论文部分内容阅读
未来我们真正需要的领导者是谁？他们在哪？他们是什么样的行为方式？
哪里是领导者的摇篮？在过去的半个世纪，公认的答案是商业领袖多来自通用电气和宝洁等大集团，以麦肯锡为代表的顶级管理咨询公司，哈佛、沃顿等精英级商学院。
但现在，世界不同了。商品市场和人力资源不断地国际化和多元化，管理的各个环节变化之迅速使得企业家很难及时掌握所有的最新进展，更不用说走在潮流的前面不断创新了。决策过程被广泛地分散于企业组织的各部分之中，与多家独立机构的合作也成为了决策管理不可或缺的途径。因此，我们需要重新审视理想的领导者什么样的？哪里更容易培养出领导者？
琳达·希尔女士是哈佛商学院工商管理系教授，她从多个角度研究领导力问题，新兴经济体也是她长期研究的课题，包括阿根廷、南非、印度和阿联酋等多个国家。在本文的对话中，希尔教授将预言未来50年商业领袖的本质要素。
如今公司总是在错误的地方寻找领导者，是这样吗？
不能这么说，但是公司的确应该扩大寻找的范围。所有公司都清楚，在全球经济一体化的时代，未来最大的成长点是新兴市场。越来越多的证据表明，在现有商业环境中表现出色的领导者，换一个环境，很可能就会失败。所以公司需要的是源于当地、了解当地商业环境的经理人。
但在新兴市场，就如同这个名字一样，各类资本都是近年来“新兴的”，所以拥有全球化实践经验的经理人相当稀缺。在东欧，资本主义的历史还很短;在南非，几十年来大多数公民被排除在商界之外。教育水平低下也阻碍了有知识的商业阶层的形成。所以在这些国家，对商业人才的争夺很激烈，这个过程就像一场“寻找潜在领导者”的游戏，最终，有些公司通过非常规途径找到了一些人，并且给予他们很高的职务。
以南非为例，许多黑人商业领导者曾经是反种族隔离运动的带头人或者是国民议会的官员，一位黑人企业家向我解释道:“如果没有领导力和组织能力，你不可能发动一场革命。”在迪拜，政府清楚地认识到，实现野心勃勃的经济增长目标是一场马拉松，仅靠意志是不够的，心灵和双腿必须同时强健起来，公司对本土商业人才的需求会越来越多。
当我们在新兴市场寻找具有领导潜质的人才时，仍然在使用欧美国家开发的领导力评测模型，这等于是假设了这些模型在新兴市场有效，而这无疑是有风险的。领导者试图通过富有情感的沟通来激励和鼓舞员工，而沟通的方式是否符合本土文化传统直接决定了沟通的效果，进而影响着领导力的发挥。对于影响领导力的因素，哪些是放之四海皆准的，哪些是根据不同文化有差异的，我们还应当进行更深入的研究。
需求通常是创新之母，我相信在新兴市场，有很多颠覆传统经验的领导模式存在。我怀疑有不少具备全球领导者素质的人长期被排除在猎头的视野之外。
您是说他们隐匿在人群之中？
许多有才华的人被认为不具有领导者的潜力，原因很多。比如在南非，没有政治方面的背景就会是个明显的障碍。即使在美国，虽然潜在的领导者不会面对明显的障碍，但一些潜规则会阻碍他们成为企业领袖。各种障碍使得企业错过了许多未来的领导者。
在公司里，有潜力的领导者是如何被忽视的？
首先，由于性别、种族、国籍或者是年龄等原因，很多人可能会失去拓展社会资源、参加内部培训、轮岗安排等机会，从而也就无法获得公司中举足轻重的职务。
其次，还有一些更隐蔽的规则在起作用。人们对领导者的传统印象是喜欢掌控形势、行为以目标导向，如果你不具备这些特点，当公司选拔潜在领导者时，你就被忽视了。
难道领导者不正是制定目标并鼓励员工去实现的那个人吗？
传统观点的确这样认为。但在未来，符合传统标准的人并不是领导者的最佳人选，在全球各国都是如此。商业组织正在迅速多元化，在商业生态系统中，不论是商业伙伴还是非营利组织，各种机构之间的相互依存度逐渐提高，这意味着领导者要具有更多的包容性和合作精神。未来的商业环境会更加复杂，许多问题需要依靠团队合作才能解决，这就要求领导者能够慷慨放权并合理分配，而这种慷慨精神常常能在普通员工身上找到，他们在决策时，能够在理想主义和实用主义之间平衡，所以将来很可能有不少普通员工具备成为领导者的潜力。用术语来描述这种领导模式就叫——从后面领导（leading from behind）。
从后面领导？这听起来似乎自相矛盾。
没错。我研究这种领导模式的灵感来自曼德拉的自传《漫漫自由路》，书中有一段是曼德拉对一位部落首领的回忆。他写道:“那首领就像是牧羊人，待在羊群后面，一只矫健的羊走在最前面，其他羊都跟着走。所有的羊都不知道真正的领导者其实在最后。”商业世界越来越需要这种牧羊人式的领导者，他们知道怎样创造一种环境，让有能力的人都具有领导的意愿。这种领导力是一种整合的能力，在不同的时期让不同的人发挥他们的优势，带领整个团队向目标迈进。
我必须强调的是，从后面领导决不是没有责任。牧羊人要保证羊群聚在一起，在一些羊离队伍太远或者有危险时，牧羊人就要帮助它们归队。实际上，从后面领导肩负着严峻的责任:团队中的某些成员是去是留？培养成员以更好地胜任角色，为团队的活动界定范围，调整团队前进的节奏和压力。
能否这样认为，“牧羊人”知道最终目的地，但允许成员自己决定怎样到达？
不能这么说。从后面领导并不是说，团队里每个人都具有同样的智慧和权力成为领导者，而是说在不同的情况下有不同的领导者。而且，一定不要认为从后面领导就不需要具备决策和激励员工的能力。很多“后面的领导者”完全有能力胜任“前方领导”。
从后面领导是不是未来主流的领导风格？
显然，很多时候需要传统的“从前面领导”。比如公司面对危机时，需要快速反应，这时领导者就应该迅速制订目标和步骤，并要求团队完成。
这是个瞬息万变的时代，商业环境异常复杂，公司常常无法确切地知道应该往何处发展。每个领域都具有高度专业性，没有人能成为所有领域的专家，领导者当然也不例外。让成员发挥各自的优势、作出独立的判断可能是团队前进的最优选择，这就需要“后面的领导者”。此外，我们已经有了太多的“前方领导”，所以需要开发新的领导方式。
公司怎样才能获得这样的领导者？
首先，我们不能用传统的条条框框来估量领导者的潜力。我熟悉的一个例子是泰兰·斯旺，她在拉丁美洲的一家公司工作。在向上司汇报工作时，斯旺会带领她的整个团队参加，直接由团队成员作陈述，她只是坐在旁边对每一段陈述提供支持和澄清。
对于斯旺的工作方式，上司没有表示认同。“你是一个领导者，你这么做无法使你走在最前面，这将是你职业生涯中的一大错误。应该由你自己来汇报工作。”
斯旺坦诚地说道:“但那不是我的工作，那是我们集体的工作，所以我带着具体负责的核心成员一起汇报。这样能够激励团队成员，有利于他们的成長和发展，这也是他们应该得到的。况且在某些时候，他们能够比我更好地回答您的问题。”
“好吧，但你会为此付出代价的。”上司回答。在上司眼里，斯旺的行为不像领导者。
然而，在斯旺的带领下，她的团队在拉丁美洲开拓了强大的渠道，在极其动荡的市场条件下完成了预算。
要判断谁适合当“后面的领导者”，就需要一些不同寻常的指标。一些违背传统领导风格的小事，常常意味着这种潜力。比如在领导班子里，那个愿意冒着“无能”的风险请他人帮忙的人，可能就是个不错的人选。
我必须在此强调的是，不是说仅仅找到正确的人，就能解决一切领导力问题。这不是一个遴选的过程，这是个发展的过程，未来的领导者需要今天的领导者的培养。所以今天的领导者应该为他们的团队成员提供领导和成长的机会。
哪里是领导者的摇篮？在过去的半个世纪，公认的答案是商业领袖多来自通用电气和宝洁等大集团，以麦肯锡为代表的顶级管理咨询公司，哈佛、沃顿等精英级商学院。
但现在，世界不同了。商品市场和人力资源不断地国际化和多元化，管理的各个环节变化之迅速使得企业家很难及时掌握所有的最新进展，更不用说走在潮流的前面不断创新了。决策过程被广泛地分散于企业组织的各部分之中，与多家独立机构的合作也成为了决策管理不可或缺的途径。因此，我们需要重新审视理想的领导者什么样的？哪里更容易培养出领导者？
琳达·希尔女士是哈佛商学院工商管理系教授，她从多个角度研究领导力问题，新兴经济体也是她长期研究的课题，包括阿根廷、南非、印度和阿联酋等多个国家。在本文的对话中，希尔教授将预言未来50年商业领袖的本质要素。
如今公司总是在错误的地方寻找领导者，是这样吗？
不能这么说，但是公司的确应该扩大寻找的范围。所有公司都清楚，在全球经济一体化的时代，未来最大的成长点是新兴市场。越来越多的证据表明，在现有商业环境中表现出色的领导者，换一个环境，很可能就会失败。所以公司需要的是源于当地、了解当地商业环境的经理人。
但在新兴市场，就如同这个名字一样，各类资本都是近年来“新兴的”，所以拥有全球化实践经验的经理人相当稀缺。在东欧，资本主义的历史还很短;在南非，几十年来大多数公民被排除在商界之外。教育水平低下也阻碍了有知识的商业阶层的形成。所以在这些国家，对商业人才的争夺很激烈，这个过程就像一场“寻找潜在领导者”的游戏，最终，有些公司通过非常规途径找到了一些人，并且给予他们很高的职务。
以南非为例，许多黑人商业领导者曾经是反种族隔离运动的带头人或者是国民议会的官员，一位黑人企业家向我解释道:“如果没有领导力和组织能力，你不可能发动一场革命。”在迪拜，政府清楚地认识到，实现野心勃勃的经济增长目标是一场马拉松，仅靠意志是不够的，心灵和双腿必须同时强健起来，公司对本土商业人才的需求会越来越多。
当我们在新兴市场寻找具有领导潜质的人才时，仍然在使用欧美国家开发的领导力评测模型，这等于是假设了这些模型在新兴市场有效，而这无疑是有风险的。领导者试图通过富有情感的沟通来激励和鼓舞员工，而沟通的方式是否符合本土文化传统直接决定了沟通的效果，进而影响着领导力的发挥。对于影响领导力的因素，哪些是放之四海皆准的，哪些是根据不同文化有差异的，我们还应当进行更深入的研究。
需求通常是创新之母，我相信在新兴市场，有很多颠覆传统经验的领导模式存在。我怀疑有不少具备全球领导者素质的人长期被排除在猎头的视野之外。
您是说他们隐匿在人群之中？
许多有才华的人被认为不具有领导者的潜力，原因很多。比如在南非，没有政治方面的背景就会是个明显的障碍。即使在美国，虽然潜在的领导者不会面对明显的障碍，但一些潜规则会阻碍他们成为企业领袖。各种障碍使得企业错过了许多未来的领导者。
在公司里，有潜力的领导者是如何被忽视的？
首先，由于性别、种族、国籍或者是年龄等原因，很多人可能会失去拓展社会资源、参加内部培训、轮岗安排等机会，从而也就无法获得公司中举足轻重的职务。
其次，还有一些更隐蔽的规则在起作用。人们对领导者的传统印象是喜欢掌控形势、行为以目标导向，如果你不具备这些特点，当公司选拔潜在领导者时，你就被忽视了。
难道领导者不正是制定目标并鼓励员工去实现的那个人吗？
传统观点的确这样认为。但在未来，符合传统标准的人并不是领导者的最佳人选，在全球各国都是如此。商业组织正在迅速多元化，在商业生态系统中，不论是商业伙伴还是非营利组织，各种机构之间的相互依存度逐渐提高，这意味着领导者要具有更多的包容性和合作精神。未来的商业环境会更加复杂，许多问题需要依靠团队合作才能解决，这就要求领导者能够慷慨放权并合理分配，而这种慷慨精神常常能在普通员工身上找到，他们在决策时，能够在理想主义和实用主义之间平衡，所以将来很可能有不少普通员工具备成为领导者的潜力。用术语来描述这种领导模式就叫——从后面领导（leading from behind）。
从后面领导？这听起来似乎自相矛盾。
没错。我研究这种领导模式的灵感来自曼德拉的自传《漫漫自由路》，书中有一段是曼德拉对一位部落首领的回忆。他写道:“那首领就像是牧羊人，待在羊群后面，一只矫健的羊走在最前面，其他羊都跟着走。所有的羊都不知道真正的领导者其实在最后。”商业世界越来越需要这种牧羊人式的领导者，他们知道怎样创造一种环境，让有能力的人都具有领导的意愿。这种领导力是一种整合的能力，在不同的时期让不同的人发挥他们的优势，带领整个团队向目标迈进。
我必须强调的是，从后面领导决不是没有责任。牧羊人要保证羊群聚在一起，在一些羊离队伍太远或者有危险时，牧羊人就要帮助它们归队。实际上，从后面领导肩负着严峻的责任:团队中的某些成员是去是留？培养成员以更好地胜任角色，为团队的活动界定范围，调整团队前进的节奏和压力。
能否这样认为，“牧羊人”知道最终目的地，但允许成员自己决定怎样到达？
不能这么说。从后面领导并不是说，团队里每个人都具有同样的智慧和权力成为领导者，而是说在不同的情况下有不同的领导者。而且，一定不要认为从后面领导就不需要具备决策和激励员工的能力。很多“后面的领导者”完全有能力胜任“前方领导”。
从后面领导是不是未来主流的领导风格？
显然，很多时候需要传统的“从前面领导”。比如公司面对危机时，需要快速反应，这时领导者就应该迅速制订目标和步骤，并要求团队完成。
这是个瞬息万变的时代，商业环境异常复杂，公司常常无法确切地知道应该往何处发展。每个领域都具有高度专业性，没有人能成为所有领域的专家，领导者当然也不例外。让成员发挥各自的优势、作出独立的判断可能是团队前进的最优选择，这就需要“后面的领导者”。此外，我们已经有了太多的“前方领导”，所以需要开发新的领导方式。
公司怎样才能获得这样的领导者？
首先，我们不能用传统的条条框框来估量领导者的潜力。我熟悉的一个例子是泰兰·斯旺，她在拉丁美洲的一家公司工作。在向上司汇报工作时，斯旺会带领她的整个团队参加，直接由团队成员作陈述，她只是坐在旁边对每一段陈述提供支持和澄清。
对于斯旺的工作方式，上司没有表示认同。“你是一个领导者，你这么做无法使你走在最前面，这将是你职业生涯中的一大错误。应该由你自己来汇报工作。”
斯旺坦诚地说道:“但那不是我的工作，那是我们集体的工作，所以我带着具体负责的核心成员一起汇报。这样能够激励团队成员，有利于他们的成長和发展，这也是他们应该得到的。况且在某些时候，他们能够比我更好地回答您的问题。”
“好吧，但你会为此付出代价的。”上司回答。在上司眼里，斯旺的行为不像领导者。
然而，在斯旺的带领下，她的团队在拉丁美洲开拓了强大的渠道，在极其动荡的市场条件下完成了预算。
要判断谁适合当“后面的领导者”，就需要一些不同寻常的指标。一些违背传统领导风格的小事，常常意味着这种潜力。比如在领导班子里，那个愿意冒着“无能”的风险请他人帮忙的人，可能就是个不错的人选。
我必须在此强调的是，不是说仅仅找到正确的人，就能解决一切领导力问题。这不是一个遴选的过程，这是个发展的过程，未来的领导者需要今天的领导者的培养。所以今天的领导者应该为他们的团队成员提供领导和成长的机会。