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【摘要】 企业并购推动企业向更高层次、更大规模、更富竞争力的方向发展,并购后的品牌整合工作对并购的成败起着重要作用。品牌间的文化差异、品牌的形象与个性、品牌定位、受众群体构成、产品的相关程度以及并购后的企业整体发展战略等因素制约着并购企业的品牌整合。针对此,可以采取品牌保护策略和品牌替换策略予以整合。
【关键词】 并购;品牌;整合
金融危机以来,我国企业出现了新一轮的并购热潮。根据普华永道的数据显示,中国企业2010年上半年公布的海外并购交易量为99宗,延续了自2008年第一季度以来的增长趋势。企业并购,有狭义和广义之说。狭义的并购,是指伴随着企业经营权的转移,除了兼并手段以外,还可以通过业务的转让、股份的转让等手段来获取对某项事业的支配权。广义的并购,是指在狭义并购的基础上,包含参入资本和业务联合这样的不涉及经营权转让的交易形式。著名经济学家斯蒂格勒曾经说过:“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的,几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来。”成功的并购,能够实现企业间资源合理、有效的配置,使企业规模迅速扩大,产生协同效应,达到盈利最大化的目的,并购后的品牌整合工作则是企业并购能否成功的关键。
一、并购企业的品牌整合现状
品牌整合,是指为了维持和提高企业的长期竞争优势,把品牌管理的重点放在建立公司“旗帜品牌”上,明确企业品牌或“旗帜品牌”与其他品牌的关系,使品牌家族成员能够相互支持,充分利用企业现有品牌的价值和影响力来进行品牌扩张。品牌整合内容包括:企业高层管理者,从战略的高度对品牌进行管理;建立企业旗帜品牌与产品品牌的合理关系,并将现有成功品牌扩展到新的产品或新的市场,拓展品牌的作用范围;将更多的资源投向企业旗帜品牌的建设,要保证整个品牌家族有一个统一的形象;建立企业旗帜品牌的关键是使企业品牌形象能够代表品牌的实质,并且能够在产品品牌中得到体现并传达给企业的相关利益者。
很多企业并购后对品牌的整合工作并不深入,更多的是将自己品牌与收购的品牌进行组合,将两个品牌名字加在一起:一方面保留着被收购企业的品牌,利用它们的品牌影响力保住被购企业的顾客;另一方面使得品牌推广更加方便和品牌推广费用更低。如美国在线和时代华纳的合并,两个企业都是世界知名大企业,都有着巨大的品牌影响力,要改变创建一个新品牌的成本十分巨大,为了发挥品牌优势,只把新合成的企业更名为AOL时代华纳公司,合并后的公司继续保持了高业绩,得到了更好的发展。也有的企业在并购后由于各种因素无暇一下子整合,便没做具体整合工作,等待时机合适再进行整合。如2007年国美并购大中,国美并购大中后,为了发挥大中在北京地区的品牌影响力,保留了它在北京的品牌延续性,在其他地区的具体品牌整合事宜仍有待解决。国美总裁在接受媒体访问时表示,并购结束后,国美只需要两个月的时间即可完成品牌整合的工作。在此过程中,品牌整合工作进行得顺利与否将影响到国美今后的发展,整合阶段决定着并购是否成功,特别是对品牌的整合,直接关系到企业的正常发展。更多企业在并购后注重了品牌整合工作,为企业的进一步发展奠定基础。如明基在并购西门子之后便开始了整合工作,整合成明基—西门子公司,联想在收购了IBM个人PC业务之后没过多久也开始了整合工作,这都会使企业并购后的品牌获得更好发展。
二、并购企业进行品牌整合的必要性
1.品牌全球化趋势的要求。品牌全球化要求各品牌具有同样、鲜明的品牌特征和价值观,使用同样的战略原则和市场定位,提供的产品或服务基本上相同,并尽可能使用相似的营销组合,这就要求品牌经营者要具有整合的思想,为自己的产品建立统一的品牌形象,只有这样才能打破国界,使产品传播得更容易、更快捷。
2.企业并购成功率低的要求。由于对收购企业的品牌管理不力,许多合并和收购案并不成功,70%的合并和收购没有产生预计的商业利益,70%失败的购并都发生在合并后的整合阶段。品牌整合乃是企业并购的核心环节,是企业并购成功与否的关键,任何一个企业并购要想取得成功,绝对离不开整合管理的工作,尤其是对品牌的整合,必须十分重视品牌整合的工作。
3.品牌家族需要协同作战与有序发展。品牌是使整个营销传播过程联系在一起的粘结剂,只有创建企业“旗帜品牌”,并适当建立起“旗帜品牌”与产品品牌之间的联系,才有利于企业品牌家族形成共同的目标和战略。麦肯锡曾以130家公司为样本、股东总报酬率为衡量指标研究品牌力量与公司整体业绩的关系。研究发现:在单一产品市场上运用单一品牌或虽采用多品牌策略但企业旗幟品牌不具有涵盖性的公司股东总报酬率仅比平均值高0.9%,采用多品牌策略并且企业旗帜品牌具有一定涵盖性的公司的股东总报酬率比平均值高5%。
并购后的品牌整合工作不仅不应被忽视,应该提到战略高度进行及时、有效的整合管理。
三、并购企业品牌整合的制约因素
1.品牌间的文化差异。每个企业都有自己的发展历史与成长背景,这就造成并购后各品牌间容易出现文化差异。由于文化观念一旦形成短时间内难以改变,需要寻找到企业核心文化的共通或相近点,通过在品牌管理中适当引导,使它们尽快走向一致的发展方向。
2.品牌的形象与个性。品牌形象是指消费者怎样看待你的品牌,它反映的是当前品牌给人的感觉。品牌形象与个性直接影响消费者的认知与情感联系。受企业发展目标的指引,不同企业、产品会有不同的品牌形象与个性特征,比如香烟行业中的“万宝路”是以西部牛仔形象传达出粗犷、豪放、自由的品牌个性,“红塔山”则以得天独厚的云南玉溪自然环境为其塑造了优质、独特、成功的形象。当不同品牌需要融合在一起共同发展时,它们的形象与个性就成为必需的考虑因素。
3.品牌定位。品牌定位,是使品牌在受众心目中占据某种预期地位的过程或行动,建立或塑造一个与目标市场有关的品牌形象的过程和结果,它与这一品牌所对应的目标消费者群应建立一种内在的联系,是经常向消费者宣传的那部分品牌识别,希望通过设计适合的产品与企业形象,在目标消费者心中确定与众不同的地位与鲜明的品牌特征。
4.受众群体构成。原有目标受众的构成、群体特征与对品牌的认知、情感心理都将影响到并购后的品牌管理策略。如果原品牌在消费者中有较高的知名度、好感度与忠诚度,收购后就需要谨慎制定品牌发展计划,尽量维护被收购者成熟的品牌形象,以满足受众的情感需求。联想收购IBM的PC业务后,同时获得“Think”的商标与品牌使用权,在品牌管理中就要充分考虑这些产品用户、潜在用户的群体特点与接受心理,使他们尽快认可联想集团生产的标有“Think”商标的新产品。
5.产品的相关程度。被收购企业的主打产品与购并者的产品相关程度的高低也是一个重点影响因素,同行业的收购与合并容易产生较为顺利的品牌过渡,跨行业的则需要制定出适宜的差别性管理策略。雀巢作为食品生产专业公司在大规模的购并活动中,主要选择本行业的企业作为重点,管理起来总是得心应手。
6.并购后的企业整体发展战略。企业并购后会推出新的发展计划,制定总体的营销战略,这也会在一定程度上影响到品牌整合管理的规划方案。一般来说,企业在并购其他企业之后,往往会修改公司的发展计划,激烈的竞争市场决定着企业要不断随着变化的状况而进行必要的改变,包括公司发展战略、竞争战略和措施等等,因而在市场中谋求生存和发展就要不断适应市场的变化,特别是企业在并购之后,行业本身可能会发生巨大的变化,对企业带来的可能是机遇,也可能是威胁,并购后的企业整体发展战略也会制约着企业的品牌整合工作。
图1品牌整合的制约因素
四、并购企业品牌整合的策略
针对整合过程中的制约因素,并购企业可以采取相应的策略进行品牌整合。
1.品牌保护策略。品牌保护策略也即保留原品牌,是指并购后,对并购的品牌不进行修改,继续沿用被收购的品牌,以继续发挥它的品牌影响力,留住对原品牌忠诚的顾客。一般而言,如果原品牌的受众认知度与购买忠诚度较高时收购者总愿意采用这种品牌管理方式。品牌保护有两种不同思路:一是“把企业拿过来,品牌也拿过来”,虽然保留对方品牌,本质上仍然存在投资人主体之间在资本层面的操作;二是“只拿品牌,不拿资产”,视品牌为最优质资源,既不接手被并购方的生产基地,也不接手对方的人员安排。例如2003年TCL收购乐华后成立数码乐华,原乐华与新乐华没有任何资本关系和归属关系。TCL重视的是乐华品牌,完全做到“只拿品牌,不拿资产”,乐华品牌也成为TCL实施多品牌策略的重要组成部分。宝洁公司对吉列、欧莱雅对小护士、联合利华对“中华牙膏”采取的都是保留原品牌的策略。
2.品牌替换策略。不少企业也因将收购者的品牌改换为其品牌形象而获取成功,它们把收购回来的企业进行整改后,把产品或服务的品牌改为并购者的品牌,利用自己的品牌影响力和竞争力使并购回来的产品或服务得到更好的发展,也可以继续扩大自己的品牌影响力。例如惠普多年来收购了上百个牌子,并坚持把所有名称都改为“惠普”,以传达出整合统一的形象与日益发展壮大的企业规模和实力水平。
品牌整合管理需要从整体性、全面性的观点出发,考虑到多方面的影响因素,在此基础上结合企业发展战略,选择适合的管理方式,保证品牌资产优化的同时塑造鲜明的形象特征,从而实现企业飞速发展与利润的持续增长。
品牌是企业的生命线,任何一个企业要想获得生存和进一步的發展,必定离不开品牌的管理,尤其对于并购的品牌,品牌整合工作更是不可忽视。不同的品牌整合战略无所谓好与不好,只有合适与不合适之分。企业必须首先确定并购的最终目标,然后根据目标选择适当的品牌整合战略,以更好地实现品牌布局。由此,并购后的企业品牌整合管理是一项系统的、复杂的工作,不仅需要高层领导的重视也应得到各部门的积极配合,才可能使壮大后的企业实现更好的发展。管理者需要首先把握公司品牌策略的方方面面,然后在充分考虑员工、顾客和投资者的思想立场上选择正确的策略。
参考文献
[1]http://finance.ifeng.com/roll/20100908/2597354.shtml
[2]戈毅.品牌整合之路[J].中国经济周刊.2004(3):47
[3]王巍,康荣平.企业并购报告[M].北京:中国物资出版社,2001:88～89
[4]高嵩友.经济全球化与跨国并购[J].经济问题探索.2005(9):105
[5]永杰.联想能否把握ThinkPad的机会?[N].中国电子报.2007
【关键词】 并购;品牌;整合
金融危机以来,我国企业出现了新一轮的并购热潮。根据普华永道的数据显示,中国企业2010年上半年公布的海外并购交易量为99宗,延续了自2008年第一季度以来的增长趋势。企业并购,有狭义和广义之说。狭义的并购,是指伴随着企业经营权的转移,除了兼并手段以外,还可以通过业务的转让、股份的转让等手段来获取对某项事业的支配权。广义的并购,是指在狭义并购的基础上,包含参入资本和业务联合这样的不涉及经营权转让的交易形式。著名经济学家斯蒂格勒曾经说过:“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的,几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来。”成功的并购,能够实现企业间资源合理、有效的配置,使企业规模迅速扩大,产生协同效应,达到盈利最大化的目的,并购后的品牌整合工作则是企业并购能否成功的关键。
一、并购企业的品牌整合现状
品牌整合,是指为了维持和提高企业的长期竞争优势,把品牌管理的重点放在建立公司“旗帜品牌”上,明确企业品牌或“旗帜品牌”与其他品牌的关系,使品牌家族成员能够相互支持,充分利用企业现有品牌的价值和影响力来进行品牌扩张。品牌整合内容包括:企业高层管理者,从战略的高度对品牌进行管理;建立企业旗帜品牌与产品品牌的合理关系,并将现有成功品牌扩展到新的产品或新的市场,拓展品牌的作用范围;将更多的资源投向企业旗帜品牌的建设,要保证整个品牌家族有一个统一的形象;建立企业旗帜品牌的关键是使企业品牌形象能够代表品牌的实质,并且能够在产品品牌中得到体现并传达给企业的相关利益者。
很多企业并购后对品牌的整合工作并不深入,更多的是将自己品牌与收购的品牌进行组合,将两个品牌名字加在一起:一方面保留着被收购企业的品牌,利用它们的品牌影响力保住被购企业的顾客;另一方面使得品牌推广更加方便和品牌推广费用更低。如美国在线和时代华纳的合并,两个企业都是世界知名大企业,都有着巨大的品牌影响力,要改变创建一个新品牌的成本十分巨大,为了发挥品牌优势,只把新合成的企业更名为AOL时代华纳公司,合并后的公司继续保持了高业绩,得到了更好的发展。也有的企业在并购后由于各种因素无暇一下子整合,便没做具体整合工作,等待时机合适再进行整合。如2007年国美并购大中,国美并购大中后,为了发挥大中在北京地区的品牌影响力,保留了它在北京的品牌延续性,在其他地区的具体品牌整合事宜仍有待解决。国美总裁在接受媒体访问时表示,并购结束后,国美只需要两个月的时间即可完成品牌整合的工作。在此过程中,品牌整合工作进行得顺利与否将影响到国美今后的发展,整合阶段决定着并购是否成功,特别是对品牌的整合,直接关系到企业的正常发展。更多企业在并购后注重了品牌整合工作,为企业的进一步发展奠定基础。如明基在并购西门子之后便开始了整合工作,整合成明基—西门子公司,联想在收购了IBM个人PC业务之后没过多久也开始了整合工作,这都会使企业并购后的品牌获得更好发展。
二、并购企业进行品牌整合的必要性
1.品牌全球化趋势的要求。品牌全球化要求各品牌具有同样、鲜明的品牌特征和价值观,使用同样的战略原则和市场定位,提供的产品或服务基本上相同,并尽可能使用相似的营销组合,这就要求品牌经营者要具有整合的思想,为自己的产品建立统一的品牌形象,只有这样才能打破国界,使产品传播得更容易、更快捷。
2.企业并购成功率低的要求。由于对收购企业的品牌管理不力,许多合并和收购案并不成功,70%的合并和收购没有产生预计的商业利益,70%失败的购并都发生在合并后的整合阶段。品牌整合乃是企业并购的核心环节,是企业并购成功与否的关键,任何一个企业并购要想取得成功,绝对离不开整合管理的工作,尤其是对品牌的整合,必须十分重视品牌整合的工作。
3.品牌家族需要协同作战与有序发展。品牌是使整个营销传播过程联系在一起的粘结剂,只有创建企业“旗帜品牌”,并适当建立起“旗帜品牌”与产品品牌之间的联系,才有利于企业品牌家族形成共同的目标和战略。麦肯锡曾以130家公司为样本、股东总报酬率为衡量指标研究品牌力量与公司整体业绩的关系。研究发现:在单一产品市场上运用单一品牌或虽采用多品牌策略但企业旗幟品牌不具有涵盖性的公司股东总报酬率仅比平均值高0.9%,采用多品牌策略并且企业旗帜品牌具有一定涵盖性的公司的股东总报酬率比平均值高5%。
并购后的品牌整合工作不仅不应被忽视,应该提到战略高度进行及时、有效的整合管理。
三、并购企业品牌整合的制约因素
1.品牌间的文化差异。每个企业都有自己的发展历史与成长背景,这就造成并购后各品牌间容易出现文化差异。由于文化观念一旦形成短时间内难以改变,需要寻找到企业核心文化的共通或相近点,通过在品牌管理中适当引导,使它们尽快走向一致的发展方向。
2.品牌的形象与个性。品牌形象是指消费者怎样看待你的品牌,它反映的是当前品牌给人的感觉。品牌形象与个性直接影响消费者的认知与情感联系。受企业发展目标的指引,不同企业、产品会有不同的品牌形象与个性特征,比如香烟行业中的“万宝路”是以西部牛仔形象传达出粗犷、豪放、自由的品牌个性,“红塔山”则以得天独厚的云南玉溪自然环境为其塑造了优质、独特、成功的形象。当不同品牌需要融合在一起共同发展时,它们的形象与个性就成为必需的考虑因素。
3.品牌定位。品牌定位,是使品牌在受众心目中占据某种预期地位的过程或行动,建立或塑造一个与目标市场有关的品牌形象的过程和结果,它与这一品牌所对应的目标消费者群应建立一种内在的联系,是经常向消费者宣传的那部分品牌识别,希望通过设计适合的产品与企业形象,在目标消费者心中确定与众不同的地位与鲜明的品牌特征。
4.受众群体构成。原有目标受众的构成、群体特征与对品牌的认知、情感心理都将影响到并购后的品牌管理策略。如果原品牌在消费者中有较高的知名度、好感度与忠诚度,收购后就需要谨慎制定品牌发展计划,尽量维护被收购者成熟的品牌形象,以满足受众的情感需求。联想收购IBM的PC业务后,同时获得“Think”的商标与品牌使用权,在品牌管理中就要充分考虑这些产品用户、潜在用户的群体特点与接受心理,使他们尽快认可联想集团生产的标有“Think”商标的新产品。
5.产品的相关程度。被收购企业的主打产品与购并者的产品相关程度的高低也是一个重点影响因素,同行业的收购与合并容易产生较为顺利的品牌过渡,跨行业的则需要制定出适宜的差别性管理策略。雀巢作为食品生产专业公司在大规模的购并活动中,主要选择本行业的企业作为重点,管理起来总是得心应手。
6.并购后的企业整体发展战略。企业并购后会推出新的发展计划,制定总体的营销战略,这也会在一定程度上影响到品牌整合管理的规划方案。一般来说,企业在并购其他企业之后,往往会修改公司的发展计划,激烈的竞争市场决定着企业要不断随着变化的状况而进行必要的改变,包括公司发展战略、竞争战略和措施等等,因而在市场中谋求生存和发展就要不断适应市场的变化,特别是企业在并购之后,行业本身可能会发生巨大的变化,对企业带来的可能是机遇,也可能是威胁,并购后的企业整体发展战略也会制约着企业的品牌整合工作。
图1品牌整合的制约因素
四、并购企业品牌整合的策略
针对整合过程中的制约因素,并购企业可以采取相应的策略进行品牌整合。
1.品牌保护策略。品牌保护策略也即保留原品牌,是指并购后,对并购的品牌不进行修改,继续沿用被收购的品牌,以继续发挥它的品牌影响力,留住对原品牌忠诚的顾客。一般而言,如果原品牌的受众认知度与购买忠诚度较高时收购者总愿意采用这种品牌管理方式。品牌保护有两种不同思路:一是“把企业拿过来,品牌也拿过来”,虽然保留对方品牌,本质上仍然存在投资人主体之间在资本层面的操作;二是“只拿品牌,不拿资产”,视品牌为最优质资源,既不接手被并购方的生产基地,也不接手对方的人员安排。例如2003年TCL收购乐华后成立数码乐华,原乐华与新乐华没有任何资本关系和归属关系。TCL重视的是乐华品牌,完全做到“只拿品牌,不拿资产”,乐华品牌也成为TCL实施多品牌策略的重要组成部分。宝洁公司对吉列、欧莱雅对小护士、联合利华对“中华牙膏”采取的都是保留原品牌的策略。
2.品牌替换策略。不少企业也因将收购者的品牌改换为其品牌形象而获取成功,它们把收购回来的企业进行整改后,把产品或服务的品牌改为并购者的品牌,利用自己的品牌影响力和竞争力使并购回来的产品或服务得到更好的发展,也可以继续扩大自己的品牌影响力。例如惠普多年来收购了上百个牌子,并坚持把所有名称都改为“惠普”,以传达出整合统一的形象与日益发展壮大的企业规模和实力水平。
品牌整合管理需要从整体性、全面性的观点出发,考虑到多方面的影响因素,在此基础上结合企业发展战略,选择适合的管理方式,保证品牌资产优化的同时塑造鲜明的形象特征,从而实现企业飞速发展与利润的持续增长。
品牌是企业的生命线,任何一个企业要想获得生存和进一步的發展,必定离不开品牌的管理,尤其对于并购的品牌,品牌整合工作更是不可忽视。不同的品牌整合战略无所谓好与不好,只有合适与不合适之分。企业必须首先确定并购的最终目标,然后根据目标选择适当的品牌整合战略,以更好地实现品牌布局。由此,并购后的企业品牌整合管理是一项系统的、复杂的工作,不仅需要高层领导的重视也应得到各部门的积极配合,才可能使壮大后的企业实现更好的发展。管理者需要首先把握公司品牌策略的方方面面,然后在充分考虑员工、顾客和投资者的思想立场上选择正确的策略。
参考文献
[1]http://finance.ifeng.com/roll/20100908/2597354.shtml
[2]戈毅.品牌整合之路[J].中国经济周刊.2004(3):47
[3]王巍,康荣平.企业并购报告[M].北京:中国物资出版社,2001:88～89
[4]高嵩友.经济全球化与跨国并购[J].经济问题探索.2005(9):105
[5]永杰.联想能否把握ThinkPad的机会?[N].中国电子报.2007