在加强企业文化建设的重要性已经成为共识的条件下，如何深化企业文化建设，使之成为企业尤其是大型企业集团做强做久的内在动力？这是摆在集团文化建设面前的重要课题。
　　观察发现，目前不少集团的企业文化建设还停留在表面深入不下去，飘浮在空中落不到地上，离内化于心灵，固化于制度，外化于行为，物化于效益的要求相去甚远。究其原因有许多方面，但主要有以下几点。
　　一是集团文化的形成没有经过由全员参与的“向下聚焦”与“向上聚焦”的充分酝酿讨论而形成共识。这就使集团的核心价值观、集团使命、集团宗旨、集团愿景、集团精神等等没有达到自上而下与自下而上的充分理解与广泛认同，集团文化成了集团领导者的文化。而脱离了员工准确理解与内在认同的文化，其执行力必然大打折扣，或者难以实行，或者行而不远。
　　二是对统一性与多样性的关系处理不当。其突出表现是有的企业集团过分强调集团文化的统一性、一致性，以共性代替个性，把统一当作同一，不允许下属分、子公司在贯彻集团文化时结合本企业实际的生动创造，说是“大树底下无杂草”，这种上下一般粗细的文化“一刀切”的做法势必造成集团文化某些方面与下属企业实际的脱节。在这种情况下，下属企业即便“坚决执行”，也会对企业造成直接或间接的损害，从而使集团文化难以继续贯彻下去。
　　三是集团经营管理过程与集团文化建设脱节。集团与下属企业在经营上是整体与部分的关系，集团有权对下属企业的资源做出整体最优、系统最优的配置与利用，以取得整体大于部分之和的效益。但由于下属企业的相对独立性，集团在进行资源优化配置时不能重复“一平二调”的历史错误，而应按市场规律、价值规律办事，充分尊重和保护企业的自主权与积极性。同时在优化资源配置过程中，集团文化的建设也应贯穿其中，遵循企业文化建设的规律，体现集团文化的本质要求。如果企业集团的经营管理与集团文化建设相互脱节、相互冲突或相互抵消，这势必对下属企业的经营管理积极性和文化建设积极性形成双重束缚或打击。
　　四是集团文化建设的长期性与企业领导班子任期制衔接较差。由于企业文化建设的长期性，要求企业的每一届领导班子都要具有经营接力、管理接力、文化接力的意识与能力。集团公司在对下属企业领导班子的选配与考核时，要充分考虑企业接力文化的形成和可持续发展能力的积累。以牺牲企业未来而做大当前业绩的言行都应予以摒弃。
　　五是总部文化的表率作用发挥较差。有些企业把集团文化与总部文化混淆起来，以为集团文化只是对集团下属企业的要求，总部机关可以置身之外；总部机关在集团文化建设中的表率与示范作用发挥不够或较差，造成集团文化在执行中的偏差，降低了集团文化对下属企业及其员工的感召力和凝聚力。
　　由此可见，只有正确理解或处理上述关系，集团文化建设才能深入持久有效地进行下去，成为提升竞争力的长效利器。