这种精神提供的低成本快速服务，或许就是华为快速成长、在国际市场迅速推进的最大秘密。
这支车队的服务对象并不是任正非等华为高管，而是那些来华为考察的合作伙伴。华为总部每天都要接待来自全世界各地的合作伙伴。华为人士解释说，“加长奔驰”就主要是投非洲合作伙伴所好，华为需要时刻做好准备，接受国际目光的检阅。
美国全球版《商业周刊》近期刊载了国际投资银行家库恩的评论：位于深圳的华为已经成为了世界最强大的通信设备商之一，它凭借专利与创新，成为中国新式企业的标志。虽然许多人曾批评华为是“二流公司”，但现在，“华为已经成为世界革新领袖”，它的崛起“震惊了原来的大佬们——如北电、诺基亚、阿尔卡特朗讯”。
两万元的神话
这是一个今天很多人都津津乐道的故事：1987年，43岁的退役解放军团级干部任正非，与几个志同道合的中年人，以凑来的2万元人民币创立了华为公司。当时，除了任正非，可能谁都没有想到，这家诞生在一间破旧厂房里的小公司，即将改写中国乃至世界通信制造业的历史。
创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。此时，国内在程控交换机技术上基本是空白。任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。此次孤注一掷没有让任正非失望——华为研制出了C&C08交换机，由于价格比国外同类产品低2／3，功能与之类似，所以市场前景十分可观。这个自主研制技术策略，让华为冒了极大的风险，但也最终奠定了华为适度领先的技术基础，成为华为日后傲视同业的一大资本。
但当时，国际电信巨头大部分已经进入中国，盘踞在各个省市多年，华为要与这些拥有雄厚财力、先进技术的百年老店直接交火，难免是以卵击石。最严峻的是，由于国内市场迅速进入恶性竞争阶段，国际电信巨头倚仗雄厚财力，也开始大幅降价，妄图将华为等国内新兴电信制造企业扼杀在摇篮里。
熟读毛泽东著作的任正非，选择了一条后来被称之为“农村包围城市”的销售策略——华为先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。电信设备制造是对售后服务要求很高的行业，售后服务要花费大量人力、物力，另外，由于农村市场购买力有限，即使国外产品大幅降价，也与农村市场的要求有段距离，因此，国际电信巨头基本上放弃了农村市场。
事实证明，这个战略不仅使华为避免了被国际电信巨头扼杀的危险，更让华为获得了长足发展，培养了一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队，积蓄了打城市战的资本。
海外战场屡败屡战
任正非是一个危机意识极强的企业家，当华为度过了死亡风险极高创业期，进入快速发展轨道的时候，他已经敏感地意识到了华为的不足。
1996年，华为开始了艰辛的国际化探索。华为国际化的起步是在俄罗斯，Alexey是华为最早一批俄罗斯员工，他一直记得华为当年有多么不容易：“每次我们出现在电信展上，很多参观者都是抱着质疑和嘲笑的态度，‘你们生产交换机?什么公司?从哪买的许可证?’他们不相信中国公司也做研发。”
华为副总裁邓涛曾经是华为开拓非洲市场的元老，之后转战欧洲。他回忆说，华为刚进入欧洲时只有2个人，连运营商的门都进不去。因为欧’洲人认为中国只能生产廉价的鞋子，至于生产高科技产品则闻所未闻。当华为参加法国戛纳的电信展时，法国电视台的报道题目是：“中国居然也有3G技术?”充满了怀疑和不屑。
1997年圣诞节，任正非走访了美国IBM等一批著名高科技公司，所见所闻让他大为震撼——他第一次那么近距离，那么清晰地看到了华为与这些国际巨头的差距。任正非回到华为后不久，一场持续五年的变革大幕开启，华为进入了全面学习西方经验、反思自身、提升内部管理的阶段。这个“削足适履”的痛苦过程为华为国际化做了充分准备。
最初几年，华为在海外市场只见投标、不见中标，只见投入、不见产出。在海外很多国家，华为都有过持续投入四五年还没有见效益的例子，这是一场心理上的持久战，更是一场资金上的持久战。不过华为都坚持了下来。到2005年，华为的海外收入首次超过国内，达到58％，这个数字到2008年则进一步提高到了75％。
任正非这样评价华为的国际化：“屡战屡败、屡败屡战”，他号召华为人应该雄赳赳、气昂昂、跨过太平洋：“我们没有像朗讯等那样雄厚的基础研究，即使我们的产品暂时先进也是短暂的，我们必须趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，否则一点点领先的优势会稍纵即逝，不努力，就会徒伤悲。”
华为的成功在一定程度上改变了外国对“中国制造”的负面印象。早在1994年，任正非就“口出狂言”：10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占有一分。虽然如今占有世界前三位的企业已经物是人非，但华为三分天下的“野心”却已经基本实现。
2007年华为的实际销售额就达到近1000亿元人民币。从两万元资金起步，到1000亿销售额，华为用了18年时间。权威统计数据显示，到2009年第三季度为止，华为的市场份额比上一年增长了一倍，仅次于爱立信，位列通信企业的第二位。
“进了华为就是进了坟墓”
如果说小客户还可以单靠价格打动，但对于欧美等发达国家的主流客户，单纯的价格战就很难起作用了，这些客户更关注的是设备提供商的综合实力。一名欧洲老牌电信运营商这样说：“我们最怕的就是设备买回来几年后，设备供应商倒闭了，没有人来升级、维护，因此我们购买设备要综合考察设备供应商，只有那些具有持续发展的可能，在产品和服务上不用我们担心的供应商才会进入我们的视野。”这就要求华为要提升综合实力，为客户提供持續稳定的服务，且能够在最短时间内响应客户的需求。
相对于欧洲老牌电信设备提供商来说，华为的快速反应是优势之一。华为负责海外市场的副总裁邓涛以自己的亲身经历说，欧洲企业普遍反应较慢，用户提出一个修改建议，他们往往要一年甚至一年半才能改进。而中国企业，只要用户有需求，总是能加班加点，，快速反应。一个要1年才改进，一个只要—个月就能改进，优势自然体现出来了。
欧洲人福利待遇好，工作与生活分明，工作以外的时间一般不再谈工作，更别提加班了，而华为作为成长型企业，更由于任正非一直提倡的拼搏精神，华为人的工作与生活基本上没有什么区别，为了一个单子可以不回家过年，甚至老婆生孩子都顾及不上，有任务就立即顶上去已经成了华为人的工作习惯。
总结华为近二十年来的快速发展，任正非这样说：“将近二十年来，公司高层管理团队夜以继日地工作，有许多高级干部几乎没有什么节假日，24小时不能关手机，随时随地都在处理随时发生的问题。现在，更因为全球化后的时差问题，总是夜里开会。我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，只有更虔诚对待客户，否则我们怎么能拿到订单?”
任正非曾经说：“进了华为就是进了坟墓。”以这种精神提供的低成本快速服务，或许就是华为快速成长、在国际市场迅速推进的最大秘密。