聚合社区周边超市、便利店的闪电购，物流成本是传统B2C的四分之一，甚至五分之一。
　　创始人王永森在阿里巴巴做了10年。在这10年中，他看到了互联网尤其是移动互联网对传统产业的改造，从服装到3C数码，再到快速消费品。“但快速消费品这样的基础消费品还没有被改造完成，因为一开始大家采用的都是B2C模式，这只能满足部分计划性消费需求，而快速消费品很大一部分是即时性消费。”王永森说。
　　于是，王永森在2014年10月成立闪电购，把线上用户的消费需求同线下社区超市的商品有机对接，可以在消费者在平台上下单后迅速送达。目前闪电购已经全程覆盖北京、上海、广州、深圳、杭州等20多个城市，核心城市中的70%已经做到半小时送达，上海的老用户复购频率达一个月6次。
　　目前闪电购已完成三轮融资：2015年1月，闪电购完成千万美元A轮融资，由经纬创投、元璟资本联合投资；2015年9月，闪电购完成2500万美元B轮融资，由顺为资本、H Capital共同领投；2016年8月，闪电购宣布完成2.67亿元C轮融资，由阿里巴巴领投，易凯资本担任独家财务顾问。
　　绑定便利店，提高配送效率
　　正如本文一开始所说，对比B2C模式，王永森认为快速消费品有两个特点：
　　1.客单价很低，基本在100元以下；
　　2.以即时性消费需求为主，用户希望15至30分钟可以送到。
　　对于快速消费品来说，B2C模式不仅物流成本很高，配送时效也较差，无法满足消费者的需求。但通过聚合社区周边的超市、便利店，闪电购的物流成本仅是传统B2C的四分之一，甚至五分之一，配送时效也更快。
　　“这样实际上是把社区超市、便利店改造成了前置仓，不需要为B2C的模式建设中心仓。”王永森说。
　　在物流配送方面，闪电购一开始选择自建供应链，但运营一段时间之后，发现线下在饮料、零食、进口商品等每个品类都有成熟的供应链，物流配送也很成熟，因此，闪电购采用全开放的形式，引进第三方如蜂鸟、点我达、生活半径等等，把它们的物流配送服务整合进“闪电侠”系统，赋能给社区便利店、超市。“在基础设施方面，只有现有服务不完整的方面，我们才考虑自己解决。”王永森说。
　　在盈利模式上，一方面闪电购因为为线下带来了增量需求，可以进行前端抽佣，另一方面，闪电购在运营的同时也会改造便利店、超市的货品结构，比如在所合作的超市会出现三只松鼠、进口零食等在传统便利店无法看到的零食，因此闪电购可以帮助厂商把货物铺到便利店，从中产生一定的盈利点。此外，因为可以触达更多更精准的用户，快销品广告未来也会是闪电购盈收的一个方面。
　　竞品之间各有所长，执行路径就要不同
　　电商的市场，从来不缺竞争者，而获得阿里巴巴投资的闪电购在资源方面更有优势。王永森说，如今只靠流量，平台是无法做起来的，一定要整合前端流量、供应链、商家加上物流配送，而这也是新零售的业态。闪电购之所以拿阿里巴巴的投资，也是出于对这方面的考虑：这个战场本身依靠的就是生态，而跟阿里巴巴合作可以聚合更多的力量，包括流量、供应链、物流配送等等，加上自身对整个商业模式的构建，对基础商品的管理，对服务体验的拉伸，以及对配送时效的提升，服务会大大提升。
　　而从目前来看，闪电购要面对的对手不算少，其中包括京东到家和美团。在此之前，京东动作不断，和沃尔玛、永辉超市等大商超进行对接，和达达配送进行合并。而美团投资控股了爱鲜蜂，建立了松鼠便利店，并同华润投资进行对接，由此可见，在移动互联网的下半场，王兴并不满足于餐饮，也將触角伸向了零售。
　　“这个市场绝对大于服装，因此会有很多巨头出来。从目前的趋势来看，应该有更多传统零售巨头跟线上的流量平台进行融合。这包括资本的合作，也包括产业资源的对接。”王永森说。
　　谈到差异化，王永森说，大家对产业终局的判断应该是相同的，但能力、执行路径都会有所不同。他认为，在基础的快速消费品零售方面，闪电购和阿里巴巴都具有很强的优势，因为他们是从社区超市、便利店切入，离用户更近，配送时效更快，而这是能打动用户的关键点。京东到家是从大型超市切入，例如它在北京、福建、四川更多服务的是永辉超市和沃尔玛，但这些用户过于集中，超市数量也有限，因此配送时效在两个小时左右。
　　虽然京东到家因为有达达在物流配送方面更强，但闪电购有线上的零售运营基因，因此在对店铺的管控和对服务的梳理上更强。同时，在对接流量上面，闪电购也已经接入饿了么的商超频道。
　　（编辑/可敬）