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【摘要】房地产项目开发、运行管理牵涉到多样化的内容，对企业盈利、项目管理质量影响突出。本文尝试从三个方面分析房地产项目开发中的运行管理对策，包括决策方面、市场方面和资金方面，给出层次反馈、内部控制、加强定位分析、了解市场动态、拓宽融资渠道、优化预算管理六项措施，服务后续运行管理活动。
【关键词】房地产项目;运行管理;层次反馈;内部控制
依照《中华人民共和国城市房地产管理法》的规定，房地产项目是对土地和地上建筑物进行的投资开发建设项目。该类项目开发过程中，运行管理具有不可替代的作用，影响项目开发的效果，包括投资回报、资金链完整性等，多重因素影响房地产项目开发中的运行管理效果，有必要在现有基础上分析应对策略。
1、决策阶段的运行管理对策
1.1层次反馈
房地产项目开发活动中，决策阶段的运行管理影响后续各个环节工作，包括资金、人事、工程进度等等。当前该项工作的不足在于信息收集效果不理想，决策科学性差。建议在后续工作中采用层次反馈法作为应对策略，如某项目隶属棚户区改造工程系统，可要求主管单位提供项目管理的各类信息，包括当地房租水平、地下工程情况、工程材料基本价格、施工人员的薪资条件等等。完成上述信息收集后，将其交给房地产项目开发企业（或其他组织）处，由该组织的负责人进行初步的评估、核算，了解项目所需资金、工期等信息，计算完成、核对无误的情况下，由该负责人（一般为多个负责人组成的专家小组）将对应信息上报至决策层，也即企业的董事会、组织的高层负责人处，再由董事会以及类似的决策机构进行评估，在所有信息科学可靠的情况下，专家小组的计算核对结果往往真实客观，决策层的最终决策，也更有效为运行管理活动提供支持[1]。
1.2内部控制
内部控制是一项具有长期价值的工作制度，该制度强调利用组织内各部门互相联系、互相制约，借助各类措施、方法和规程提升企业的管理效果，改善内部管理，提高工作效率。在房地产项目开发的运行管理中，内部控制制度的建立可着眼于职责分工制度、会计制度、审批检查制度、内部审计制度和人事管理活动五个方面。如责任分工制度，在决策阶段，可明确给出各级管理人员和执行人员的工作权责，做好岗位设计，之后建立覆盖各级责任人的工作框架，在此框架下进行内部控制，确保不同环节的工作均处于对应责任人的管理权责内。在基层内部控制的基础上，设定二级内部控制机制，设定责任人和管理机制，考虑到房地产项目开发的长期性和复杂性，可另设第三级内部控制框架，使房地产项目开发的运行管理以高質量内部控制为参考，有效进行决策。
2、市场方面的运行管理对策
2.1加强定位分析
市场方面的运行管理，很大程度上决定项目投资回报、综合效益，要求在现有基础上加强对市场定位的分析。此前部分房地产项目开发中，对市场定位的分析效果不佳，导致盲目投资问题，如在城郊建设高端住宅，由于市场环境和生活环境不理想，难以获取预期回报。后续工作中，可对项目进行拆分，了解项目与市场的关联性，以此进行后续评析。如某项目尝试的核心业务为商品房建设，可优先了解目标市场内的消费能力、收入水平，当民众消费能力和收入水平较低时，提供高端商品房可能无法获取理想的消费市场，应考虑提供适宜民众需求和能力的中、低价格房屋，使自身定位与市场形式相匹配，高质量完成房地产项目开发前、开发过程中的运行管理。
2.2了解市场动态
市场动态对房地产项目开发的影响明显，这种影响具有典型的商业经济特征，且持续存在。此前各地房地产项目开发活动对市场动态的分析已经较为普遍和深入，后续工作中建议予以保持和优化。如在工作中引入大数据分析模式，了解与本项目类似的其他项目信息，包括融资信息、产品定位信息、售价信息、预售模式等等。假定同类项目普遍采用期房预售模式，并推出了以面积差、购房补贴为核心的一系列营销活动，本项目也可予以参考，首先通过营销活动扩大项目的影响力和知名度，之后通过预售方式获取竞争主动，占据市场，实现房地产项目运行管理的高效率和高质量进行[2]。
3、资金方面的运行管理对策
3.1拓宽融资渠道
大型房地产项目开发过程中，资金链的作用非常突出，一旦出现资金链断裂问题，项目可能无法进行，企业甚至濒于破产。为保证房地产项目开发运行管理效果，应在实际工作中对融资工作进行优化，可行方式之一为拓宽融资渠道。建议企业引入私募股权基金、商业贷款、上市融资等方式方法，保持资金链的稳定性，同时避免单一项目投资，在条件允许的情况下，适当提升资金使用方法的丰富性，将资金投入到更多项目和渠道内，以免单一渠道出现问题后资金无法回笼的问题。融资渠道拓宽后，企业还应维持资金流动性，保证项目管理综合效果。
3.2优化预算管理
预算管理是房地产项目开发过程中的核心工作之一，在运行管理中也具有突出作用，建议企业在后续工作中采用类比分析法，并提升工作精细化水平，确保预算活动的科学性。类比分析是指对同类房地产项目开发活动进行分析，了解其预算态势、支出态势、存在波动的项目、预算波动的等级、预算和支出的差额等信息，在此基础上，进行上述信息的精细化分析，使所有信息能够精准的得到捕捉和呈现，服务房地产项目开发的预算活动，为运行管理提供数据支持。
总结：
综上，房地产项目开发中的运行管理十分必要，也能够通过多种措施予以加强。从决策角度上看，可通过层次反馈和内部控制消除现有问题。从市场角度上看，可通过加强定位分析、了解市场动态的方式确保竞争力和管理效果。从资金角度上看，应做好预算管理，并尝试优化融资，确保项目开发运行管理质量。
参考文献：
[1]郭芮.论棚户区改造开发房地产项目中的风险管理——以眉山市彭山区北外街改造项目为调研对象[J].四川建材，2020，46（01）：27-28.
[2]扶斌.房地产管理中的多项目开发模式分析[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2019（12）：15-16.
作者简介：
尹建，1989年11月，男，四川资阳人，大学本科，助理工程师，房地产管理方向。
【关键词】房地产项目;运行管理;层次反馈;内部控制
依照《中华人民共和国城市房地产管理法》的规定，房地产项目是对土地和地上建筑物进行的投资开发建设项目。该类项目开发过程中，运行管理具有不可替代的作用，影响项目开发的效果，包括投资回报、资金链完整性等，多重因素影响房地产项目开发中的运行管理效果，有必要在现有基础上分析应对策略。
1、决策阶段的运行管理对策
1.1层次反馈
房地产项目开发活动中，决策阶段的运行管理影响后续各个环节工作，包括资金、人事、工程进度等等。当前该项工作的不足在于信息收集效果不理想，决策科学性差。建议在后续工作中采用层次反馈法作为应对策略，如某项目隶属棚户区改造工程系统，可要求主管单位提供项目管理的各类信息，包括当地房租水平、地下工程情况、工程材料基本价格、施工人员的薪资条件等等。完成上述信息收集后，将其交给房地产项目开发企业（或其他组织）处，由该组织的负责人进行初步的评估、核算，了解项目所需资金、工期等信息，计算完成、核对无误的情况下，由该负责人（一般为多个负责人组成的专家小组）将对应信息上报至决策层，也即企业的董事会、组织的高层负责人处，再由董事会以及类似的决策机构进行评估，在所有信息科学可靠的情况下，专家小组的计算核对结果往往真实客观，决策层的最终决策，也更有效为运行管理活动提供支持[1]。
1.2内部控制
内部控制是一项具有长期价值的工作制度，该制度强调利用组织内各部门互相联系、互相制约，借助各类措施、方法和规程提升企业的管理效果，改善内部管理，提高工作效率。在房地产项目开发的运行管理中，内部控制制度的建立可着眼于职责分工制度、会计制度、审批检查制度、内部审计制度和人事管理活动五个方面。如责任分工制度，在决策阶段，可明确给出各级管理人员和执行人员的工作权责，做好岗位设计，之后建立覆盖各级责任人的工作框架，在此框架下进行内部控制，确保不同环节的工作均处于对应责任人的管理权责内。在基层内部控制的基础上，设定二级内部控制机制，设定责任人和管理机制，考虑到房地产项目开发的长期性和复杂性，可另设第三级内部控制框架，使房地产项目开发的运行管理以高質量内部控制为参考，有效进行决策。
2、市场方面的运行管理对策
2.1加强定位分析
市场方面的运行管理，很大程度上决定项目投资回报、综合效益，要求在现有基础上加强对市场定位的分析。此前部分房地产项目开发中，对市场定位的分析效果不佳，导致盲目投资问题，如在城郊建设高端住宅，由于市场环境和生活环境不理想，难以获取预期回报。后续工作中，可对项目进行拆分，了解项目与市场的关联性，以此进行后续评析。如某项目尝试的核心业务为商品房建设，可优先了解目标市场内的消费能力、收入水平，当民众消费能力和收入水平较低时，提供高端商品房可能无法获取理想的消费市场，应考虑提供适宜民众需求和能力的中、低价格房屋，使自身定位与市场形式相匹配，高质量完成房地产项目开发前、开发过程中的运行管理。
2.2了解市场动态
市场动态对房地产项目开发的影响明显，这种影响具有典型的商业经济特征，且持续存在。此前各地房地产项目开发活动对市场动态的分析已经较为普遍和深入，后续工作中建议予以保持和优化。如在工作中引入大数据分析模式，了解与本项目类似的其他项目信息，包括融资信息、产品定位信息、售价信息、预售模式等等。假定同类项目普遍采用期房预售模式，并推出了以面积差、购房补贴为核心的一系列营销活动，本项目也可予以参考，首先通过营销活动扩大项目的影响力和知名度，之后通过预售方式获取竞争主动，占据市场，实现房地产项目运行管理的高效率和高质量进行[2]。
3、资金方面的运行管理对策
3.1拓宽融资渠道
大型房地产项目开发过程中，资金链的作用非常突出，一旦出现资金链断裂问题，项目可能无法进行，企业甚至濒于破产。为保证房地产项目开发运行管理效果，应在实际工作中对融资工作进行优化，可行方式之一为拓宽融资渠道。建议企业引入私募股权基金、商业贷款、上市融资等方式方法，保持资金链的稳定性，同时避免单一项目投资，在条件允许的情况下，适当提升资金使用方法的丰富性，将资金投入到更多项目和渠道内，以免单一渠道出现问题后资金无法回笼的问题。融资渠道拓宽后，企业还应维持资金流动性，保证项目管理综合效果。
3.2优化预算管理
预算管理是房地产项目开发过程中的核心工作之一，在运行管理中也具有突出作用，建议企业在后续工作中采用类比分析法，并提升工作精细化水平，确保预算活动的科学性。类比分析是指对同类房地产项目开发活动进行分析，了解其预算态势、支出态势、存在波动的项目、预算波动的等级、预算和支出的差额等信息，在此基础上，进行上述信息的精细化分析，使所有信息能够精准的得到捕捉和呈现，服务房地产项目开发的预算活动，为运行管理提供数据支持。
总结：
综上，房地产项目开发中的运行管理十分必要，也能够通过多种措施予以加强。从决策角度上看，可通过层次反馈和内部控制消除现有问题。从市场角度上看，可通过加强定位分析、了解市场动态的方式确保竞争力和管理效果。从资金角度上看，应做好预算管理，并尝试优化融资，确保项目开发运行管理质量。
参考文献：
[1]郭芮.论棚户区改造开发房地产项目中的风险管理——以眉山市彭山区北外街改造项目为调研对象[J].四川建材，2020，46（01）：27-28.
[2]扶斌.房地产管理中的多项目开发模式分析[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2019（12）：15-16.
作者简介：
尹建，1989年11月，男，四川资阳人，大学本科，助理工程师，房地产管理方向。