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我认为一个购物中心成功的关键就是找到自己的灵魂，这个灵魂就是大家现在所说的市场定位。
两年前空置率一度高达约40％的上海正大广场，目前已汇集了包括英国品牌NEXT、西班牙ZARA、美国Toy“R”Us、瑞典H&M、日本优衣库、德国C&A、台湾特力屋、日本MUJI等国际品牌，成为商家争相进入的项目。
那时候“老台新洒”“老房新尚”的理念无法得到外界所认同的上海新天地，现在已是上海时尚的风向标，且项目运营打破了在老式石库门里难以运作商业地产的传统，颠覆了中国商业地产开发的传统观念。
带给以上项目“脱胎换骨”变化、创造新的奇迹的均为同一个人。作为著名商业项目操盘手，司徒文聪在成功运营多个商业项目的同时，也积累了经验和业界的口碑。
在正大广场令他声名日盛之前，司徒文聪实际上已参与打造了除上海新天地以外的众多如豫园商城、西湖新天地、清河坊、北京嘉里中心等一系列项目。对打造综合性的购物休闲娱乐中心驾轻就熟的他，有着自己独到的运营理念。日前，司徒文聪接受了《楼市》的专访。
重新定位正大广场
《楼市》：两年前，正大广场这个25万平方米体量的超大购物中心面临着人气不足，招商困难的尴尬局面。是什么因素吸引您当初接受这个备受争议的项目?
司徒文聪：当时从市场反映来看，大家都对这个项目存在一些悲观情绪，包括对正大广场当时人气不足等现象的担忧。我也是通过一些思考才接受了正大广场的经营管理，通过改变它的定位才成就了今天的正大广场。
因为正大广场以前的地理位置是一个非传统商业地区，跟北京的西单、王府井等传统商业中心不一样，属于比较困难启动的项目。我接受正大广场管理的原因是看到了上海尤其是浦东人群消费的巨大潜力，并且在05年的时候我们做了一个非常重要的调研，发现以下几个重要的数据：当时正大广场消费能力表面似乎不是很强，但是40％左右的消费人群是来自浦西的，受教育水平非常高。同时人均消费能力大概在700元左右。
这就说明其实正大广场附近的消费能力并非我们想象的那么差，只是我们没有合适的产品被他们消费。正大广场所在的浦东，其消费能力是很有潜力的。
我们的专业调研结果显示，上海今后五年最大的消费群是中产阶层，消费增长最快的是拥有孩子的中产家庭；而上海还没有一个以家庭为核心，包含大批量娱乐项目、餐饮项目、购物中心，可供家庭周末消费的固定去处。
因此，我重新调整了正大广场的定位，使得正大广场主打家庭牌，把超大体量广场内单个项目面积过大、填不满的劣势，转变为打造家庭购物休闲中心的核心优势。并且提出了家庭共享空间、父母分享空间和儿童独享空间三个空间的发展理念。
这样的定位转变后使得正大广场成为了“华东地区最具影响力的家庭休闲购物娱乐中心”。
《楼市》：接手正大广场后，您首先改变了项目顶级购物中心的定位转化为家庭购物休闲中心的核心优势。在您看来，当初为何会果断改变项目定位?
司徒文聪：我认为一个购物中心成功的关键就是找到自己的灵魂，这个灵魂就是大家现在所说的市场定位。
在2000年前后的上海，恒隆广场、新天地、正大广场曾是最受瞩目的三大商业地产项目。它们一度都想做成上海的顶级品牌消费场所。
对于正大广场来说，顶级品牌的定位在当时并不适合。这主要有以下两个方面的原因：一是上海的经济体量不能容纳两个定位顶级品牌的商场，顶级品牌由于品牌辐射力等因素的要求，类似像LV等品牌在当时并不需要在上海开设更多的店铺；二是正大广场所处位置的不利于高档品牌的进入，人们到浦东购物消费的意愿不强，不是传统消费之地。
加入正大广场之后，我就带领我的管理团队进行了详细的调研。通过几家调研公司对上海的市场进行了全面的调研之后，发现了几个有趣的事情。
第一件是上海中产阶级的购买力在近几年将会不断膨胀；第二件是独生子女家庭不断增多，并且积累了很大的消费能量正濒临释放；第三件是上海地区还没有一个供家庭消费的，集休闲、娱乐、餐饮、购物为一体的商场。在收集到这些数据的同时，我们也征求了多家商户的意见和建议，如果有这样一个商场的存在，商家是否愿意进驻。
结果，我们的想法得到了绝大多数商家的支持，也在同时下定了改变正大广场的决心。于是，为中产阶级家庭提供休闲、娱乐、餐饮、购物一站式服务的想法正式确定了。
招商围绕定位进行
《楼市》：招商是对经营管理者的最大挑战，由于之前招商困难，正大广场空置率一度高达约40％ ，其中6 楼以上长时间出现大面积空置。在您为正大广场这样大体量的项目制定招商策略时，主要解决哪些方面的问题?
司徒文聪：商业项目在定位明确之后，招商自然是对经营管理者的最大挑战。成功的商业地产需要多方面的力量。开发商要做的是在前期拿到土地，经过前期的规划，合理分割布局后放不同的商家进来，把消费人群吸引进来。大家一起把氛围炒起来、把经营做兴旺，这才是经营商业地产最高端的经营理念。
管理商业地产需要不再把自己看成是管理者，而是要变成服务者。在落实到正大广场的招商上，我始终是围绕项目家庭休闲购物娱乐中心这一定位来进行的。在一方面大力延招符合商场定位的商户项目的同时，另一方面不留情面地清退不符合定位的商户。
我们在几个重要品牌确立之后，然后就走访一些本来我们觉得是不可能引入的项目，我们争取机会把他们引入正大广场。举个例子，我们当时想引进ZARA时是2006年年初，他们在上海的南京西路门店还没有开。接到我们的邀请时，他们明确表示：浦东不来，正大广场更是免谈。经过争取，他们同意我们去西班牙总部拜访，并给我们演讲时间。
去西班牙以前，我将正大广场以1:300的比例做了一个大模型并准备了其他充足的资料。由于ZARA总部位于西班牙一个镇上，我就从上海坐飞机到米兰，转到马德里，再转到那个镇，下飞机坐了1个多小时后，我就像傻瓜一样，用了50个小时，带着一身汗和手提的这个庞大的模型来到了Inditex集团（ZARA的集团公司）的总部会议室。他们的项目发展负责人非常感动，演讲的时间也因此延长。会后同意安排来参观正大广场。
正是通过这样的品牌引进和推广，我们逐步有了很多国际品牌。而这些品牌的进入，也让人们重新认识了正大广场的改变。
由于之前招商困难，正大广场空置率一度高达约40％，6楼以上出现长时间、大面积空置的局面。我首先从6～10楼出击，把原先800平方米的汤姆熊室内游艺场扩大为建筑面积5000平方米，引进了全球最大的玩具零售品牌玩具反斗城、日本室内真冰溜冰场等大型娱乐项目。在陆续以低租金引进了KTV、健身馆、国际亲子教育中心、家庭牙科诊所等文体娱乐项目后，高楼层的空缺得以填满，人气也得以充分调动。
重点解决了高楼层招商后，我又带领团队着手低楼层的定位整理。具体是：在沿滨江大道的一面引进众多晚间休闲餐饮品牌，把正大广场打造为可在不同高度间坐享外滩美景的沪上首选。同时将正大百货的营业面积大幅缩减，引进单店经营面积都在1500平方米的ZARA、H&M、C&A、优衣库等时尚品牌。当优衣库开业当天营业额过百万时，同行不得不承认，一个日进斗金的品牌旗舰店集群已在曾经门可罗雀的正大广场横空出世。
总而言之，我们对入住商户的筛选是非常严格的，总体来讲有四个标准。首先，商家业态。我们看重的是这个商家的业态组合形态是否适合正大广场的定位，同时创意、特色和品牌带来的冲击力和影响力；其次，经营经验。品牌经营团队是否有丰富的管理经验；第三，财务背景。品牌店的经营随时会面临市场的变化，这个时候良好的财务状况会保证品牌经营的持续性；第四，当然就是足够的财力来支付租金。
《楼市》：如今，随着上月英国品牌NEXT 落定，这个项目已成为沪上商业地产的成功案例。现在回过头来看，您认为正大广场取得成功的最主要因素体现在哪些方面?
司徒文聪：这几年来，浦东，特别是陆家嘴的发展速度很快，未来将有可能是世界的金融中心，正大广场周围的环境越来越好。最重要的是我们出色的管理团队，是品牌进驻的信心保证。
在提出现代家庭娱乐及购物中心之前，我们做了大量细致的工作，收集了大量的数据支持，不停地根据消费者的消费习惯来改变招商策略，正是这些努力的成果说服了这些品牌。像ZARA 、H&M 、C&A 等世界排名前十的连锁服装品牌，正大广场已经有了6 家。目前，招商基本已经结束，正大广场的入驻率由之前的40％ ，到现在还有200 多家在排队，这个成功是我们整个团队的努力。
不到两年时间，正大广场的人均停留时间由1.5小时延长到4小时，人流量则由原来的30000～50000人次/天飙升至120000～150000人次/天；满租后还有200多家商户在排队恭候；面积缩减了四分之三的正大百货营业额增加至以前的1.5倍；租金收入翻了几倍。
两年前空置率一度高达约40％的上海正大广场，目前已汇集了包括英国品牌NEXT、西班牙ZARA、美国Toy“R”Us、瑞典H&M、日本优衣库、德国C&A、台湾特力屋、日本MUJI等国际品牌，成为商家争相进入的项目。
那时候“老台新洒”“老房新尚”的理念无法得到外界所认同的上海新天地，现在已是上海时尚的风向标，且项目运营打破了在老式石库门里难以运作商业地产的传统，颠覆了中国商业地产开发的传统观念。
带给以上项目“脱胎换骨”变化、创造新的奇迹的均为同一个人。作为著名商业项目操盘手，司徒文聪在成功运营多个商业项目的同时，也积累了经验和业界的口碑。
在正大广场令他声名日盛之前，司徒文聪实际上已参与打造了除上海新天地以外的众多如豫园商城、西湖新天地、清河坊、北京嘉里中心等一系列项目。对打造综合性的购物休闲娱乐中心驾轻就熟的他，有着自己独到的运营理念。日前，司徒文聪接受了《楼市》的专访。
重新定位正大广场
《楼市》：两年前，正大广场这个25万平方米体量的超大购物中心面临着人气不足，招商困难的尴尬局面。是什么因素吸引您当初接受这个备受争议的项目?
司徒文聪：当时从市场反映来看，大家都对这个项目存在一些悲观情绪，包括对正大广场当时人气不足等现象的担忧。我也是通过一些思考才接受了正大广场的经营管理，通过改变它的定位才成就了今天的正大广场。
因为正大广场以前的地理位置是一个非传统商业地区，跟北京的西单、王府井等传统商业中心不一样，属于比较困难启动的项目。我接受正大广场管理的原因是看到了上海尤其是浦东人群消费的巨大潜力，并且在05年的时候我们做了一个非常重要的调研，发现以下几个重要的数据：当时正大广场消费能力表面似乎不是很强，但是40％左右的消费人群是来自浦西的，受教育水平非常高。同时人均消费能力大概在700元左右。
这就说明其实正大广场附近的消费能力并非我们想象的那么差，只是我们没有合适的产品被他们消费。正大广场所在的浦东，其消费能力是很有潜力的。
我们的专业调研结果显示，上海今后五年最大的消费群是中产阶层，消费增长最快的是拥有孩子的中产家庭；而上海还没有一个以家庭为核心，包含大批量娱乐项目、餐饮项目、购物中心，可供家庭周末消费的固定去处。
因此，我重新调整了正大广场的定位，使得正大广场主打家庭牌，把超大体量广场内单个项目面积过大、填不满的劣势，转变为打造家庭购物休闲中心的核心优势。并且提出了家庭共享空间、父母分享空间和儿童独享空间三个空间的发展理念。
这样的定位转变后使得正大广场成为了“华东地区最具影响力的家庭休闲购物娱乐中心”。
《楼市》：接手正大广场后，您首先改变了项目顶级购物中心的定位转化为家庭购物休闲中心的核心优势。在您看来，当初为何会果断改变项目定位?
司徒文聪：我认为一个购物中心成功的关键就是找到自己的灵魂，这个灵魂就是大家现在所说的市场定位。
在2000年前后的上海，恒隆广场、新天地、正大广场曾是最受瞩目的三大商业地产项目。它们一度都想做成上海的顶级品牌消费场所。
对于正大广场来说，顶级品牌的定位在当时并不适合。这主要有以下两个方面的原因：一是上海的经济体量不能容纳两个定位顶级品牌的商场，顶级品牌由于品牌辐射力等因素的要求，类似像LV等品牌在当时并不需要在上海开设更多的店铺；二是正大广场所处位置的不利于高档品牌的进入，人们到浦东购物消费的意愿不强，不是传统消费之地。
加入正大广场之后，我就带领我的管理团队进行了详细的调研。通过几家调研公司对上海的市场进行了全面的调研之后，发现了几个有趣的事情。
第一件是上海中产阶级的购买力在近几年将会不断膨胀；第二件是独生子女家庭不断增多，并且积累了很大的消费能量正濒临释放；第三件是上海地区还没有一个供家庭消费的，集休闲、娱乐、餐饮、购物为一体的商场。在收集到这些数据的同时，我们也征求了多家商户的意见和建议，如果有这样一个商场的存在，商家是否愿意进驻。
结果，我们的想法得到了绝大多数商家的支持，也在同时下定了改变正大广场的决心。于是，为中产阶级家庭提供休闲、娱乐、餐饮、购物一站式服务的想法正式确定了。
招商围绕定位进行
《楼市》：招商是对经营管理者的最大挑战，由于之前招商困难，正大广场空置率一度高达约40％ ，其中6 楼以上长时间出现大面积空置。在您为正大广场这样大体量的项目制定招商策略时，主要解决哪些方面的问题?
司徒文聪：商业项目在定位明确之后，招商自然是对经营管理者的最大挑战。成功的商业地产需要多方面的力量。开发商要做的是在前期拿到土地，经过前期的规划，合理分割布局后放不同的商家进来，把消费人群吸引进来。大家一起把氛围炒起来、把经营做兴旺，这才是经营商业地产最高端的经营理念。
管理商业地产需要不再把自己看成是管理者，而是要变成服务者。在落实到正大广场的招商上，我始终是围绕项目家庭休闲购物娱乐中心这一定位来进行的。在一方面大力延招符合商场定位的商户项目的同时，另一方面不留情面地清退不符合定位的商户。
我们在几个重要品牌确立之后，然后就走访一些本来我们觉得是不可能引入的项目，我们争取机会把他们引入正大广场。举个例子，我们当时想引进ZARA时是2006年年初，他们在上海的南京西路门店还没有开。接到我们的邀请时，他们明确表示：浦东不来，正大广场更是免谈。经过争取，他们同意我们去西班牙总部拜访，并给我们演讲时间。
去西班牙以前，我将正大广场以1:300的比例做了一个大模型并准备了其他充足的资料。由于ZARA总部位于西班牙一个镇上，我就从上海坐飞机到米兰，转到马德里，再转到那个镇，下飞机坐了1个多小时后，我就像傻瓜一样，用了50个小时，带着一身汗和手提的这个庞大的模型来到了Inditex集团（ZARA的集团公司）的总部会议室。他们的项目发展负责人非常感动，演讲的时间也因此延长。会后同意安排来参观正大广场。
正是通过这样的品牌引进和推广，我们逐步有了很多国际品牌。而这些品牌的进入，也让人们重新认识了正大广场的改变。
由于之前招商困难，正大广场空置率一度高达约40％，6楼以上出现长时间、大面积空置的局面。我首先从6～10楼出击，把原先800平方米的汤姆熊室内游艺场扩大为建筑面积5000平方米，引进了全球最大的玩具零售品牌玩具反斗城、日本室内真冰溜冰场等大型娱乐项目。在陆续以低租金引进了KTV、健身馆、国际亲子教育中心、家庭牙科诊所等文体娱乐项目后，高楼层的空缺得以填满，人气也得以充分调动。
重点解决了高楼层招商后，我又带领团队着手低楼层的定位整理。具体是：在沿滨江大道的一面引进众多晚间休闲餐饮品牌，把正大广场打造为可在不同高度间坐享外滩美景的沪上首选。同时将正大百货的营业面积大幅缩减，引进单店经营面积都在1500平方米的ZARA、H&M、C&A、优衣库等时尚品牌。当优衣库开业当天营业额过百万时，同行不得不承认，一个日进斗金的品牌旗舰店集群已在曾经门可罗雀的正大广场横空出世。
总而言之，我们对入住商户的筛选是非常严格的，总体来讲有四个标准。首先，商家业态。我们看重的是这个商家的业态组合形态是否适合正大广场的定位，同时创意、特色和品牌带来的冲击力和影响力；其次，经营经验。品牌经营团队是否有丰富的管理经验；第三，财务背景。品牌店的经营随时会面临市场的变化，这个时候良好的财务状况会保证品牌经营的持续性；第四，当然就是足够的财力来支付租金。
《楼市》：如今，随着上月英国品牌NEXT 落定，这个项目已成为沪上商业地产的成功案例。现在回过头来看，您认为正大广场取得成功的最主要因素体现在哪些方面?
司徒文聪：这几年来，浦东，特别是陆家嘴的发展速度很快，未来将有可能是世界的金融中心，正大广场周围的环境越来越好。最重要的是我们出色的管理团队，是品牌进驻的信心保证。
在提出现代家庭娱乐及购物中心之前，我们做了大量细致的工作，收集了大量的数据支持，不停地根据消费者的消费习惯来改变招商策略，正是这些努力的成果说服了这些品牌。像ZARA 、H&M 、C&A 等世界排名前十的连锁服装品牌，正大广场已经有了6 家。目前，招商基本已经结束，正大广场的入驻率由之前的40％ ，到现在还有200 多家在排队，这个成功是我们整个团队的努力。
不到两年时间，正大广场的人均停留时间由1.5小时延长到4小时，人流量则由原来的30000～50000人次/天飙升至120000～150000人次/天；满租后还有200多家商户在排队恭候；面积缩减了四分之三的正大百货营业额增加至以前的1.5倍；租金收入翻了几倍。