论文部分内容阅读
【摘要】 重点从考核指标、考核制度、考核程序和考核监督几个方面阐述了如何以考核促进目标成本的管理。
【关键词】 考核；成本；管理
企业的经营目标是追求利润的最大化，有效控制和降低目标成本是企业增加利润的根本所在。我矿推行的成本考核制度，借助于成本控制体系的实施，有效地降低了目标成本。
一、寻找成本控制因素，形成闭合考核体系
由于形成产品成本的各个环节、各个点在成本中的作用不同，有些环节点对成本的形成起关键作用，确定成本控制因素就是要从关键点入手。针对煤矿特有的生产环节和经营环境，成本控制的关键点在于原材料的投入、电力方面、设备租赁、设备利用率及其它支出等，因此要把这些作为主要考核指标，作为考核网的结点。确定主要考核指标后，再把这些指标进行细分，具体分为30个单项的小指标，作为考核网的线，最终形成完成的考核网。
具体做法是：通过纵向到底、横向到边、责任到人的 “塔式”管理构造来划分成本指标与责任归属，由一个闭合倒算的“环形”管理圈实行闭合考核。“纵向到底”指通过对全矿成本总额目标层层量化分解，层层落实到矿、区（科、队）、班组、个人（岗位）各级责任主体，每一级都在自己所分担的成本指标总额内，享有相对自主的分配权和调剂权，在全矿形成了一级保一级，一级对一级负责的“塔式”成本管理体系，实现了全矿成本压力的层层传递，千斤重担大家挑，人人头上有指标。
二、建立考核制度，确定考核程序
管理的最终结果是要形成制度化，平煤八矿从2000年以来，就建立了严格的考核制度，并逐步形成了八矿特有的考核文化。以矿企业管理科为起点和终点，形成一个完整的闭合考核圈。全矿的目标成本指标的考核，从指标的计划、预算、分解、制度的制定、考核的具体操作、操作情况的监督检查和问题反馈、考核的最终执行兑现，直到考核制度的修改完善，整个考核过程构成一个闭合圈，相互连接，不留缺口，使全矿的目标成本管理形成了一个清晰完整、良性循环的组织构架。由负责考核的业务部门把考核结果报送企业管理科，企业管理科负责汇总形成系统的考核资料，在每月一次的考核平衡会上通报。考核结果一旦报送企业管理科后不得随意更改，确有异议者，可在考核平衡会上提出，由主管考核的矿领导进行平衡，平衡后的结果任何人不得以任何理由进行更改，强调了考核的严肃性，避免了其随意性。考核结果形成后，由企业管理科负责将考核结果转工资科执行。
三、完善考核监督，完善成本分析和预警机制
按照“指标闭合，分解合理，责任到人，考核到位”的原则，对完不成指标的项目，与承担项目的单位，部门一把手的工资挂钩。实行分月（季）考核，分月（季）兑现。全矿当月没有完成目标成本指标，按照成本超支比例同比扣减矿级领导、副总及科长、副科长地面单位的工资。计划科、企管科、财务科、纪委、审计科负责对承担成本指标、单项考核指标、专项资金等指标的基层单位，主管业务科室，根据现场管理情况、指标完成情况、违规违纪情况，给予部门、单位责任人奖罚。由纪委、企管、工资组成考核联合监督检查小组，负责对每月的考核结果执行情况进行监督，尤其是对落实到班组、个人的罚款情况，做到严格考核，奖惩兑现，决不迁就。2009年以来考核奖励19.32万元，罚款186.45万元，全部得到准确无误的执行。
四、考核应做好的几个工作
1．树立正确的考核观念。考核虽然有认真执行的动机和行动，也有看起来不错的工具，但操作时常会遇到难以名状的困难。表象上看，被考核者对考核存在抵触心理、考核不平衡引发工作协调困难，深层上反映的却是企业考核文化上存在着一些问题。有的职工认为：考核就等于罚钱，之所以形成这样的印象，除了奖少、罚多的考核实际效应外，考核者简单地执行考核政策，未与被考核者进行有效的考核内质沟通也是一个重要原因。通过细致的沟通，在被考核者心中树立起“考核即工作方向指示”的觀念，就会大大降低人们对考核的误解，还可以及时发现考核制度中的问题，便于修订、完善。
2．考核工作需要不断总结。一项工作的开展，往往需要考核跟进。多项工作累积下来，就会形成许多考核制度，内容重叠、尺度不一就在所难免。如果不及时进行归纳、整理，使之体系化，就会造成制度满天飞。如同指标多了会迷失方向一样，无论是考核者还是被考核者都会感到无所适从。所以，基层单位需要对考核进行规划，培育起考核体系树的概念。制定考核制度时，除了要遵循一些经典原则外，还要重点思考该制度在体系树中的位置、与相关制度是否存在冲突和影响，并对相对重要程度做出判断，便于整体把握考核尺度。这样，阶段主、次目标和工作方向清晰，考核的导向作用就能够得到充分的发挥。
3．考核推进要注重方式、方法。制度上有的坚决执行，制度上没有的，及时完善制度后再执行，杜绝随意考核。只有这样，才能维护考核制度的严肃性。同时要尊重被考核者，及时反馈考核结果，让其了解奖罚的依据，并为其申诉留出通道。把考核内容置于绩效提高的方向上，随时检查和纠偏，形成大家共同搞考核的文化，考核的困惑就会迎刃而解。
【关键词】 考核；成本；管理
企业的经营目标是追求利润的最大化，有效控制和降低目标成本是企业增加利润的根本所在。我矿推行的成本考核制度，借助于成本控制体系的实施，有效地降低了目标成本。
一、寻找成本控制因素，形成闭合考核体系
由于形成产品成本的各个环节、各个点在成本中的作用不同，有些环节点对成本的形成起关键作用，确定成本控制因素就是要从关键点入手。针对煤矿特有的生产环节和经营环境，成本控制的关键点在于原材料的投入、电力方面、设备租赁、设备利用率及其它支出等，因此要把这些作为主要考核指标，作为考核网的结点。确定主要考核指标后，再把这些指标进行细分，具体分为30个单项的小指标，作为考核网的线，最终形成完成的考核网。
具体做法是：通过纵向到底、横向到边、责任到人的 “塔式”管理构造来划分成本指标与责任归属，由一个闭合倒算的“环形”管理圈实行闭合考核。“纵向到底”指通过对全矿成本总额目标层层量化分解，层层落实到矿、区（科、队）、班组、个人（岗位）各级责任主体，每一级都在自己所分担的成本指标总额内，享有相对自主的分配权和调剂权，在全矿形成了一级保一级，一级对一级负责的“塔式”成本管理体系，实现了全矿成本压力的层层传递，千斤重担大家挑，人人头上有指标。
二、建立考核制度，确定考核程序
管理的最终结果是要形成制度化，平煤八矿从2000年以来，就建立了严格的考核制度，并逐步形成了八矿特有的考核文化。以矿企业管理科为起点和终点，形成一个完整的闭合考核圈。全矿的目标成本指标的考核，从指标的计划、预算、分解、制度的制定、考核的具体操作、操作情况的监督检查和问题反馈、考核的最终执行兑现，直到考核制度的修改完善，整个考核过程构成一个闭合圈，相互连接，不留缺口，使全矿的目标成本管理形成了一个清晰完整、良性循环的组织构架。由负责考核的业务部门把考核结果报送企业管理科，企业管理科负责汇总形成系统的考核资料，在每月一次的考核平衡会上通报。考核结果一旦报送企业管理科后不得随意更改，确有异议者，可在考核平衡会上提出，由主管考核的矿领导进行平衡，平衡后的结果任何人不得以任何理由进行更改，强调了考核的严肃性，避免了其随意性。考核结果形成后，由企业管理科负责将考核结果转工资科执行。
三、完善考核监督，完善成本分析和预警机制
按照“指标闭合，分解合理，责任到人，考核到位”的原则，对完不成指标的项目，与承担项目的单位，部门一把手的工资挂钩。实行分月（季）考核，分月（季）兑现。全矿当月没有完成目标成本指标，按照成本超支比例同比扣减矿级领导、副总及科长、副科长地面单位的工资。计划科、企管科、财务科、纪委、审计科负责对承担成本指标、单项考核指标、专项资金等指标的基层单位，主管业务科室，根据现场管理情况、指标完成情况、违规违纪情况，给予部门、单位责任人奖罚。由纪委、企管、工资组成考核联合监督检查小组，负责对每月的考核结果执行情况进行监督，尤其是对落实到班组、个人的罚款情况，做到严格考核，奖惩兑现，决不迁就。2009年以来考核奖励19.32万元，罚款186.45万元，全部得到准确无误的执行。
四、考核应做好的几个工作
1．树立正确的考核观念。考核虽然有认真执行的动机和行动，也有看起来不错的工具，但操作时常会遇到难以名状的困难。表象上看，被考核者对考核存在抵触心理、考核不平衡引发工作协调困难，深层上反映的却是企业考核文化上存在着一些问题。有的职工认为：考核就等于罚钱，之所以形成这样的印象，除了奖少、罚多的考核实际效应外，考核者简单地执行考核政策，未与被考核者进行有效的考核内质沟通也是一个重要原因。通过细致的沟通，在被考核者心中树立起“考核即工作方向指示”的觀念，就会大大降低人们对考核的误解，还可以及时发现考核制度中的问题，便于修订、完善。
2．考核工作需要不断总结。一项工作的开展，往往需要考核跟进。多项工作累积下来，就会形成许多考核制度，内容重叠、尺度不一就在所难免。如果不及时进行归纳、整理，使之体系化，就会造成制度满天飞。如同指标多了会迷失方向一样，无论是考核者还是被考核者都会感到无所适从。所以，基层单位需要对考核进行规划，培育起考核体系树的概念。制定考核制度时，除了要遵循一些经典原则外，还要重点思考该制度在体系树中的位置、与相关制度是否存在冲突和影响，并对相对重要程度做出判断，便于整体把握考核尺度。这样，阶段主、次目标和工作方向清晰，考核的导向作用就能够得到充分的发挥。
3．考核推进要注重方式、方法。制度上有的坚决执行，制度上没有的，及时完善制度后再执行，杜绝随意考核。只有这样，才能维护考核制度的严肃性。同时要尊重被考核者，及时反馈考核结果，让其了解奖罚的依据，并为其申诉留出通道。把考核内容置于绩效提高的方向上，随时检查和纠偏，形成大家共同搞考核的文化，考核的困惑就会迎刃而解。