论文部分内容阅读
微软声势浩大的全球范围CEO选秀，候选名单涉及多个行业知名企业的明星主管，历经5个多月，动静之大，可谓满“球”风雨。当人们深感“踏破铁鞋无觅处”时，微软内部的纳德拉出人意料地胜出。
微软此番大张旗鼓地“远到天边”遴选CEO，而新人却“近在眼前”冒出来。如此的大费周折，耐人寻味。
当“优胜劣汰，适者生存”的生物学竞争法则在市场竞争中得到验证时，生物学的生命周期理论也从产业、企业乃至企业领袖上显现出来。我们或许能从中发现微软的新CEO纳德拉将面临的挑战，以及其对微软未来的影响 。
CEO的生命周期
产业生命周期对于人们并不陌生，IT产业发展至今就已历经了主机、小型机、PC等时代，正走向“移动互联网 云计算”。人们真切地感受到智能手机和平板电脑取代PC，成为市场的主流。
企业生命周期更是普遍存在，不消说主机时代的克雷，小型机时代的DEC、王安，就连PC时代曾经的巨无霸康柏也已成为人们的模糊记忆了。对于市场份额领先的企业而言，能够影响其生命周期的有两个因素：一是产业生命周期的切换，二是内部管理问题。
而CEO的生命周期对于大众而言是隐性存在的。《领袖的寿命周期：使领袖与进化中的组织相适应》一书作者安德鲁·沃德，将企业的生命周期划分为创建、增长、成熟、转折和下降等5个阶段，认为“企业处于不同阶段时所面临的挑战是不同的，因此，在领导处于不同阶段的组织时，需要不同的管理技能和领导技能，相应地存在领袖的生命周期”。
或许沃德对转折阶段领导要求的描述，有助于我们了解企业在这一阶段的换帅行为。他认为，转折期的CEO扮演的是转换者的角色，他的使命是使企业进入新一轮的生命周期。在重新创建方面转换者与创建者的角色是相同的。这方面最好的例子是乔布斯，他既是苹果的创建者，又是让亏损累累的苹果实现大逆转的转换者。但沃德强调，转换者是要在业绩下降的局面上重建，因而往往比从零开始的创建者面临更大的挑战。
企业在转型阶段也会借助“空降部队”。从外部引进CEO的好处是能从企业文化这样深层次的因素上动手。 1991年，IBM从上一年盈利60.2亿美元转而亏损28.2亿美元，到1993年累计亏损达158.8亿美元。此时IBM出人意料地从传统的食品行业请来郭士纳。走马上任后的郭士纳首先就从企业文化着手，将IBM从自我为中心转换为以客户为中心。一年多后，IBM从1993年亏损81亿美元转为1994年盈利30.2亿美元。
在这惊人的财务数据上跳舞的大象，其光环掩盖了郭士纳的幸运。那时IT产业并未发生变革，微软刚发布第一个成功的图形操作系统Windows 3.1，而IBM依旧保持着在整个计算市场中的技术绝对领先：S390主机（今天的z系列主机）、RS6000（今天的p系列服务器）、AIX操作系统、ThinkPad笔记本等都诞生在上世纪90年代初期。这才是郭士纳重振IBM的底气所在。
产业颠覆力
当菲奥莉娜、罗林斯、欧德宁和鲍尔默相继被惠普、戴尔、英特尔和微软这些PC产业巨无霸非常规地终止了CEO任期后，人们不得不承认，整个PC产业出现了麻烦。而苹果、谷歌的高速发展，则印证了“移动互联网 云计算”已经取代PC成为计算市场的主流。
俗话说“胳膊扭不过大腿”，企业即便内部管理再好，市场占有率再高也无济于事，因为“人家换地方玩儿”。这种因为产业变革而导致主流市场的切换，是市场巨无霸最不愿意看到的。
鲍尔默与欧德宁在任职期间，在营收上不断创造微软和英特尔的历史新高。不幸的是，他们没有郭士纳那样的好运，偏偏赶上了产业急剧转型期。由于他们只顾在市场竞争中“低头拉车”，却忘了在产业趋势上“抬头看路”，给企业未来的发展带来了隐患。
有关“抬头看路”的问题，也不能完全怪他们二位。因为他们都是销售出身，他们出任CEO时，恰逢PC产业处于成熟阶段，这一阶段CEO的职责就是最大程度地追求市场份额。他们的悲剧在于不应该谋求连任，将自己的任期从企业生命周期中的成熟阶段延伸到转折阶段。
企业可以基业长青，但CEO却难以做到职业生涯常绿，因为商业头脑与技术洞察力往往难以兼得。在IT领域唯一例外的应是甲骨文CEO埃里森。去年10月，甲骨文的软件业务超过IBM，成为全球第二大软件厂商。而正是IBM的技术成全了甲骨文。1976年，IBM研究人员发表了关系型数据库的论文，程序员出身的埃里森如获至宝。他据此1977年与他人联合创办了SDL（甲骨文的前身）。
今年1月初，笔者问来访的甲骨文高级副总裁兼首席传播官埃文斯（Evans）：为何已年满70岁的埃里森能宝刀不老。他说，一是洞察力，无论别人说这是主机时代、小型机时代，还是PC时代，埃里森都会说：不，这是信息的时代；二是通过参与美洲杯帆船比赛不断挑战工作和人生的极限。
而微软并不是没有颠覆性的产品，微软Web服务（云计算的前身）战略的启动时间与谷歌、亚马逊几乎不分前后，而2002年推出的智能手机整整比苹果2007年推出的iPhone超前了5年。但令人惋惜的是，其高管的洞察力与商业智慧未能很好地结合起来。
鱼与熊掌能兼得吗？
通常，巨无霸的跨国公司都有自己的接班人计划，号称“全球第一CEO”的通用电气CEO韦尔奇在其自传中写道：选择接班人的工作不仅是我职业生涯中最重要的一件事，而且是我面临过的最困难也是最痛苦的选择。从最初的24人入围到形成3人名单，历时6年之久。最终，韦尔奇选中伊梅尔特，另外两个落选者旋即被财富500强企业中的3M公司和家得宝公司聘为CEO。伊梅尔特自2000年出任GE CEO后，已3次被美国知名的金融杂志《Barron》选为“世界最佳首席执行官”。
回到IT产业， VMware现任CEO帕特·基辛格曾是英特尔培养的对象。他曾任486处理器总设计师，主管过软件业务、英特尔实验室和英特尔最大的服务器业务。但是，他在跟公司内部另一位候选人马宏升竞争时，因为资历较浅而败北，48岁时离开了工作30年的英特尔。
在微软2月4日宣布纳德拉当选新CEO前半个月，笔者在名为《微软需要什么样的CEO》的评论中强烈推荐基辛格，理由是：半导体是消费电子产品的基石，虚拟化则是云计算的基石，也是微软向“设备 服务”转型的基石所在，而基辛格供职的英特尔和VMware分别是这两个领域的龙头老大；再者，从18岁以蓝领身份进入英特尔，到取得斯坦福大学电子学硕士学位，从32岁成为英特尔最年轻的副总裁，到40岁出任英特尔CTO，显示出他突出的学习能力和管理才能；而30年与微软的合作，让他既熟悉微软文化，又能从外部看微软的问题。
强烈的自信心是充当创建者和转换者角色的CEO的共同点，把这一信心传递出来以振奋军心的有效方法是“1美元年薪”：干得不好，辛苦1年只有1美元的收入；干得好则会有丰厚的股权回报。企业创建阶段时谷歌CEO施密特拿过1美元年薪；乔布斯重返处于转折期的苹果，也拿过1美元年薪。而曾经呼声颇高的前诺基亚CEO埃洛普，就是在选秀期间，因为在诺基亚离职补偿金上斤斤计较而遭到舆论的非议。
或许，被选为CEO也出乎纳德拉自己的意料，因此，需要给他一段时间，在做好CEO角色的心理准备的同时，做好微软从PC市场主导者到移动市场与云计算市场追赶者的心态调整；他还需要更长的时间来证明自己。
就像历史不能重演一样，假设未来往往是不明智的。谁能想到2006年微软宣布进军信息安全时，那个曾经公开将微软讥讽为幽灵的赛门铁克董事长兼CEO汤普森，现已成为微软的董事长。
世事难料啊，呵呵。
微软此番大张旗鼓地“远到天边”遴选CEO，而新人却“近在眼前”冒出来。如此的大费周折，耐人寻味。
当“优胜劣汰，适者生存”的生物学竞争法则在市场竞争中得到验证时，生物学的生命周期理论也从产业、企业乃至企业领袖上显现出来。我们或许能从中发现微软的新CEO纳德拉将面临的挑战，以及其对微软未来的影响 。
CEO的生命周期
产业生命周期对于人们并不陌生，IT产业发展至今就已历经了主机、小型机、PC等时代，正走向“移动互联网 云计算”。人们真切地感受到智能手机和平板电脑取代PC，成为市场的主流。
企业生命周期更是普遍存在，不消说主机时代的克雷，小型机时代的DEC、王安，就连PC时代曾经的巨无霸康柏也已成为人们的模糊记忆了。对于市场份额领先的企业而言，能够影响其生命周期的有两个因素：一是产业生命周期的切换，二是内部管理问题。
而CEO的生命周期对于大众而言是隐性存在的。《领袖的寿命周期：使领袖与进化中的组织相适应》一书作者安德鲁·沃德，将企业的生命周期划分为创建、增长、成熟、转折和下降等5个阶段，认为“企业处于不同阶段时所面临的挑战是不同的，因此，在领导处于不同阶段的组织时，需要不同的管理技能和领导技能，相应地存在领袖的生命周期”。
或许沃德对转折阶段领导要求的描述，有助于我们了解企业在这一阶段的换帅行为。他认为，转折期的CEO扮演的是转换者的角色，他的使命是使企业进入新一轮的生命周期。在重新创建方面转换者与创建者的角色是相同的。这方面最好的例子是乔布斯，他既是苹果的创建者，又是让亏损累累的苹果实现大逆转的转换者。但沃德强调，转换者是要在业绩下降的局面上重建，因而往往比从零开始的创建者面临更大的挑战。
企业在转型阶段也会借助“空降部队”。从外部引进CEO的好处是能从企业文化这样深层次的因素上动手。 1991年，IBM从上一年盈利60.2亿美元转而亏损28.2亿美元，到1993年累计亏损达158.8亿美元。此时IBM出人意料地从传统的食品行业请来郭士纳。走马上任后的郭士纳首先就从企业文化着手，将IBM从自我为中心转换为以客户为中心。一年多后，IBM从1993年亏损81亿美元转为1994年盈利30.2亿美元。
在这惊人的财务数据上跳舞的大象，其光环掩盖了郭士纳的幸运。那时IT产业并未发生变革，微软刚发布第一个成功的图形操作系统Windows 3.1，而IBM依旧保持着在整个计算市场中的技术绝对领先：S390主机（今天的z系列主机）、RS6000（今天的p系列服务器）、AIX操作系统、ThinkPad笔记本等都诞生在上世纪90年代初期。这才是郭士纳重振IBM的底气所在。
产业颠覆力
当菲奥莉娜、罗林斯、欧德宁和鲍尔默相继被惠普、戴尔、英特尔和微软这些PC产业巨无霸非常规地终止了CEO任期后，人们不得不承认，整个PC产业出现了麻烦。而苹果、谷歌的高速发展，则印证了“移动互联网 云计算”已经取代PC成为计算市场的主流。
俗话说“胳膊扭不过大腿”，企业即便内部管理再好，市场占有率再高也无济于事，因为“人家换地方玩儿”。这种因为产业变革而导致主流市场的切换，是市场巨无霸最不愿意看到的。
鲍尔默与欧德宁在任职期间，在营收上不断创造微软和英特尔的历史新高。不幸的是，他们没有郭士纳那样的好运，偏偏赶上了产业急剧转型期。由于他们只顾在市场竞争中“低头拉车”，却忘了在产业趋势上“抬头看路”，给企业未来的发展带来了隐患。
有关“抬头看路”的问题，也不能完全怪他们二位。因为他们都是销售出身，他们出任CEO时，恰逢PC产业处于成熟阶段，这一阶段CEO的职责就是最大程度地追求市场份额。他们的悲剧在于不应该谋求连任，将自己的任期从企业生命周期中的成熟阶段延伸到转折阶段。
企业可以基业长青，但CEO却难以做到职业生涯常绿，因为商业头脑与技术洞察力往往难以兼得。在IT领域唯一例外的应是甲骨文CEO埃里森。去年10月，甲骨文的软件业务超过IBM，成为全球第二大软件厂商。而正是IBM的技术成全了甲骨文。1976年，IBM研究人员发表了关系型数据库的论文，程序员出身的埃里森如获至宝。他据此1977年与他人联合创办了SDL（甲骨文的前身）。
今年1月初，笔者问来访的甲骨文高级副总裁兼首席传播官埃文斯（Evans）：为何已年满70岁的埃里森能宝刀不老。他说，一是洞察力，无论别人说这是主机时代、小型机时代，还是PC时代，埃里森都会说：不，这是信息的时代；二是通过参与美洲杯帆船比赛不断挑战工作和人生的极限。
而微软并不是没有颠覆性的产品，微软Web服务（云计算的前身）战略的启动时间与谷歌、亚马逊几乎不分前后，而2002年推出的智能手机整整比苹果2007年推出的iPhone超前了5年。但令人惋惜的是，其高管的洞察力与商业智慧未能很好地结合起来。
鱼与熊掌能兼得吗？
通常，巨无霸的跨国公司都有自己的接班人计划，号称“全球第一CEO”的通用电气CEO韦尔奇在其自传中写道：选择接班人的工作不仅是我职业生涯中最重要的一件事，而且是我面临过的最困难也是最痛苦的选择。从最初的24人入围到形成3人名单，历时6年之久。最终，韦尔奇选中伊梅尔特，另外两个落选者旋即被财富500强企业中的3M公司和家得宝公司聘为CEO。伊梅尔特自2000年出任GE CEO后，已3次被美国知名的金融杂志《Barron》选为“世界最佳首席执行官”。
回到IT产业， VMware现任CEO帕特·基辛格曾是英特尔培养的对象。他曾任486处理器总设计师，主管过软件业务、英特尔实验室和英特尔最大的服务器业务。但是，他在跟公司内部另一位候选人马宏升竞争时，因为资历较浅而败北，48岁时离开了工作30年的英特尔。
在微软2月4日宣布纳德拉当选新CEO前半个月，笔者在名为《微软需要什么样的CEO》的评论中强烈推荐基辛格，理由是：半导体是消费电子产品的基石，虚拟化则是云计算的基石，也是微软向“设备 服务”转型的基石所在，而基辛格供职的英特尔和VMware分别是这两个领域的龙头老大；再者，从18岁以蓝领身份进入英特尔，到取得斯坦福大学电子学硕士学位，从32岁成为英特尔最年轻的副总裁，到40岁出任英特尔CTO，显示出他突出的学习能力和管理才能；而30年与微软的合作，让他既熟悉微软文化，又能从外部看微软的问题。
强烈的自信心是充当创建者和转换者角色的CEO的共同点，把这一信心传递出来以振奋军心的有效方法是“1美元年薪”：干得不好，辛苦1年只有1美元的收入；干得好则会有丰厚的股权回报。企业创建阶段时谷歌CEO施密特拿过1美元年薪；乔布斯重返处于转折期的苹果，也拿过1美元年薪。而曾经呼声颇高的前诺基亚CEO埃洛普，就是在选秀期间，因为在诺基亚离职补偿金上斤斤计较而遭到舆论的非议。
或许，被选为CEO也出乎纳德拉自己的意料，因此，需要给他一段时间，在做好CEO角色的心理准备的同时，做好微软从PC市场主导者到移动市场与云计算市场追赶者的心态调整；他还需要更长的时间来证明自己。
就像历史不能重演一样，假设未来往往是不明智的。谁能想到2006年微软宣布进军信息安全时，那个曾经公开将微软讥讽为幽灵的赛门铁克董事长兼CEO汤普森，现已成为微软的董事长。
世事难料啊，呵呵。