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在商务部直销行业管理信息系统平台上，陆续公布了22家企业声明，各大媒体竞相报道，让原来有些沉寂的直销行业泛起无数涟漪，关于第二批牌照的预测也漫飞。
记者也经常接到经销商关于日晕公司何时才能拿到牌照的询问。通过跟日晖公司高层的沟通，记者了解到，日晖最近正在进行一系列调整，包括专卖店改制、推销员奖金比率调整，以脑新店铺的推广等。这些看似波澜不惊的调整，让日晖有了一个明确的发展方向，为应对未来激烈的市场竞争奠定了坚实的基础。
记者不由得想多了解一些调整背后的故事。
这时，有人告诉记者，这些调整方案其实是出自 个才进入日晖半年的人之手，记者不由得有些吃惊。是什么人能有如此的魄力和胆识?是什么人能作出如此快的市场反应?又是什么人能在这种关键时期，还能临危不乱地做出如此详细的布局?
随着了解的深入，记者不得不敬佩此人独到的眼光和明锐的思维。
而他，就是日晖公司营运总监刘建华。
也许他的名字并不是每个日晖人都耳熟能详的，但通过电话采访，记者发现这个口音中带有湖南味的男人，细腻而理性。
做人要像“万金油”
1985年，学纺织的刘建华毕业后赶上了个纺织热的年代，进入了一个几千人的工厂，先后做过轮班、车间、采购、销售、技术、教育等，最后锁定在技术科科长的职位。然而，改革开放的1992年，他南下广东去寻找属于自己的梦想。
与那些盲目的寻梦者不同，刘建华是因为有人引荐才到广东的。虽然他不用为找工作而担心，可进入的另一波通讯浪潮对他来讲几乎是一窍不通，他选择了从零开始，从基本的车间工人做起。在一个陌生的行业里，从学徒到车间主管仅仅用了三个月的时间，继而是采购、销售、行政、副总、总经理，刘建华形容自己就好像一个“万金油”一一除了财务部之外，公司的其他部门他都干过。而这期间仅仅用了一年多的时间。此后就开始了他自己的老板生涯，也因此赚到了人生的第一桶金，他自豪地告诉记者：“那个时候，我就已经是百万富翁了。”
刘建华是个有想法的人，是一个有追求的人，当他发现当时的行业在走下坡路时，毅然决定进入“保健品”热的又个陌生行业。那个时候，正好是“广告营销”风头正劲的时候，刘建华也将赚到的钱砸在了铺货与看似灿烂的广告上，然而，隔行如隔山，他并没有能实现更大的财富倍增，反而输掉了其原始资金。
失意后的刘建华回到了湖南老家，也许是在哪里跌倒就从哪里爬起来的性格，自己开起了一家广告营销公司。因为他曾败给了“广告营销”，此时的他对广告营销公司的定位不仅仅是在广告的层面，而是全方位涵盖了市场调查、方案的策划、广告的选择和市场的启动。这段广告策划的经历虽然没有财富的增加，但对以后的系统思维的形成却打下了坚实的基础。
正是策划方面的经历，北京的一家连锁机构慕名邀请其出任策划部总监的职位，但务实与负责任的他却选择了从一个公司最基层的招商部员工做起，他深深知道离开了市场的策划那只能是创意或点子。三个月之后当他认为市场与行业基本熟悉之后再回到策划部，也许历史就是这样的惊人相似，他又一次先后在市场部、培训部、售后服务部、行政部工作过。也正是在这期间，认识了直销界有名的几位专家、教授，还有直销界的一些前辈，与他们一起学习、讨论，由此从起点比较高的直销环境踏入了直销业界。
当他回顾这一段历程，总结这段成功的经验与失败的教训时说：“万金油的经历似乎贯穿了我每一个职场生涯，在需求复合型人才的今天，这就是我最大的财富。而在每个职场循环中，市场是我必须要经历与参预的。我能赚到第一桶金，是因为我了解市场，而我失败是因为不了解市场。这就形成了我以后不管在什么岗位上，都有一个坚定的信念，市场才是我们立足的根本，不管是个人的发展还是公司的永续经营，都必须要以市场为导向。”
在市场中磨砺
“市场”的概念在刘建华的心目中已经打上了一个深深的烙印。这也导致了在每次深入市场的过程中，他都不是以旁观者或指导人的角色面对市场，而是亲力亲为。
在车间自己进入生产流水线，组装、调试、维修；在保健品销售过程中，自己开车去市场铺货、促销；在广告营销时，自己去市场调研、策划、实施；在连锁加盟时，自己去市场开一个属于自己的专卖店，整天与顾客零距离接触；进入一个高平台的直销环境中后，也要自己去参与几家直销公司的运作，真正站在市场第一线。
在谈到市场的经历时，刘建华自豪地说：“在零距离接触顾客的过程中，因为可以准确地判断顾客的病症且通过有效的方式来进行解决，很多受益的顾客还称我为‘刘医生’。”那种成就与自豪让他深切地感受到：只要在市场中，真正满足了消费者的需求，帮他们处理了一些实实在在的问题，你将会赢得消费者的心，也将得到更广阔的市场。当然这与平常的学习与总结是分不开的，为了面对顾客的各种问题，他看过很多中医及销售方面的书籍，也拜访过很多老师，甚至还编写过一本十几万字的中医书籍。
谈到市场，他深有感触地说：“如果个人，进入市场而不去了解市场，不去学习与思考那也只能是一种经历，而不可能去沉淀更多的经验。‘厚积薄发’是其他人对我的最好肯定。正是因为我的‘厚积’才形成了我的全方位知识的沉淀。曾记得，在有次专卖店开业时，我一个人从开业流程、各款产品说明、销售模式、市场运作、会议营销的实际操作等方面连续进行了七天的培训。”
记者司刘建华：“通过这段时、司的接触，发现你不管是对直销还是直销市场的运作都有相当的见解，你应该是直销行业的老资历了吧?但为什么看不出你直销的经历呢?”他回答道：“这也许就来自干我非直销行业的经历，更重要的是我‘万全油’的经历，培养了我系统思考的能力，再加上我的‘厚积薄发’。进入直销业界是因为一进来就与直销界的一些高层人士在一起，让我拥有了扎实的基本功底。而在我自己看来，直销也仅仅是一种销售模式而已，系统思考的能力让我可以将原来的市场经验与现在的直销理念进行一个很好的对接。况且，我也说了，我是一个务实的人，是一个喜欢站在市场一线的人，所以虽然进入直销行业只有四年的时、司，但我曾经参与过五家直销公司的运作，但我的参与目的完全是为了沉淀与学习，而不是通常直销人的‘赚钱’，这样反而能让我站在一个更高的层面去进行理解与感悟。别人是从市场到理论，可我是从理论到市场再重新回到管理。”
经过一段时间的磨练，刘建华对于市场运作已经是拿捏有度。2006年2月份，刘建华进入了日晖公司。有着丰富市场运作经验的他，很快就对公司有了全面的了解。在谈到日晖公司的发展 时，刘建华有太多的感受和想法，他与记者侃侃而谈。
对话刘建华
记者：你进八日晖公司，主要的工作是什么?
刘：因为我的策划功底，也因为我系统思维的能力，进入日晖后，我主要负责申牌材料的准备工作。因为要准备材料，所以我对日晖有了很深的了解。也因为要准备申报材料，所以我对日晖的发展也有了一个总体的规划。
记者：听说这次调整方案，你是主要策划者，调整的具体内容是什么?
刘：在全面了解了日晖公司后，我根据相关法规制订了适合日晖公司自身发展的调整方案。
这次方案具体分成几个部分。首先，是确定了“专卖店+直销员”的模式。其次，我们加快了专卖店体制改革的步伐。专卖店改革之前，我们的专卖店数量已经达到300家，但通过专卖店改革方案的出台，现在迅速发展到500多家。我们还将不断加强专卖店的开设速度，到时，我们的“千店计划”可能就要改成“万店计划”了。当然我们改革的前提是符合条例规定，更是站在市场的角度，尽量保证经销商的利益。
记者：为何会这样调整?
刘：我们的调整方案绝对不是照本宣科，而是在综合考虑了日晖自身的优势之后的决策。比如，专卖店的调整，乍一看我们是有模仿雅芳。其实，众所周知，日晖公司在条例还没有出台前，就看力推广“千店工程”计划。当时许多人不理解，觉得做直销就要像直销的样子，开什么专卖店，但是条例出台后，我才深深感到公司高层决策者的前瞻性与智慧。所以，在制订调整方案时，也非常注重专卖店的调整。
我们的调整方案既不会像雅芳，也不会像安利，我们是日晖特有的“专卖店+直销员”方式。对于专卖店的调整，我们会有许多具体的、适合日晖经销商的方法。
记者：现在所有的公司都在大量开设专卖店，刘总如何看待这个问题?
刘：其他公司我不敢有过多的评价，但是仅就日晖的专卖店来说，我认为专卖店首先应该有自保的能力，这才是专卖店能大量开设的基本市场基础。对于经销商来说，如果开设专卖店能赚钱，那么他们才会有兴趣和动力去发展市场。所以，我们这次不仅调整了专卖店的产品结构，还将专卖店的首批进货量与责任额以及店面等要求都下调了，这些调整就是为了给经销商足够的生存和发展空间。
记者：日晖的经销商如何看待这次调整?
刘：我们在5月底，召集了市场最高阶的一些领导者召开了“澳门国际会议”，其主要议题就是关于新制改革。会上我通过几个小时的详细解释和分析后，与他们达成了高度的共识，用经销商的话讲，这是日晖公司最有效率的次会议，也是日晖公司长远发展的一次战略性会议。
我以前也是做市场的，我一直坚持以市场为标准衡量所有工作。所以，我也直严格要求自己从市场的角度出发，站在经销商的角度去考虑任何问题。因为，离开了市场，我们想得再多，也只是“看上去很美”的计划，永远产生不了生产力。
所以方案归方案，最主要的还是要在市场上有定的执行力，这还有许多工作要做。
记者：具体还有哪些工作，你能谈谈吗?
刘：熟悉直销的人都知道，直销讲究的是体系管理，强调的是复制。那么，对于低阶直销商来说，他们也许无法亲自了解到公司更多的情况，几乎都是依靠团队领导人在传达。这样就会出现两种情况：第一，传达时的失误；第二，接收信息时的误解。对于日晖的经销商来说，高阶的传递是没有问题的，但是对于低阶经销商就不好说了。更为重要的是，条例对直销员的管理要求都是区域性的，所以一方面我们为配合政府，另一方面为了配合市场，我们目前要做的一个重要工作就是将原来的体系管理改变为区域管理。
同时，我们还要加强信息通路的建设。信息往下的传递是一方面，而我更觉得信息的回流将是更重要的。尤其是在进行区域管理之后，消费者或顾客、低阶经销商的信息反馈将是公司竞争市场的最大财富，所以在公司与经销商之间，应直接建立快捷的信息通道。
当然加强公司的培训也是必不可少的。对日晖比较了解的人都知道，日晖公司的电子商务管理在所有的直销公司中是一个强有力的竞争利器，我们将在此优势上建立具有很强技术实力的远程教育平台，由此加强对经销商的培训，所以在近期我们面对日晖经销商大量招募培训讲师。
记者：外界认为你进入直销行业的时间很短，为什么会有这样独到的思路呢?
刘：上面提到，我进入直销行业的平台比较高，刚开始就与一些国内知名的专家、教授以及原来直销团队中优秀领导人在一起工作与学习。这样，对于直销我就能有一个比较客观和全面的认识。而且加上我系统思维的个性，使得我可以更理性地分析这个行业，可以取其长处为己所用。
我个人认为，目前的中国直销行业是比较畸形的。因为一些特定的环境因素，让直销行业一度成为毒蛇猛兽，人们谈虎色变。另外直销员也包括许多团队领导人都是在这种环境中成长的，他们很强调市场运作的技巧，认为直销就是竞争市场的不二法门，也因此而拒绝传统营销中一些好的经验。就像个人的存在都有其存在的道理，都有其闪光的一面，都有其他人值得学习的地方，所以系统思维对于我们每一个人都是必需的，我们应该站在一个更高的高度去吸收一些好的理念或有用的东西。
现在，国家制订了严格的条例，我个人认为是非常合理的，至少可以让直销走出一条具有中国特色的道路，可以让一些不正确的理念得到遏制。
记者：听刘总的话，似乎对直销行业还有许多独到的看法，能谈谈吗?
刘：其实也谈不上什么独到，只是在实践中累积了一些个人经验而已。
首先，在现代直销中我们很注重系统的建设。可对于系统的真正含义到底是什么?仁者见仁、智者见智。可我们回到直销真正运作的层面来看时，我们讲得最多的一个概论就是沟通，但到底沟通什么?什么是直销?直销能帮你实现什么?或者简单一句话就是你为什么要运作直销。如果是用毛泽东思想与邓小平理论指导中国社会主义建设的成功经验来看，他们强调世界观的问题，同样的道理，我们今天在指导直销建设系统时也应该强调一个“直销观”的问题，这就是系统所应该解决的问题，当然在系统中的方法论比如说我们通常所说的工具也好、模式也好，这才是系统第二个应该解决的问题。如果我们只是过分地强调方法绝对谈不上一个真正的系统。
其次，直销商与公司之间，应该是战略合作伙伴关系，他们在面对市场时应该是一个利益共同体。也就是说，直销商不能以市场来要挟公司，而公司也应该给直销商足够的支持，尤其是条例之下的直销，由体系管理改变为区域管理之后，有些公司总以管理之后，有些公司总是以管理者自居，以为只要提供产品，制订奖金制度就可能了。其实，我们在实践中发现，公司应更多的利益，只在这样才能真正获得市场。
记者：日晖公司在产品方面的计划是什么？
刘：对日晖公司不了解的人普遍有一种看法：日晖的产品优势不明显。但从日晖公司在中国内地的发展历程来看，应该是值得期待的。在国内先生投资了吉林、江苏、广东等几个生产日用化工产品、美容护肤品、保健品和小型厨具的基地，尤其是江苏虹雨日化集团，现已有产品、美容护肤品、保健品和小型厨具的基地，尤其蟝苏虹雨日化集团，现已有产品批号就达到800多个，所以对未来日晖在中国市场的运作，不和是从产品的研发还是从生产来看是完全可以满足市场需求的，这次在递交给商务部的直销材料中，产品就达到100款。
同时在市场的产品定位方面，我们加大了低价位产品投入，这样就保证有高、中、低三个档次的产品来满足市场的需求。
记者：现在许多公司都在商务部的信息平台上发表声明，为什么日晖公司没有发表声明?而一些经销商十分在意牌照问题，日晖如何面对这些焦急等待的经销商?
刘：发表声明只是一个很正常的申牌程序。大家都知道日晖公司是十家转型企业之，按照商务部的通知，日晖现有模式的运作可以延续到12月1日。其实日晖公司的申牌计划开始就是在这个前提之下进行的。所以公司不会太在意是否能位列第批与第二批。对于日晖的经销商来说，也不需要太在意，公司到目前为止还是在按照正常的程序和计划加以实施。更为重要的是，我们可以通过对市场的更充分了解，以最大限度站在市场的角度，尽力维护经销商的利益，因为这才是市场的根本。
在电话中，刘建华的话语简单而质朴，但却透露出他卓越的眼光和不凡的霸气。虽然进入直销的时间不长，但刘建华对于直销行业和日晖公司发展的却有着自己独特的看法，这不得不让记者佩服。
凡事从市场的本质出发，跳出直销看直销，也许才能真正带领经销商获得“三自由”。祝愿刘建华一路走好，也祝愿日晖公司一路走好。
记者也经常接到经销商关于日晕公司何时才能拿到牌照的询问。通过跟日晖公司高层的沟通，记者了解到，日晖最近正在进行一系列调整，包括专卖店改制、推销员奖金比率调整，以脑新店铺的推广等。这些看似波澜不惊的调整，让日晖有了一个明确的发展方向，为应对未来激烈的市场竞争奠定了坚实的基础。
记者不由得想多了解一些调整背后的故事。
这时，有人告诉记者，这些调整方案其实是出自 个才进入日晖半年的人之手，记者不由得有些吃惊。是什么人能有如此的魄力和胆识?是什么人能作出如此快的市场反应?又是什么人能在这种关键时期，还能临危不乱地做出如此详细的布局?
随着了解的深入，记者不得不敬佩此人独到的眼光和明锐的思维。
而他，就是日晖公司营运总监刘建华。
也许他的名字并不是每个日晖人都耳熟能详的，但通过电话采访，记者发现这个口音中带有湖南味的男人，细腻而理性。
做人要像“万金油”
1985年，学纺织的刘建华毕业后赶上了个纺织热的年代，进入了一个几千人的工厂，先后做过轮班、车间、采购、销售、技术、教育等，最后锁定在技术科科长的职位。然而，改革开放的1992年，他南下广东去寻找属于自己的梦想。
与那些盲目的寻梦者不同，刘建华是因为有人引荐才到广东的。虽然他不用为找工作而担心，可进入的另一波通讯浪潮对他来讲几乎是一窍不通，他选择了从零开始，从基本的车间工人做起。在一个陌生的行业里，从学徒到车间主管仅仅用了三个月的时间，继而是采购、销售、行政、副总、总经理，刘建华形容自己就好像一个“万金油”一一除了财务部之外，公司的其他部门他都干过。而这期间仅仅用了一年多的时间。此后就开始了他自己的老板生涯，也因此赚到了人生的第一桶金，他自豪地告诉记者：“那个时候，我就已经是百万富翁了。”
刘建华是个有想法的人，是一个有追求的人，当他发现当时的行业在走下坡路时，毅然决定进入“保健品”热的又个陌生行业。那个时候，正好是“广告营销”风头正劲的时候，刘建华也将赚到的钱砸在了铺货与看似灿烂的广告上，然而，隔行如隔山，他并没有能实现更大的财富倍增，反而输掉了其原始资金。
失意后的刘建华回到了湖南老家，也许是在哪里跌倒就从哪里爬起来的性格，自己开起了一家广告营销公司。因为他曾败给了“广告营销”，此时的他对广告营销公司的定位不仅仅是在广告的层面，而是全方位涵盖了市场调查、方案的策划、广告的选择和市场的启动。这段广告策划的经历虽然没有财富的增加，但对以后的系统思维的形成却打下了坚实的基础。
正是策划方面的经历，北京的一家连锁机构慕名邀请其出任策划部总监的职位，但务实与负责任的他却选择了从一个公司最基层的招商部员工做起，他深深知道离开了市场的策划那只能是创意或点子。三个月之后当他认为市场与行业基本熟悉之后再回到策划部，也许历史就是这样的惊人相似，他又一次先后在市场部、培训部、售后服务部、行政部工作过。也正是在这期间，认识了直销界有名的几位专家、教授，还有直销界的一些前辈，与他们一起学习、讨论，由此从起点比较高的直销环境踏入了直销业界。
当他回顾这一段历程，总结这段成功的经验与失败的教训时说：“万金油的经历似乎贯穿了我每一个职场生涯，在需求复合型人才的今天，这就是我最大的财富。而在每个职场循环中，市场是我必须要经历与参预的。我能赚到第一桶金，是因为我了解市场，而我失败是因为不了解市场。这就形成了我以后不管在什么岗位上，都有一个坚定的信念，市场才是我们立足的根本，不管是个人的发展还是公司的永续经营，都必须要以市场为导向。”
在市场中磨砺
“市场”的概念在刘建华的心目中已经打上了一个深深的烙印。这也导致了在每次深入市场的过程中，他都不是以旁观者或指导人的角色面对市场，而是亲力亲为。
在车间自己进入生产流水线，组装、调试、维修；在保健品销售过程中，自己开车去市场铺货、促销；在广告营销时，自己去市场调研、策划、实施；在连锁加盟时，自己去市场开一个属于自己的专卖店，整天与顾客零距离接触；进入一个高平台的直销环境中后，也要自己去参与几家直销公司的运作，真正站在市场第一线。
在谈到市场的经历时，刘建华自豪地说：“在零距离接触顾客的过程中，因为可以准确地判断顾客的病症且通过有效的方式来进行解决，很多受益的顾客还称我为‘刘医生’。”那种成就与自豪让他深切地感受到：只要在市场中，真正满足了消费者的需求，帮他们处理了一些实实在在的问题，你将会赢得消费者的心，也将得到更广阔的市场。当然这与平常的学习与总结是分不开的，为了面对顾客的各种问题，他看过很多中医及销售方面的书籍，也拜访过很多老师，甚至还编写过一本十几万字的中医书籍。
谈到市场，他深有感触地说：“如果个人，进入市场而不去了解市场，不去学习与思考那也只能是一种经历，而不可能去沉淀更多的经验。‘厚积薄发’是其他人对我的最好肯定。正是因为我的‘厚积’才形成了我的全方位知识的沉淀。曾记得，在有次专卖店开业时，我一个人从开业流程、各款产品说明、销售模式、市场运作、会议营销的实际操作等方面连续进行了七天的培训。”
记者司刘建华：“通过这段时、司的接触，发现你不管是对直销还是直销市场的运作都有相当的见解，你应该是直销行业的老资历了吧?但为什么看不出你直销的经历呢?”他回答道：“这也许就来自干我非直销行业的经历，更重要的是我‘万全油’的经历，培养了我系统思考的能力，再加上我的‘厚积薄发’。进入直销业界是因为一进来就与直销界的一些高层人士在一起，让我拥有了扎实的基本功底。而在我自己看来，直销也仅仅是一种销售模式而已，系统思考的能力让我可以将原来的市场经验与现在的直销理念进行一个很好的对接。况且，我也说了，我是一个务实的人，是一个喜欢站在市场一线的人，所以虽然进入直销行业只有四年的时、司，但我曾经参与过五家直销公司的运作，但我的参与目的完全是为了沉淀与学习，而不是通常直销人的‘赚钱’，这样反而能让我站在一个更高的层面去进行理解与感悟。别人是从市场到理论，可我是从理论到市场再重新回到管理。”
经过一段时间的磨练，刘建华对于市场运作已经是拿捏有度。2006年2月份，刘建华进入了日晖公司。有着丰富市场运作经验的他，很快就对公司有了全面的了解。在谈到日晖公司的发展 时，刘建华有太多的感受和想法，他与记者侃侃而谈。
对话刘建华
记者：你进八日晖公司，主要的工作是什么?
刘：因为我的策划功底，也因为我系统思维的能力，进入日晖后，我主要负责申牌材料的准备工作。因为要准备材料，所以我对日晖有了很深的了解。也因为要准备申报材料，所以我对日晖的发展也有了一个总体的规划。
记者：听说这次调整方案，你是主要策划者，调整的具体内容是什么?
刘：在全面了解了日晖公司后，我根据相关法规制订了适合日晖公司自身发展的调整方案。
这次方案具体分成几个部分。首先，是确定了“专卖店+直销员”的模式。其次，我们加快了专卖店体制改革的步伐。专卖店改革之前，我们的专卖店数量已经达到300家，但通过专卖店改革方案的出台，现在迅速发展到500多家。我们还将不断加强专卖店的开设速度，到时，我们的“千店计划”可能就要改成“万店计划”了。当然我们改革的前提是符合条例规定，更是站在市场的角度，尽量保证经销商的利益。
记者：为何会这样调整?
刘：我们的调整方案绝对不是照本宣科，而是在综合考虑了日晖自身的优势之后的决策。比如，专卖店的调整，乍一看我们是有模仿雅芳。其实，众所周知，日晖公司在条例还没有出台前，就看力推广“千店工程”计划。当时许多人不理解，觉得做直销就要像直销的样子，开什么专卖店，但是条例出台后，我才深深感到公司高层决策者的前瞻性与智慧。所以，在制订调整方案时，也非常注重专卖店的调整。
我们的调整方案既不会像雅芳，也不会像安利，我们是日晖特有的“专卖店+直销员”方式。对于专卖店的调整，我们会有许多具体的、适合日晖经销商的方法。
记者：现在所有的公司都在大量开设专卖店，刘总如何看待这个问题?
刘：其他公司我不敢有过多的评价，但是仅就日晖的专卖店来说，我认为专卖店首先应该有自保的能力，这才是专卖店能大量开设的基本市场基础。对于经销商来说，如果开设专卖店能赚钱，那么他们才会有兴趣和动力去发展市场。所以，我们这次不仅调整了专卖店的产品结构，还将专卖店的首批进货量与责任额以及店面等要求都下调了，这些调整就是为了给经销商足够的生存和发展空间。
记者：日晖的经销商如何看待这次调整?
刘：我们在5月底，召集了市场最高阶的一些领导者召开了“澳门国际会议”，其主要议题就是关于新制改革。会上我通过几个小时的详细解释和分析后，与他们达成了高度的共识，用经销商的话讲，这是日晖公司最有效率的次会议，也是日晖公司长远发展的一次战略性会议。
我以前也是做市场的，我一直坚持以市场为标准衡量所有工作。所以，我也直严格要求自己从市场的角度出发，站在经销商的角度去考虑任何问题。因为，离开了市场，我们想得再多，也只是“看上去很美”的计划，永远产生不了生产力。
所以方案归方案，最主要的还是要在市场上有定的执行力，这还有许多工作要做。
记者：具体还有哪些工作，你能谈谈吗?
刘：熟悉直销的人都知道，直销讲究的是体系管理，强调的是复制。那么，对于低阶直销商来说，他们也许无法亲自了解到公司更多的情况，几乎都是依靠团队领导人在传达。这样就会出现两种情况：第一，传达时的失误；第二，接收信息时的误解。对于日晖的经销商来说，高阶的传递是没有问题的，但是对于低阶经销商就不好说了。更为重要的是，条例对直销员的管理要求都是区域性的，所以一方面我们为配合政府，另一方面为了配合市场，我们目前要做的一个重要工作就是将原来的体系管理改变为区域管理。
同时，我们还要加强信息通路的建设。信息往下的传递是一方面，而我更觉得信息的回流将是更重要的。尤其是在进行区域管理之后，消费者或顾客、低阶经销商的信息反馈将是公司竞争市场的最大财富，所以在公司与经销商之间，应直接建立快捷的信息通道。
当然加强公司的培训也是必不可少的。对日晖比较了解的人都知道，日晖公司的电子商务管理在所有的直销公司中是一个强有力的竞争利器，我们将在此优势上建立具有很强技术实力的远程教育平台，由此加强对经销商的培训，所以在近期我们面对日晖经销商大量招募培训讲师。
记者：外界认为你进入直销行业的时间很短，为什么会有这样独到的思路呢?
刘：上面提到，我进入直销行业的平台比较高，刚开始就与一些国内知名的专家、教授以及原来直销团队中优秀领导人在一起工作与学习。这样，对于直销我就能有一个比较客观和全面的认识。而且加上我系统思维的个性，使得我可以更理性地分析这个行业，可以取其长处为己所用。
我个人认为，目前的中国直销行业是比较畸形的。因为一些特定的环境因素，让直销行业一度成为毒蛇猛兽，人们谈虎色变。另外直销员也包括许多团队领导人都是在这种环境中成长的，他们很强调市场运作的技巧，认为直销就是竞争市场的不二法门，也因此而拒绝传统营销中一些好的经验。就像个人的存在都有其存在的道理，都有其闪光的一面，都有其他人值得学习的地方，所以系统思维对于我们每一个人都是必需的，我们应该站在一个更高的高度去吸收一些好的理念或有用的东西。
现在，国家制订了严格的条例，我个人认为是非常合理的，至少可以让直销走出一条具有中国特色的道路，可以让一些不正确的理念得到遏制。
记者：听刘总的话，似乎对直销行业还有许多独到的看法，能谈谈吗?
刘：其实也谈不上什么独到，只是在实践中累积了一些个人经验而已。
首先，在现代直销中我们很注重系统的建设。可对于系统的真正含义到底是什么?仁者见仁、智者见智。可我们回到直销真正运作的层面来看时，我们讲得最多的一个概论就是沟通，但到底沟通什么?什么是直销?直销能帮你实现什么?或者简单一句话就是你为什么要运作直销。如果是用毛泽东思想与邓小平理论指导中国社会主义建设的成功经验来看，他们强调世界观的问题，同样的道理，我们今天在指导直销建设系统时也应该强调一个“直销观”的问题，这就是系统所应该解决的问题，当然在系统中的方法论比如说我们通常所说的工具也好、模式也好，这才是系统第二个应该解决的问题。如果我们只是过分地强调方法绝对谈不上一个真正的系统。
其次，直销商与公司之间，应该是战略合作伙伴关系，他们在面对市场时应该是一个利益共同体。也就是说，直销商不能以市场来要挟公司，而公司也应该给直销商足够的支持，尤其是条例之下的直销，由体系管理改变为区域管理之后，有些公司总以管理之后，有些公司总是以管理者自居，以为只要提供产品，制订奖金制度就可能了。其实，我们在实践中发现，公司应更多的利益，只在这样才能真正获得市场。
记者：日晖公司在产品方面的计划是什么？
刘：对日晖公司不了解的人普遍有一种看法：日晖的产品优势不明显。但从日晖公司在中国内地的发展历程来看，应该是值得期待的。在国内先生投资了吉林、江苏、广东等几个生产日用化工产品、美容护肤品、保健品和小型厨具的基地，尤其是江苏虹雨日化集团，现已有产品、美容护肤品、保健品和小型厨具的基地，尤其蟝苏虹雨日化集团，现已有产品批号就达到800多个，所以对未来日晖在中国市场的运作，不和是从产品的研发还是从生产来看是完全可以满足市场需求的，这次在递交给商务部的直销材料中，产品就达到100款。
同时在市场的产品定位方面，我们加大了低价位产品投入，这样就保证有高、中、低三个档次的产品来满足市场的需求。
记者：现在许多公司都在商务部的信息平台上发表声明，为什么日晖公司没有发表声明?而一些经销商十分在意牌照问题，日晖如何面对这些焦急等待的经销商?
刘：发表声明只是一个很正常的申牌程序。大家都知道日晖公司是十家转型企业之，按照商务部的通知，日晖现有模式的运作可以延续到12月1日。其实日晖公司的申牌计划开始就是在这个前提之下进行的。所以公司不会太在意是否能位列第批与第二批。对于日晖的经销商来说，也不需要太在意，公司到目前为止还是在按照正常的程序和计划加以实施。更为重要的是，我们可以通过对市场的更充分了解，以最大限度站在市场的角度，尽力维护经销商的利益，因为这才是市场的根本。
在电话中，刘建华的话语简单而质朴，但却透露出他卓越的眼光和不凡的霸气。虽然进入直销的时间不长，但刘建华对于直销行业和日晖公司发展的却有着自己独特的看法，这不得不让记者佩服。
凡事从市场的本质出发，跳出直销看直销，也许才能真正带领经销商获得“三自由”。祝愿刘建华一路走好，也祝愿日晖公司一路走好。