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史玉柱十九年商业实战造就的智慧，选择行业培养团队的心得，以及从失败中站起来的力量
慎用空降兵
这么多年我自己最深刻的体会就是团队要自己培养。我是1989年8月份开始创业的，最初就4个人，最后留下了2个，到1990年时我的规模还很小，有十几个人。公司开始要上100人的台阶时，进来了一些之后成为我的骨干的员工——比如刘伟，她现在做到了巨人网游的总经理，应该算是最老的一批。那个时候我们还没有自己的公司，挂在深圳一家贸易公司名下，巨人集团成立是1992年的事情了。
我们公司从创业到现在，走的人也非常多，走的人中间有优秀的，但留下的人中优秀分子更多，像刘伟这批人。当然现在能干的人到外面找也能找出来，但能干、人品又好就难找了，而且很难有那种默契，后者是靠多年磨合获得的，我们的团队有些都配合了十几年了。
我的团队主要靠自己培养，我觉得一棵参天大树，必须有深扎在地下的根，这种树是最不怕大风的。我过去也不赞同空降部队，但不是象现在这样坚决，现在除了象CFO这种特别专业的人才外，我会尽量多使用自己公司内部培养起来的员工。用空降部队成功的几率很低。但用自己人在一个小的天地里容易低估自己，老是想外面的人很牛，实际上那个人还不如自己。
公司现在的很多高层，比如几位副总裁——费拥军、陆永华等也是在公司一步步培养起来的。除了老巨人的高管，现在巨人网络的高管也都是在进入网络游戏产业后，一步一步培养起来的。公司的技术副总袁晖、首席技术官宋仕良、《征途》和《巨人》两个事业部的负责人等，都是这几年摸爬滚打在一起，他们不断表现出优秀的品质和超强的能力，从很低的岗位走上管理岗位。严格意义上的空降部队我从来没有用过，但和很多企业家交流，感受到很多企业用空降部队的问题和矛盾。
在培养团队方面，我想首先是要尊重他们，不能因为自己是老板就觉得他们比你低；其次，他们有困难的时候要帮助解决；另外，有利益的时候不要忘记他们，给他们的报酬要超出大部分人的预期。
有用的企业文化
一个企业会结成怎样的果实跟企业文化关联很强，可以说企业文化是土壤。企业文化都是我自己总结，自己写出来的，然后开会向大家灌输。1997到2000年这几年我全面主持工作，开会很频繁，基本上一个月开一次全国经理会议。开会前一定是大家先起立背诵我们的“五条”——“说到做到、只认功劳、严己宽人、敢担责任、艰苦奋斗”，结束时再背一次。可以说这个形式非常不好，但是在灌输的时候，必须要采用这种方法。我们新招的人很容易记住这五条。我们这个办法很土，但是我认为它很管用。原来我在珠海巨人集团的时候企业文化是什么，是“要做中国的IBM”，后来我发现这是非常害人的一个空想，制定了一个很虚的目标。它在鼓励什么，鼓励大家搞大跃进、搞浮夸，让大家心里面很浮躁，对于现实没有什么帮助，现在我就不搞那个宏伟的目标了，我觉得实用最关键。企业文化要脚踏实地，真正对企业有所帮助，没有帮助的东西、给别人看的东西千万不要搞。企业文化起什么作用？我觉得最主要的就是到达管理上的盲区。
巨人网络现在的文化也是“说到做到、只认功劳、严己宽人、敢担责任、艰苦奋斗”，早就不是在珠海的时候那种“要做中国的IBM”了。现在的企业文化是我有一次在黄山太平湖向柳传志请教之后定的，一直沿用到现在。
这几句话仍是今天我们企业文化的精华。很多人说这几话“土气”，别人可能会认为这是在批评我们不够时尚、洋气，我却觉得“土气”是一种褒奖，土是最实在最本质的东西，做企业不是做秀，应该干企业最本质的事情，扎扎实实把企业自己的事情做好，是对员工、股东、自己以及社会最好的交代。
三道关
现在脑白金已经做了11年，有1万人，直到今天这些人还保持着极高的创业激情。我可以非常自信的说，大年三十中午他们还都在全国1800个县、300多个市的商场里做促销。很多同行们看到这种激情觉得不可思议。
商业的成功其实主要是在一些关键节点上，可以说不论是做网游还是做保健品，他们中总有相通的那部分。做保健品要想成功必须过三道关，有一道没过去就完蛋。
第一是产品关。这个产品一定要科学，是好东西。脑白金的实际组成很多人是陌生的，但黄金搭档很多人不陌生，其实就是复合维生素，补中国人缺的维生素和矿物质。但保健品的关键是服用后效果可以感受得到，这个不是从科学的角度出发，而是从营销的角度出发。这一点我们是有反思的，比如在脑黄金产品上，它的确是好东西，用来补充大脑的营养，但是它有一个缺点，吃过之后没感觉，结果市场上大家就骂这个东西没有用。
第二是市场策划关。你的产品怎么卖，怎么定位，你对消费者了解不了解？能否确定最精准的诉求，能否找到最准确的市场定位？像“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”这个广告起源于对消费者的调查。当时，我在武汉做市场调查，在一个公园里找一群老头老太太聊，问他们吃不吃保健品。我们发现老年人还是信保健品的，但是吃不起，他们舍不得花钱，但希望儿女给他买，这在中国是个普遍现象。所以我们的广告实际上是对子女说话。后来我们调查下来，我们的消费者中间75%的产品是子女送给父母的。
第三团队关。产品再好，策划再好，团队执行能力不行同样会失败。
以前我们做市场调研时，是骑着自行车大街小巷地转的，因为骑自行车可以抄近路。脑白金在尼尔森的调查中，他认为我们在全国各地做的广告投放金额有三四十亿，但其实我们一年投放只有三亿，加上终端包装等一年投放差不多在5亿左右。为什么会有这么多的差距，这就是靠团队，比如与国际品牌在中国做广告的成本相比，我们的价格不到他们的十分之一。
我要求我的团队必须最大程度地降低成本，这样他们就会琢磨，我们怎样使用广告时间？一般电视台广告能卖掉70%就不错，大部分卖不到一半，签约的客户突然不播了，那这一段（时间）电视台就是空的。我们把这个时段要下来，当然价格就很低了。我们的团队在降低成本方面有很多很多创新的思路、方法，他们的执行力也是这样培养出来的。我在全国有300多家办事处，只要降低一点成本，不赚钱也就变成赚钱了。想一想，一年需要投30亿的广告因为团队执行力变成了3亿，我们利润空间一下子就出来了。
象这样的细节有很多。比如像脑白金的产品如何摆放，我们办事处的人会研究脑白金产品在商场里应该摆放多高，他认为1.5米以下不行，看不见，因为很多产品都在那个高度放着，最保险的高度是1.5到1.7米之间。可以说我们这个团队每天都在琢磨执行。中国很多企业都存在这个问题，这是我们传统文化带来的弊端。很多团队做事情失败了，都会找理由，越是成功率低的人找的理由越是冠冕堂皇，后来我们就只问结果不问过程，这样相对来讲
慎用空降兵
这么多年我自己最深刻的体会就是团队要自己培养。我是1989年8月份开始创业的，最初就4个人，最后留下了2个，到1990年时我的规模还很小，有十几个人。公司开始要上100人的台阶时，进来了一些之后成为我的骨干的员工——比如刘伟，她现在做到了巨人网游的总经理，应该算是最老的一批。那个时候我们还没有自己的公司，挂在深圳一家贸易公司名下，巨人集团成立是1992年的事情了。
我们公司从创业到现在，走的人也非常多，走的人中间有优秀的，但留下的人中优秀分子更多，像刘伟这批人。当然现在能干的人到外面找也能找出来，但能干、人品又好就难找了，而且很难有那种默契，后者是靠多年磨合获得的，我们的团队有些都配合了十几年了。
我的团队主要靠自己培养，我觉得一棵参天大树，必须有深扎在地下的根，这种树是最不怕大风的。我过去也不赞同空降部队，但不是象现在这样坚决，现在除了象CFO这种特别专业的人才外，我会尽量多使用自己公司内部培养起来的员工。用空降部队成功的几率很低。但用自己人在一个小的天地里容易低估自己，老是想外面的人很牛，实际上那个人还不如自己。
公司现在的很多高层，比如几位副总裁——费拥军、陆永华等也是在公司一步步培养起来的。除了老巨人的高管，现在巨人网络的高管也都是在进入网络游戏产业后，一步一步培养起来的。公司的技术副总袁晖、首席技术官宋仕良、《征途》和《巨人》两个事业部的负责人等，都是这几年摸爬滚打在一起，他们不断表现出优秀的品质和超强的能力，从很低的岗位走上管理岗位。严格意义上的空降部队我从来没有用过，但和很多企业家交流，感受到很多企业用空降部队的问题和矛盾。
在培养团队方面，我想首先是要尊重他们，不能因为自己是老板就觉得他们比你低；其次，他们有困难的时候要帮助解决；另外，有利益的时候不要忘记他们，给他们的报酬要超出大部分人的预期。
有用的企业文化
一个企业会结成怎样的果实跟企业文化关联很强，可以说企业文化是土壤。企业文化都是我自己总结，自己写出来的，然后开会向大家灌输。1997到2000年这几年我全面主持工作，开会很频繁，基本上一个月开一次全国经理会议。开会前一定是大家先起立背诵我们的“五条”——“说到做到、只认功劳、严己宽人、敢担责任、艰苦奋斗”，结束时再背一次。可以说这个形式非常不好，但是在灌输的时候，必须要采用这种方法。我们新招的人很容易记住这五条。我们这个办法很土，但是我认为它很管用。原来我在珠海巨人集团的时候企业文化是什么，是“要做中国的IBM”，后来我发现这是非常害人的一个空想，制定了一个很虚的目标。它在鼓励什么，鼓励大家搞大跃进、搞浮夸，让大家心里面很浮躁，对于现实没有什么帮助，现在我就不搞那个宏伟的目标了，我觉得实用最关键。企业文化要脚踏实地，真正对企业有所帮助，没有帮助的东西、给别人看的东西千万不要搞。企业文化起什么作用？我觉得最主要的就是到达管理上的盲区。
巨人网络现在的文化也是“说到做到、只认功劳、严己宽人、敢担责任、艰苦奋斗”，早就不是在珠海的时候那种“要做中国的IBM”了。现在的企业文化是我有一次在黄山太平湖向柳传志请教之后定的，一直沿用到现在。
这几句话仍是今天我们企业文化的精华。很多人说这几话“土气”，别人可能会认为这是在批评我们不够时尚、洋气，我却觉得“土气”是一种褒奖，土是最实在最本质的东西，做企业不是做秀，应该干企业最本质的事情，扎扎实实把企业自己的事情做好，是对员工、股东、自己以及社会最好的交代。
三道关
现在脑白金已经做了11年，有1万人，直到今天这些人还保持着极高的创业激情。我可以非常自信的说，大年三十中午他们还都在全国1800个县、300多个市的商场里做促销。很多同行们看到这种激情觉得不可思议。
商业的成功其实主要是在一些关键节点上，可以说不论是做网游还是做保健品，他们中总有相通的那部分。做保健品要想成功必须过三道关，有一道没过去就完蛋。
第一是产品关。这个产品一定要科学，是好东西。脑白金的实际组成很多人是陌生的，但黄金搭档很多人不陌生，其实就是复合维生素，补中国人缺的维生素和矿物质。但保健品的关键是服用后效果可以感受得到，这个不是从科学的角度出发，而是从营销的角度出发。这一点我们是有反思的，比如在脑黄金产品上，它的确是好东西，用来补充大脑的营养，但是它有一个缺点，吃过之后没感觉，结果市场上大家就骂这个东西没有用。
第二是市场策划关。你的产品怎么卖，怎么定位，你对消费者了解不了解？能否确定最精准的诉求，能否找到最准确的市场定位？像“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”这个广告起源于对消费者的调查。当时，我在武汉做市场调查，在一个公园里找一群老头老太太聊，问他们吃不吃保健品。我们发现老年人还是信保健品的，但是吃不起，他们舍不得花钱，但希望儿女给他买，这在中国是个普遍现象。所以我们的广告实际上是对子女说话。后来我们调查下来，我们的消费者中间75%的产品是子女送给父母的。
第三团队关。产品再好，策划再好，团队执行能力不行同样会失败。
以前我们做市场调研时，是骑着自行车大街小巷地转的，因为骑自行车可以抄近路。脑白金在尼尔森的调查中，他认为我们在全国各地做的广告投放金额有三四十亿，但其实我们一年投放只有三亿，加上终端包装等一年投放差不多在5亿左右。为什么会有这么多的差距，这就是靠团队，比如与国际品牌在中国做广告的成本相比，我们的价格不到他们的十分之一。
我要求我的团队必须最大程度地降低成本，这样他们就会琢磨，我们怎样使用广告时间？一般电视台广告能卖掉70%就不错，大部分卖不到一半，签约的客户突然不播了，那这一段（时间）电视台就是空的。我们把这个时段要下来，当然价格就很低了。我们的团队在降低成本方面有很多很多创新的思路、方法，他们的执行力也是这样培养出来的。我在全国有300多家办事处，只要降低一点成本，不赚钱也就变成赚钱了。想一想，一年需要投30亿的广告因为团队执行力变成了3亿，我们利润空间一下子就出来了。
象这样的细节有很多。比如像脑白金的产品如何摆放，我们办事处的人会研究脑白金产品在商场里应该摆放多高，他认为1.5米以下不行，看不见，因为很多产品都在那个高度放着，最保险的高度是1.5到1.7米之间。可以说我们这个团队每天都在琢磨执行。中国很多企业都存在这个问题，这是我们传统文化带来的弊端。很多团队做事情失败了，都会找理由，越是成功率低的人找的理由越是冠冕堂皇，后来我们就只问结果不问过程，这样相对来讲