改革总是滞后于发展。今天全球化的概念在管理学上已经没有什么含金量,但对于许多企业来说,全球化业务的磨合期远没有结束——全球第一大汽车制造商丰田汽车就刚刚栽了跟头。
　　1月21日,因潜在的油门踏板问题,丰田北美公司宣布大规模召回多达230万辆的问题车辆,之后丰田又宣布停止销售8款问题车辆。除北美市场之外,因为同样问题,丰田的欧洲市场还有180万辆车辆在召回范围之内。一周后,一汽丰田宣布在中国召回75552辆RAV4。
　　问题大致是这样的:在极少数情况下,已召回汽车的油门踏板会卡在一个半开位置,造成汽车突然加速。油门踏板价值不高,便宜的也就100元人民币左右,但受召回影响,预计丰田公司将损失20亿美元。
　　受此丰田“召回门”波及的国家地区很多,各媒体纷纷就此发表文章,除了认错态度不够诚恳和解决方案有些不靠谱,更专业的指责集中于其平台化战略。丰田的平台化确实比其他公司更深入,产品间共用的零件太多,从这次召回看,凯美瑞、RAV4,甚至普锐斯都能共用同一个零部件平台。
　　平台化的好处是通过共用零件削减成本,但增加了质量控制的系统风险:这就好比多米诺骨牌,哪一块倒下都会波及整体。
　　这个问题似乎很难从根源上解决。对于丰田平台战略的指责实际上隐含着一个逻辑:为了不让一块骨牌砸倒所有的骨牌,可以人为的设置一些结点。丰田恰恰是结点最少的那个公司,这个“因噎废食”的方案对于丰田不能算上策。
　　美国人正心照不宣的扩大事件的影响,美国国会众议院两个相关委员会已经先后启动了对丰田的调查。丰田方面表示“加速失控”源于“设计缺陷以及油门踏板零部件材料的综合原因”,让众议院能源和商业委员会十分不满。丰田汽车召回车型所使用的油门踏板全部是来自于名称为CTS的美国零部件供应商,在丰田北美发出召回声明的第二天,CTS即发表声明,称丰田公司的汽车召回事件与CTS供应的油门踏板质量问题无关。
　　CTS觉得冤枉,他们认为自己生产的油门踏板完全符合丰田的标准,而且CTS同时还给福特、日产、本田等多家汽车厂商提供油门踏板。但是,也不能因此认为问题来自于丰田的产品设计,因为该部件由日本的Denso与CTS两家公司生产,来自Denso的就没有出现问题。国外媒体的报道指出,CTS出现故障的部件磨损过度。
　　在丰田过去70多年的汽车制造历史中,早期每个部件都只有一家供应商,与丰田长期合作关系密切。现在,如何控制越来越分散的采购体系,对于丰田是一个更大的难题。《商务周刊》在2006年底的《链式生存》一文中就已经指出,当年的索尼电池事件反映了全球化生产方式中隐藏的风险:随着分工的不断深入和细化,现代工业体系已经依靠全球分工和相互合作形成了一个复杂的系统。这不仅大大增加了风险来源,同时也将在更广阔的范围内扩散着风险。
　　对丰田来说,真正的挑战在于,如何让著名的“丰田生产方式”更好地适应全球化生产,光自己在日本的工厂、自己的日本籍工人“精益”已经不够了,在全球各地的生产基地和各供货商也都需要“精益”。丰田的采购体系目前仍然保持从1970年代形成的“紧密供应商管理体系”,这是一个以业务层层转包为基础的金字塔形系统,整车厂只与一级供应商有配套的关系,一级配套商作为总成、模块系统供应商数量很少,但具有产品开发能力,与二级供应商之间形成同样的配套关系,以此类推,一般有四级甚至五级协作配套关系。
　　丰田总部与子公司的汇报关系也和供应商体系一样,保持着半个世纪前的垂直线性管理,所有问题都必须垂直上报给顶级管理者处理。显然在这个系统中,问题很容易被忽视,或是一拖再拖。
　　全球化以及由此带来的模块化、组件化、维基经济、外包等商业策略,可以使一家全球配置资源的公司迅速实现大规模扩张,但这也意味着它对外部世界的依赖性越来越大。原料的社会化生产已经让中国乳品企业吃尽了苦头,据说拥有强大企业文化的丰田如今也未能幸免。凡事有一利必有一弊,有时利大于弊,但也一定在另一些时候弊端更大。在我们为一个个金光灿灿的商业模式赞叹之时,不要忘记了这个朴素的辩证法。