“一个原始资金一亿多的企业，再没有一分钱外部资金进来过，用了十几年的时间，交了六百多亿税，创造了比税还多的利润，还发展了这么大的事业。中国是可以出奇迹的地方，在经济高速发展的大势下，如果能够把握住机会，你就可以看到奇迹是怎么产生的。”
　　东风日产汽车公司副总经理任勇完整见证了这个奇迹，感触最深的是“不容易”。“回过头想，如果是让我们重新走一遍，真的不一定有底气能够走到现在。这里有机遇成分，特别是早期，任何一个机会错过两个月，可能就不会有今天的东风日产。”
　　“运气也是生产力。”他们赶上了中国汽车业高速发展时代，市场提供了充足的机会，弥补了他们粗糙的一面，“我们又聚集了一批满怀抱负、无所畏惧的人才，把每一步都想对了，又以顽强的执行力做对了，最后成为这个行业发展最快的一家企业。”

用小公司做大事的“魔术师”

　　“现在很多汽车厂扩建生产基地，跟当地政府拿土地资源，比我十几年前写的策划方案的水平还低很多。”2010年，任勇接受采访时不无自豪地说。
　　1963年出生的任勇是二汽（中国第二汽车制造厂，1992年更名东风汽车公司）子弟，小时候随父母来到湖北十堰。1981年从十堰财贸学校毕业后他进入二汽工作，后升任财务处科长。1992年，他已被提升为二汽最年轻的处级干部。
　　要不是接到了那通电话，任勇原本可以按部就班地在科层制的体制下一路走下去。电话是“二汽惠州项目筹备处”的负责人周文杰打来的，邀请任勇去惠州大亚湾看看。当时东风汽车希望在轿车领域有所突破，利用一次出差机会，任勇去惠州调研。这次行程，改变了他的一生。
　　十多天之后，他拿出一份关于东风汽车南方事业项目的策划报告。当时东风汽车向广东申请6.5平方公里汽车城项目的股份公司资质已经获得批准。任勇认为，将前景看好的公司运作上市，找机会溢价扩股，“几年滚动下来，利润可达200亿元。”理想状态下，东风汽车不出钱，也可以推进惠州的汽车项目。
　　他被大喜过望的周文杰带着到处做汇报，东风汽车董事长陈清泰表示全力支持。资金匮乏，他们计划向东风汽车的10万职工集资，每人50元。
　　1993年春节刚过，任勇第二次来到惠州，却已下定决心不再回头，不久被任命为东风车城股份有限公司总会计师，两年后升任副总经理。
　　可惜，人算不如天算。因为没能取得资质，惠州项目最终搁浅了。对任勇来说，那是英雄无用武之地的4年，也让他对市场的反复无常有了切身的体会。他至今记得，1993年，惠州一位老板请他吃了顿非常奢华的酒宴，次年经济泡沫破裂，老板连给自己的奔驰车加油的钱都没有。
　　东风这样的大型国企也缺钱。1980年代筹建的东风大厦到1993年才在深圳破土动工，一度又因为没有后续资金而停建，直到1997年初才告完成。当年6月，任勇出任深圳东风大厦实业发展公司总经理。建成之日正是负债之时。彼时深圳房地产市场行情不好，大厦的租金抵不了所借款项每年高达六七百万元的利息。施工单位几千万元工程款也还欠着，遇到上门讨债的人是家常便飯。
　　这也逼出了任勇魔术师一般的“财技”——“以货易货”：把东风大厦抵押给银行，换回远期信用证；以信用证支付款项，代理进口化工原料，从加工厂家换回了帘子布；以帘子布和橡胶从轮胎厂换回轮胎；再拿轮胎从东风汽车换回汽车；销售汽车获得资金还给银行。
　　任勇说：“产业链条运转起来后，从各个环节赚到的利润比纯粹的工业来得更快。”掌管东风大厦的东风置业公司（1998年，任勇被任命为其总经理）顺势成为东风汽车广东、海南两省的代理商。1998年，东风置业盈利550万元。1999年，盈利增加到1210万元。2000年，竟达到3200万元。
　　东风没有放弃轿车梦，1999年又开始推进风神汽车项目，负责这一项目的正是任勇。8月，这一项目获中央批准。当时一个整车项目资金动辄几十亿上百亿，而当时任勇手上只有两样东西：2L级轿车生产资质和2300万元启动资金，而订购一套进口生产模具就要七八千万。
　　引入外部资金、寻找生产基地、确定理想车型，所有事情几乎同时在进行。凭借东风置业优良运作取得的信用，任勇团队募得了5500万元融资，之后又找到为公安系统生产装备用车的京安云豹公司，跟这家1992年成立于花都的企业签下委托加工协议。同时，东风汽车把湖北襄樊的一个生产基地也划拨给了他们。2000年3月，风神汽车公司成立，注册资本1.3亿元，任勇出任总经理。
　　一个月后，风神第一辆车下线。两个月后，台湾裕隆汽车公司增资成为新股东。风神注册资金增加到1.73亿元，东风汽车、京安云豹和台湾裕隆分别持股45%、30%、25%。裕隆还贡献了一个后来被东风日产沿用的口号：人·车·生活。
　　合作方京安云豹突然打乱风神的节奏。因京安云豹欠债达23亿元，其总经理出逃海外。乱局之外，任勇看到了土地资源和生产基地。他很清楚，这是风神从委托加工转向自主生产的绝佳机会。
　　几个月后，风神汽车拿出了收购京安云豹的重组方案。东风汽车出9000万元收购京安云豹及其关联企业的股权；之后，又与台湾裕隆以6：4确立了股权架构。最艰难的是怎么以最小的代价，剥离23亿元的债务。
　　任勇又一次展现了魔术师一般的财务技能。他先是与云豹最大债权人东方资产管理公司达成协议，以4000万收购其1亿元债权，成为最大债权人，而后以这一身份向法院申请对云豹进行破产保护。风神以任勇为首的重组小组，开始与云豹的几百个债权人进行“一对一”谈判，持续了近两年。2002年4月，债权人和解大会圆满收官。 　　破产保护期间，债权人不得强制要求还债，债务人可以继续运营。风神汽车的生产在此期间并没有受到影响。
　　成功之际，诱惑也多。任勇回忆说：“广东省说，你们收了云豹，不如把湛江也收了去，然后给你们什么什么条件。花都区说，你们还可以做工业地产，港口那一片全都交给你们。确实动心，但我们企业基本法里面规定得非常明确，我们要心无旁骛做好主业，包括汽车零部件都不去碰，这才可能做成百年老店。”
　　2000年，风神售出2560辆汽车，当年实现盈利5000万元。任勇说：“我们是当年成立，当年出车，当年赚钱，第二年就7亿多利润。合资时，日产10亿美元没有一分钱到过东风日产。我们一分钱贷款都没有，账上还有四十多亿现金。

　　2004年底，東风日产进行了大规模调研，除了问卷调查，还对日方的全部派驻人员和中方的全体高管及部分员工进行了访谈，并形成调查报告。次年1月，在东莞的一个度假村里，二十多名高管开了一天半的封闭式会议，分析这个企业到底怎么了。因为任勇的提议，中日双方草拟了企业基本法——《东风日产行动纲领》初稿。2005年11月，东风日产编写事务局五易其稿，《东风日产行动纲领》正式发布。与许多中国企业制定企业基本法时仅限于价值观描述不同，这部行动纲领规定了许多具体行为细则。
　　任勇回忆：“我们用了一年时间去找问题，然后沟通，把这个企业从愿景、使命、价值观念、治理结构，一直到各个价值链在中国要怎么赢，全想透了、讨论透了，最后大家形成了一致观点和这个基本法。所以外界也说，你们的基本法是从东风日产的土壤里边长出来的。”
　　当时对国产化有很多争论。《行动纲领》有关研发的一章专门提到了这个问题。“我们的逻辑是，在中国市场，消费者对于价格是非常敏感的，价格领先战略是我们必须做到的。要想价格领先必须成本领先，成本领先就要彻底国产化，彻底国产化我们应该怎么做。讨论时日方人员也很踊跃。这些逻辑成了企业的哲学和战略，深入到了每个人心里。之后日方也主动地提国产化。”
　　如今，每个员工入职初都会拿到那本1.8万字的小册子，不光学习内容，还要学习其创制过程。
　　在松元史明看来，《行动纲领》使两股不同的力量形成了一个完整的团队，并且找到了一个清晰的共同目标。 　　日产的派驻员到任的第一天，松元会告诉他们：“从今天开始你不再是日产的人了，而是东风日产的人。你要通过在东风日产的工作成果，来为你的母公司做贡献。”他更尊重东风日产的利益，即使跟日产的利益出现分歧，“我也一定尽我最大的努力，使天平尽量向东风日产倾斜。”
　　任勇则认为：“股东对我们的期待是什么？就是我们事业的成功，成为一家成长最快、回报最高的企业。我们的成功既是日产的最大利益，也是东风的最大利益。”

　　一个开明的政府，对企业可以起到积极推进作用，而它本身最后也成为受益者。花都起先还在提要发展“三来一补”，产业转移，后来汽车业的发展等于使它跳过了这一步。东风日产一家企业，产值、经济规模、财政贡献，都占到了整个区的一半以上。十多年来，东风日产六百多亿的税金，大约有四百多亿留在了这里。

下个十年，从拿来主义到输出价值

　　1963年出生的任勇已届“知天命”之年。在他看来，知天命就是对规律的认识。而其中一个规律，就是汽车市场会从高增长时代转向微增长时代。即便如此，中国市场的体量、规模，在全球仍然是令人羡慕的，而且还处于持续增长的过程之中。“这么大的市场规模，一定會培育出世界级的企业，为世界汽车工业做出一些原创性贡献。”
　　另一个规律是市场会产生集聚效应，消费者向强势品牌集中。这在美国、日本、欧洲都曾经发生。美国汽车产业有过一百多个品牌，最终形成通用、福特和克莱斯勒三大公司，在日本则是日产、丰田、本田等七大公司。
　　“你要努力去成为整合者而不是被整合的，必须保持强势增长势头，在各方面都做到标杆。”任勇无法忍受平庸。
　　2012年，花都工厂更拿到了日本能率协会“Good Factory”工厂管理奖，这项评比面向全球日资占到50%以上股份的公司，包括汽车、电子、化工等领域，以公正和严苛著称。花都工厂是6家获奖企业中惟一的汽车公司，标志着其管控已臻全球顶尖水平。
　　风神时代，什么积累都没有，不得不奉行“拿来主义”，先照着别人的样子做。东风日产用了10年时间先从日产学习，然后“站上了巨人的肩膀”，开始自己的演绎。
　　2010年4月，东风日产发布自主品牌“启辰”。2011年4月，启辰第一款概念车亮相车展。2012年4月、9月，两款新车启辰D50、启辰R50分别上市。
　　松元史明说，他希望启辰能成为中国普通老百姓都真心想去拥有的“国民车”，外形、性能还是价格，都是最适合中国人需求的。
　　在任勇看来，启辰之于东风日产，不只是一个自主品牌，更是创新和超越的平台。“过去是日产定义完了技术平台，我们去把它中国化。现在我必须是全流程的，从市场调研，到商品企划，到研发制造，到供应体系的建设，对整个体系的能力是一个全新提升。”
　　前些天他们讨论一个新想法，瞄准了国内一个300万规模的细分市场，尝试彻底挖掘这个市场的顾客的不满足点，甚至包括用户自己都还没意识到的问题，然后去做商品定义。
　　任勇说：“我们后十年的目标是‘根植本土的国际化企业’。我们并不只是要在中国市场进入前三，最终我们要再走向国际化。我们更关注能为这个产业贡献什么。我们以这样的责任感规划未来10年。这就是我对大道、对天命的理解。”