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自金融危机爆发以来,我们所熟知的企业都在进行调整: 或者是在战略层面做大“手术”,或者是在运营支撑层面做“微调”。戴尔中国是否也因其全球业务架构调整而变; 在市场低迷期,戴尔如何自我历炼以求精进“武功”?近日,本报执行社长包冉与戴尔大中华区副总裁、戴尔大中华区大企业客户部总经理容永康进行了深入交流。
本报执行社长包冉
戴尔全球做出战略调整,遵循着宏观市场变化与微观客户需求变化两个维度进行变革。
包冉: 今年1月戴尔的全球架构调整策略,打破了以前的区域运营模式,将全球业务划分为大型企业、消费、中小企业、公共事业4个业务群组,进行全球商业广域的垂直管理。作为戴尔中国高层管理团队的重要成员,你如何理解这一重大战略变革?你所领导的大企业事业部(以下简称“LE”)业务在变革中如何重新定位?
容永康: 的确,这次调整是我加入戴尔公司6年来最大的一次业务变革。我认为,这次业务组织调整使得各个业务部门能够完全专注于目标客户群组,比以往更加接近客户、了解客户,实现效率与业绩齐飞。迄今为止,在新战略的贯彻过程中,绝大部分员工非但没有不适应,反而激活了更多的创意和创造力。
站在更高的角度看,戴尔全球做出战略调整,遵循着宏观市场变化与微观客户需求变化两个维度进行变革。永恒不变的是变化,尤其是在金融危机面前,如果不能随需而变、随势而舞,被市场淘汰就只是一个时间问题了。
所以你看到,我们按照不同的客户类型来划分业务群组。就LE部门而言,戴尔的目标是成为全球大型企业客户最信赖的合作伙伴。目前,我们的营收(除去个人消费业务)在政企业务中占比达45%——这个比例,当在宏观经济真的完成V型反转之后,应该会更高。
包冉: 现在,IT产品的普及度和存量计算力的积淀越来越高,单纯的技术升级拉动已经失效,企业客户更加重视综合成本、提高效率等因素。你是不是有这样的感受?
容永康: 确实如此。自金融危机爆发以来,我们和很多CIO进行了交流,信息主管的一个共同策略和行为准则,是在维持IT预算不削减的情况下,尽量降低IT运营成本,然后把节省的资金用于业务拓展、产品研发和提高客户服务效率。
针对各行业数据中心的需求,戴尔成立了一个专门的顾问团队,研发定制解决方案来帮助客户解决这些问题。根据系统测试值和已实施案例的统计,采用戴尔定制解决方案和最新服务器产品后,“一高一低”效应相当明显——数据处理能力会提高30%～40%、数据中心能耗大约能降低30%。
从客户角度出发考虑问题、设计系统,来自信任的回报是慷慨的——今年戴尔中国在服务器和存储方面都获得了高速增长,在第二季度重回大中华区服务器市场第一名的位置。
包冉: 回顾金融危机爆发以来全球各国的救市政策,均以政府投资型拉动为主,这种拉动在短期内是有效的,也会在经济下游环节引发一系列乘数效应。但从长远看,正如温家宝总理指出的,“调整结构、拉动内需”是根本解决之道,你认为IT产业距离真正的复苏还有多久?
容永康: 是的,我们的确看到了IT市场有复苏的迹象。比如说,戴尔中国在今年前两个季度都实现了15%的增长率。
这些数字可以折射出市场需求的审慎乐观,但不明朗的因素依然存在。确实还难以判断,在被全球金融危机“伤”到一定程度之后,市场会不会较快地完成V型复苏反转。所以,戴尔已做好两手准备: 当市场需求开始释放的时候,我们能保质保量地快速跟上; 当市场需求持续徘徊时,我们致力于深耕客户关系、做好精细化服务。
标准化平台
差异化竞争力
差异化与标准化、开放并不矛盾,后者是基本的技术和应用理念,前者是IT供应商的增值所在。
包冉: 信息化的引入,更意味着商业流程的再造、企业内部业务和利益的重组。对于从硬件产品向解决方案转型的IT供应商而言,必然在深入客户业务细节的同时遭遇这种阻力和考问。你有没有遇到这种问题?
容永康: 对于戴尔LE部门来说,面对的企业信息化市场主要针对IT基础架构的优化服务。
由于从公司成立之初就专注于行业标准性的开放平台,在IT基础架构优化进程中,我们比竞争对手拥有更多的机会。专有系统平台厂商享受惯了小型机和大型主机的丰厚利润,面对客户的成本化、开放化和标准化需求,自然会有包袱。
在未来,戴尔不会将主要精力放在客户具体业务应用开发上。因为,在IT基础架构的优化、在数据中心的升级改造、在专有平台向标准化开放平台的迁移中,众多机遇已经足够支撑戴尔的快速增长。这从我们成长的数据中可以得到印证。
包冉: 定位于IT基础设施优化,这是在做“减法”,但减中有加——一是从专有系统平台向标准化平台迁移,市场潜在空间很大; 二是不涉及具体行业应用,也就避免了业务的复杂性; 三是符合现有经济形势下企业压缩成本、提高效率的需求。但系统平台一旦开放了、标准化了,竞争门槛自然变低,戴尔如何塑造差异化的竞争力?
戴尔大中华区副总裁、戴尔大中华区大企业客户部总经理容永康
容永康: 差异化与标准化、开放并不矛盾,后者是基本的技术和应用理念,前者是IT供应商的增值所在。事实上,在专用系统做出差异化不算本事,基于标准和开放的差异化才更有趣味。
两年前,戴尔就成立了数据中心解决方案小组,100%集中精力于云计算和虚拟化。我们通过云计算平台,创造按需定制的服务形态,而标准化的开放平台,使全球客户的应用基础环境保持一致,为上述差异化增值的实施,营造了无缝保障。
戴尔这种基于开放理念、在云计算平台上运营的模块化服务,将会有好的发展。但是,这也意味着长期投资和精心耕耘。
包冉: 说到长期的耕耘,戴尔一直以来坚持标准化,也算是一种长期耕耘。既然是长期耕耘,必然需要一个过程,在你看来,耕耘期要经历多长时间?
容永康: 没有耕耘就没有收获,所以我们永远都处在耕耘期,永远都需要精耕细作。目前,LE团队所面临的压力确实比较大,但恰恰也是深入了解客户业务发展方向、构筑资源优势、萌发更好合作机会的时候。
我们知道,在这个市场做投入,是一个长线的投资,而不是看一个季度、半年甚至是一年的业绩成长。所以,即使在金融危机下,我们也没有做大的调整,采取比较稳定、持续的策略。
包冉: 既然戴尔标准化、模块化的服务跑在云计算平台之上,应该也面临互联网的挑战——基于互联网的应用,其更新速度要比传统IT领域快很多。这就需要一个快速反应的机制,戴尔如何建立这种机制?
容永康: 首先,戴尔会积极参与各种标准组织,主导并推动各种标准的制定。比如戴尔就联合英特尔、EMC等公司成立了SBB(Storage Bridge Bay 存储桥接舱)工作组,旨在推动入门级外部存储的标准化进程。
其次,我们还是随客户而变。我可以举一个例子: 我们以前针对不同的行业做很多定制化的服务,比如互联网行业,它的客户膨胀得很快,但是IT系统却能顺利地支撑超速发展,这其中就有经验和规律可循。经过不断的积累之后,我们就会把原来定制化的东西逐渐变得标准化,然后把它引入到一个更大的市场。
戴尔之道
均衡发展
当市场份额冲到某个阶段,有意识地强调均衡发展势在必然,所以,戴尔中国正主动、积极地在中国履行企业公民责任。
包冉: 根据最新的中国500强企业排名,戴尔位列第137位,是所有在华跨国公司中惟一上榜的企业。我理解,越是在这样一个非常时期,戴尔作为全球IT业界的巨头,引领作用会更加凸显出来,同时它所应该履行的企业公民责任也会备受关注。你如何评价戴尔中国这10年的成长?
容永康: 戴尔在中国的前五、六年,都处于高速增长期,主要目标也是以最快速度学习市场、触探市场、争取市场。但是当市场份额冲到某个阶段,有意识地强调均衡发展势在必然。所以你看到,戴尔中国正主动、积极地在中国履行企业公民责任。
比如,9月25日,公司创始人迈克尔
本报执行社长包冉
戴尔全球做出战略调整,遵循着宏观市场变化与微观客户需求变化两个维度进行变革。
包冉: 今年1月戴尔的全球架构调整策略,打破了以前的区域运营模式,将全球业务划分为大型企业、消费、中小企业、公共事业4个业务群组,进行全球商业广域的垂直管理。作为戴尔中国高层管理团队的重要成员,你如何理解这一重大战略变革?你所领导的大企业事业部(以下简称“LE”)业务在变革中如何重新定位?
容永康: 的确,这次调整是我加入戴尔公司6年来最大的一次业务变革。我认为,这次业务组织调整使得各个业务部门能够完全专注于目标客户群组,比以往更加接近客户、了解客户,实现效率与业绩齐飞。迄今为止,在新战略的贯彻过程中,绝大部分员工非但没有不适应,反而激活了更多的创意和创造力。
站在更高的角度看,戴尔全球做出战略调整,遵循着宏观市场变化与微观客户需求变化两个维度进行变革。永恒不变的是变化,尤其是在金融危机面前,如果不能随需而变、随势而舞,被市场淘汰就只是一个时间问题了。
所以你看到,我们按照不同的客户类型来划分业务群组。就LE部门而言,戴尔的目标是成为全球大型企业客户最信赖的合作伙伴。目前,我们的营收(除去个人消费业务)在政企业务中占比达45%——这个比例,当在宏观经济真的完成V型反转之后,应该会更高。
包冉: 现在,IT产品的普及度和存量计算力的积淀越来越高,单纯的技术升级拉动已经失效,企业客户更加重视综合成本、提高效率等因素。你是不是有这样的感受?
容永康: 确实如此。自金融危机爆发以来,我们和很多CIO进行了交流,信息主管的一个共同策略和行为准则,是在维持IT预算不削减的情况下,尽量降低IT运营成本,然后把节省的资金用于业务拓展、产品研发和提高客户服务效率。
针对各行业数据中心的需求,戴尔成立了一个专门的顾问团队,研发定制解决方案来帮助客户解决这些问题。根据系统测试值和已实施案例的统计,采用戴尔定制解决方案和最新服务器产品后,“一高一低”效应相当明显——数据处理能力会提高30%～40%、数据中心能耗大约能降低30%。
从客户角度出发考虑问题、设计系统,来自信任的回报是慷慨的——今年戴尔中国在服务器和存储方面都获得了高速增长,在第二季度重回大中华区服务器市场第一名的位置。
包冉: 回顾金融危机爆发以来全球各国的救市政策,均以政府投资型拉动为主,这种拉动在短期内是有效的,也会在经济下游环节引发一系列乘数效应。但从长远看,正如温家宝总理指出的,“调整结构、拉动内需”是根本解决之道,你认为IT产业距离真正的复苏还有多久?
容永康: 是的,我们的确看到了IT市场有复苏的迹象。比如说,戴尔中国在今年前两个季度都实现了15%的增长率。
这些数字可以折射出市场需求的审慎乐观,但不明朗的因素依然存在。确实还难以判断,在被全球金融危机“伤”到一定程度之后,市场会不会较快地完成V型复苏反转。所以,戴尔已做好两手准备: 当市场需求开始释放的时候,我们能保质保量地快速跟上; 当市场需求持续徘徊时,我们致力于深耕客户关系、做好精细化服务。
标准化平台
差异化竞争力
差异化与标准化、开放并不矛盾,后者是基本的技术和应用理念,前者是IT供应商的增值所在。
包冉: 信息化的引入,更意味着商业流程的再造、企业内部业务和利益的重组。对于从硬件产品向解决方案转型的IT供应商而言,必然在深入客户业务细节的同时遭遇这种阻力和考问。你有没有遇到这种问题?
容永康: 对于戴尔LE部门来说,面对的企业信息化市场主要针对IT基础架构的优化服务。
由于从公司成立之初就专注于行业标准性的开放平台,在IT基础架构优化进程中,我们比竞争对手拥有更多的机会。专有系统平台厂商享受惯了小型机和大型主机的丰厚利润,面对客户的成本化、开放化和标准化需求,自然会有包袱。
在未来,戴尔不会将主要精力放在客户具体业务应用开发上。因为,在IT基础架构的优化、在数据中心的升级改造、在专有平台向标准化开放平台的迁移中,众多机遇已经足够支撑戴尔的快速增长。这从我们成长的数据中可以得到印证。
包冉: 定位于IT基础设施优化,这是在做“减法”,但减中有加——一是从专有系统平台向标准化平台迁移,市场潜在空间很大; 二是不涉及具体行业应用,也就避免了业务的复杂性; 三是符合现有经济形势下企业压缩成本、提高效率的需求。但系统平台一旦开放了、标准化了,竞争门槛自然变低,戴尔如何塑造差异化的竞争力?
戴尔大中华区副总裁、戴尔大中华区大企业客户部总经理容永康
容永康: 差异化与标准化、开放并不矛盾,后者是基本的技术和应用理念,前者是IT供应商的增值所在。事实上,在专用系统做出差异化不算本事,基于标准和开放的差异化才更有趣味。
两年前,戴尔就成立了数据中心解决方案小组,100%集中精力于云计算和虚拟化。我们通过云计算平台,创造按需定制的服务形态,而标准化的开放平台,使全球客户的应用基础环境保持一致,为上述差异化增值的实施,营造了无缝保障。
戴尔这种基于开放理念、在云计算平台上运营的模块化服务,将会有好的发展。但是,这也意味着长期投资和精心耕耘。
包冉: 说到长期的耕耘,戴尔一直以来坚持标准化,也算是一种长期耕耘。既然是长期耕耘,必然需要一个过程,在你看来,耕耘期要经历多长时间?
容永康: 没有耕耘就没有收获,所以我们永远都处在耕耘期,永远都需要精耕细作。目前,LE团队所面临的压力确实比较大,但恰恰也是深入了解客户业务发展方向、构筑资源优势、萌发更好合作机会的时候。
我们知道,在这个市场做投入,是一个长线的投资,而不是看一个季度、半年甚至是一年的业绩成长。所以,即使在金融危机下,我们也没有做大的调整,采取比较稳定、持续的策略。
包冉: 既然戴尔标准化、模块化的服务跑在云计算平台之上,应该也面临互联网的挑战——基于互联网的应用,其更新速度要比传统IT领域快很多。这就需要一个快速反应的机制,戴尔如何建立这种机制?
容永康: 首先,戴尔会积极参与各种标准组织,主导并推动各种标准的制定。比如戴尔就联合英特尔、EMC等公司成立了SBB(Storage Bridge Bay 存储桥接舱)工作组,旨在推动入门级外部存储的标准化进程。
其次,我们还是随客户而变。我可以举一个例子: 我们以前针对不同的行业做很多定制化的服务,比如互联网行业,它的客户膨胀得很快,但是IT系统却能顺利地支撑超速发展,这其中就有经验和规律可循。经过不断的积累之后,我们就会把原来定制化的东西逐渐变得标准化,然后把它引入到一个更大的市场。
戴尔之道
均衡发展
当市场份额冲到某个阶段,有意识地强调均衡发展势在必然,所以,戴尔中国正主动、积极地在中国履行企业公民责任。
包冉: 根据最新的中国500强企业排名,戴尔位列第137位,是所有在华跨国公司中惟一上榜的企业。我理解,越是在这样一个非常时期,戴尔作为全球IT业界的巨头,引领作用会更加凸显出来,同时它所应该履行的企业公民责任也会备受关注。你如何评价戴尔中国这10年的成长?
容永康: 戴尔在中国的前五、六年,都处于高速增长期,主要目标也是以最快速度学习市场、触探市场、争取市场。但是当市场份额冲到某个阶段,有意识地强调均衡发展势在必然。所以你看到,戴尔中国正主动、积极地在中国履行企业公民责任。
比如,9月25日,公司创始人迈克尔