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之所以关注山西汽车运输集团有限公司（简称“山西汽运”），是因为在计划时代的各个“省运输总公司”纷纷解散、下放的环境中，山西汽运集团成为目前全国唯一一家保留了计划时代组织架构的企业，出人意料的是，它竟然有不错的业绩。
在全国所有道路运输企业中，以省为单位成立汽运集团的只有山西汽运一家；以集团属独资性质、子公司国有控股这种所有制形式存在的也是全国唯此一家；此外，他们拥有近130个汽车站，这也是全国唯一的；土地授权经营近三千亩，加上房屋用地五千余亩，这也是全国罕有的。这是计划时代留给他们的产业，是特色，有优势，但对集团董事长胡鲜朝来说，更多的是“转变”与“适应”的迫切感。
“企业是保住了，可毕竟是在市场经济环境下寻求生存与发展，我们还是面临很多困难，政策支持也越来越少，甚至逐步取消……当初我说了，我不反对大家跟省交通厅要钱—要不了我也帮忙要—但这只是权宜之计，发展的必由之路还是要靠增强自身实力。”胡鲜朝谈到曾经的“计划经济宠儿”身份，更加感叹：前途全在市场当中，企业运行的动力全在自身。
2001年组建集团时，胡鲜朝51岁，“其实并不想过来。”但是，与他熟识的老友，山西省交通厅王副厅长不仅看重他当兵22年所培养的耿直性格和务实作风，还特别注意到他从部队连长、营长、38军某炮兵团团长的位子上转回地方以后，在煤炭经销公司等企业所积累的多种经营和“第三产业”管理经验，因而极力举荐，并且鼓励他，“道路运输行业是很有发展前途的！”
从1998年的第一次改制，到2001年成立集团，山西汽运为形势逼迫慢慢断奶。尔后，在已有基础上，胡鲜朝领导他的员工把山西汽运从一个经营单位变成了一个“管理单位”，对此，业界传出不少赞许的声音。然而，改革还在继续，胡鲜朝一再强调“适应市场”，并提出“今后的目标还是要赢得更多的经营自主权”。
独一无二的身份
“我来的时候，员工就对我说，您只要在上面把政策要够，咱们就能活！可是我想，靠政策肯定活不久，既然组建起了集团，就要按照市场经济的要求来办事，打铁必须自身硬。”
记者：是什么因素促成了山西汽运今天的身份？
胡鲜朝：山西汽运“昨天”的身份是山西汽车运输总公司，2001年经过改革改制成立集团。如今，我们是在省内占据主导地位的“国有独资大型一类”道路运输企业，在道协评比中，客货运综合实力列全国第三、第二位，是“全国交通企业50强”、“运输企业100强”得主，在“全国现代服务业500强”中排第293位。
第一次改制始于1998年。在国家、企业、个人一起上马解决“行路难”的大背景下，各省运输总公司基本都解散了，山西各地市的市属运输企业也基本上没有了。按照当时交通厅的意见，省属企业本也打算下放，但是下面的地市不愿意接受……于是交通厅给了“特殊”政策使它保留下来—增车不增费，使企业可以按章新增车辆，但新增部分车辆并不再收取养路费。也就是说，我们是依靠政策支持没有散……可是，企业内部仍面临各自为战的局面。
就在这时，交通部提出调整行业结构、解决多小散弱问题，以及在高速公路和国有干线上培育规模化、集约化组织机构的战略思想，又恰逢省交通厅提出政企分开。这样，有了政策和理论上的支持，山西省交通厅抓住机遇，组建了山西汽运集团。
记者：组建集团的时候，老摊子的基本状况如何？
胡鲜朝：当时，全国国有道路运输企业都处于破产、解散或者瘫痪的状态，山西汽运15个子公司中，有1/3能盈利、1/3亏损，还有1/3处在中间状态，因而还能基本支持生存，但是支持生存的基础就是靠政策……我的指导思想是，要敢于进入市场，要提高自身素质，增强自身实力，打造一个完全靠市场、靠自身实力发展的企业，只有这样，才能永远立于不败之地。
有个子公司的董事长跟我说，完全靠周边的房屋租赁，不搞运输也能生存。但我提出，一定要以运为主、兼顾其他、全面发展。如果没有运输，全部变成发展房地产业、租赁业，那么就绝对不可能保持山西汽运今天的位置。
记者：可事实上，那时候企业近2/3的摊子都是亏损的，您怎么有勇气说“以运为主”呢？
胡鲜朝：摊子当时的实际情况，当时我确实有所了解—我认为我们具有得天独厚的优势。
我们有三大主营业务：客货道路运输、汽车场站管理、车辆维修服务。主业兴则企业强。要进一步将主业做强、做优做精，实现客运优质化，货运物流化，维修网络化，服务品牌化，旅游特色化，强化主业发展，提升竞争实力。这是我一贯的观点。
这几年我们主要的工作就落在土地资本运作上。融资渠道通畅，主动权也就能够逐步掌握了。在土地资本运作上，我们制定了“土地总数不能减、场站功能不能变、经济效益要提高”的思路。场站建设是我们起支撑作用的经营内容，目前的场站功能已经得到完善。我们是国有独资的大型一类企业，于是抓住机遇，要求交通厅把土地划拨改为土地授权，使用期限50年。
我们所拥有的130个汽车站占全省地市汽车站总数的70%，如果包括各县市在内，将达到80%。有了这一政策，我们得以在场站建设上把握主动，再新建汽车站就不需要国家再投资。因为城区扩大，汽车站被要求迁出，但旧的汽车站往往位于各地市的中心地带，土地注定是升值的，利用旧站拆迁款来建新站，还能有盈余。比如，晋城位于城区中心地带的占地30亩的停车场置换了晋城边207亩地，政府还给我170万元。所置换的207亩地，我们将建设晋城市的交通枢纽指挥中心，包括汽车站、修理厂、物流基地。从雁北、侯马、运城、晋城、长治到各个县乡，我们的土地都在这样置换……
客运货运发展不均衡
目前，货运受行业重视的程度不如客运，现有的货运企业大都太依赖于车辆数量。从组织结构上来说，货运也不好管理，再加上集中度比较低，我们没有做得很好。
记者：组建集团以后，所制定的客运发展思路是怎样的？
胡鲜朝：总的要求是，创新客运体制，坚持“抓两头、带中间”的经营策略，即抓住高速客运、农村客运，带动长途客运，延伸发展旅游客运，全面提高服务质量。要努力打造集团客运服务品牌，实现客运集约化经营、规模化发展目标，构筑“高速客运直达化，省内班线快捷化，农村客运网络化，旅游客运特色化”服务体系。
集团王永茂总经理提出：深化车辆产权结构改革，加大股份制改造力度，在全省所有高速公路上经营的客车要全部实现公司化经营。在具体实施中，不提倡个体或民营单纯以车辆作价入股，要逐步解决车辆作价入股给企业带来的后遗症和挂靠经营带来的挂而不管、以挂代管问题，逐步通过控股、参股、收购、代管等方式，突破地域与所有制限制，与社会单位实现区域间的联合，形成集团优势，拓展经营空间，实现规模扩张。
要继续强化站场建设，优化站车环境，更新服务观念，创建文明窗口。认真把握顾客不断变化的多元化的需求，积极实施全方位的全员化的服务创新，做大品牌文章，完善服务品种，努力提升服务品质，提高品牌的含金量，发挥品牌的最大效应。
目前，集团调整客运体制的工作已近完成。
记者：以煤炭运输为特色，山西货运市场相对全国更为广阔，似乎也更为分散，在这个问题上，您有什么考虑吗？
胡鲜朝：据我们观察，货运是营业额和经济量潜力比较大、组织度比较低的技术行业，要发展货运就要从传统的货运向物流方向转型，但是全国的物流都处在发展初期。变成专业的物流公司，我们还有一段很远的路。
车是中间环节，但货源基地才是车辆的生命之源。在这一点上，我们有过教训，曾经有一个公司一口气买了很多公车，由于没有货源，最终逃脱不了卖给个人来干的结局，因为个人承包机制更灵活。因此，我在考核各地发展货运的业绩时，不光看车辆增加多少，还要看有几个货源基地，总量有多大。
形成货源基地，将来以此来组织车辆、调配运力，就为转型物流企业积累了经验和优良资源。提出抓货运基地，是我们的王总经理带领大家在研究的基础上提出来的。目前，太原、侯马、晋城公司分别尝试的专项运输、组货运输、网络运输等，已见雏形，而且业绩不错，我们准备进行推广学习。两三年后，我相信货运的效益会大大提高。如果各公司发展两到三个货源基地，那就可以以运代销，以货源基地带动车辆加入，以信息带动货运发展，最后达到以货源基地来形成几个专线、集群。
受煤矿关停整顿的影响，集团整体货运业发展受到了一定的制约，但各公司克服困难，以优质服务、创新管理为手段，加强营销队伍建设与营销工作，大力发展融资、联营车辆，加大了特种车、大吨位车发展力度。
2010：瞄准50亿营业收入
“我们原来的企业不是完全意义上的企业，关键是缺乏自主产权，导致企业缺乏经营主动权，造血功能差，没有进入市场的能力。要用现代企业制度来发展自己，就必须增强自己的实力，增强核心竞争能力。要充分认识目前存在的深层次矛盾和自身的不足，确立今后的发展方向。”
记者：目前还有什么问题阻碍发展，可以具体谈谈吗？
胡鲜朝：最明显的问题是人员结构不合理。以侯马公司为例，共有2200多人，1700余人在岗，500余人不在岗，这是国有企业计划经济遗留的问题，人员负担过重。其次是产权结构单一，国有股偏大，必须改革改制。
第三，是经营结构不适应新的发展要求。主要是经营方式和经营项目方面，客运、货运、汽车站这几年在不断进行调整，可在货运方面，我们还没有真正形成一种适应现代发展需要的货运体制和结构，这样就影响了发展，虽然利用消费贷款的方式在挂靠上得到了解决，产权比较明晰，但在经营结构上还不能适应发展。
我们要积极研究资本运作和新的融资方式，解决发展中投资不足的问题。我们原来用消费贷款方式解决购车，资金没有问题，但由于还款不到位，欠款太多，企业包袱重，风险大。关于场站建设的融资方式上，土地授权以后，用土地置换的办法，卖旧站建新站，解决了我们建站资金不足的问题。
第四，职工收入相对偏低。侯马公司2006年的人均工资虽然较前年增长了29.8%，但人均收入还不到10000元，达不到全省平均水平，这在国资委系统31家大企业中排名倒数第三，同社会薪酬相比，职工收入也相对偏低。
还有一个结构性矛盾就是政策性负担，即规费收取不合理。道路运输企业对社会贡献大而盈利水平低，以侯马公司为例，2006年交了8421万元的规费，对一个企业来讲，交了税就履行完责任了，可是还得交“养路费、货运附加费、客运附加费、运输管理费”等，盈利水平无法提高。
据统计，现在各种收费占到集团总营业收入的30%左右，致使利润空间太小，严重阻碍了企业的正常发展。集团针对这一问题进行了调研，得到了政府部门和专家学者的同情和理解，为下一步解决问题作了前期工作。
记者：集团现在有了成熟、可行的改革办法了吗？
胡鲜朝：改制是企业的必走之路，怎么改？这里有几个方案，第一个方案是我们也解散。第二方案是集团还在，成立理事会，变成松散性组织。第三方案是维持现有的格局。省政府有两点建议，一是道路运输性企业是一般竞争行业，国有资本要逐步退出，二是要在若干企业中做大做强上下功夫，在这种情况下，经过反复比较沟通，遵循职工意愿，提出了“旗帜不倒，组织不散，改革改制，壮大发展”的改革总思路。这是符合我们心愿的，意思就是，在现有组织机构状态不散的情况下，各公司根据自己的情况，可以破产，可以改革，可以国有控股，也可以国有参股，最终达到一个目的：发展，这是汽运集团“十一五”发展的总体思路。
怎么改有利于生产发展、有利于提高职工收入、有利于提高我们的核心竞争力，就怎么改，实行一企一策。掌握两个根本：既要国有资产不流失，又要维护职工的利益。通过专家论证，认真研究股比设计模式。国有股减少到50%或以下，但必须控股，如果减到太少，就无法形成合力，其次要增加领导层股比，反对全员入股，设置职工优先股，让他们参与分配，不参与决策。
如果改制成功，职工身份就变成了市场化，大家就是企业的职工，而不是全民所有制的职工。其次我们再解决政策性的规费问题，我们企业一年达到10%到15%的利润率是绝对没问题的，我觉得我们的企业还是很有希望的。
记者：半年过去了，您认为今年改革的目标可以达成吗？您如何估计难度？
胡鲜朝：这次的改革我认为难度并不大。任何形式的改革改制，都保持国有资产不流失，职工合法利益有保证。而这些都在我们的改革方案中有具体体现。2006年，从上至下一起学文件，趋势大家都清楚。这几年集团发展了，赢得了大家的信任，搞个股份制没有那么难了。
1998年的改制只能说是翻了一下牌，由“工厂”变成“公司”。这一转变的关键在于法人治理结构和现代企业制度的建立，而我们只是经历了名称和注册的改变，实际上运作内容没变。
2001年对企业运营中的种种问题做了制度上的修订，解决了浅层次的问题，但是由于历史包袱的沉重，产权不明晰，没有政策支持，一些深层次的问题没法解决。
2003年，我们曾经想过全部民营化，方案都拿出来了，还请来长沙的一位企业改制首席顾问来讲课，但是这样就能把企业做好吗？我们认真分析后认为，必须认清优势，我们的优势首先是品牌，山西汽运在省内占据行业主导地位，在周边业务单位也都有很高的信誉度。
这次改革就要解决投资主体多元化、达到产权明晰，以及劳动关系市场化。这两个问题解决了，什么问题都好解决。“十一五”国家提出了改制的方向，即一般竞争性行业国有资本要逐步退出，企业要做强做大。国资委对我们的要求是，2007年年底体制改革全部完成。
对于“旗帜不倒、组织不倒、改革改制、发展壮大”，大家很赞成。我的主要思路就是，已有的优势要继续保持，对劣势要积极改革改制。根据省政府批示，减持国有股，由经营人员持股，职工股变成优先股后，有分红权但不参与决策，我相信这样既能维护企业整体利益，又能进一步发展。
实际上，我的方案前年就已经有了，但是实施不了，因为这是一个跨地区的全省性行业，我改完了，地方政府不给接收，都悬在那里，所以我没办法。职工对改革的认识也有个逐步深入的过程。
现在我们有了“山西省33号文件”，它对我们的改革做了有力支撑，没有它，我今年也有可能弄不完。一切按国家政策办事，改革中就能不打折扣。
记者：体制、机制转变以后，企业经营上的目标怎样呢？
胡鲜朝：目前，全集团14个子公司中，除汾阳公司以外，当年全部盈利。2006年按考核统计，完成年收入22亿元，实现利润500多万元，职工工资平均增长幅度8%左右。
2006年，在全集团当中，上了5亿元以上的一共有晋城公司、晋龙捷泰、侯马公司三家企业，以侯马公司为例，完成营收6.5亿元，完成税收2000万元，规费8421万元，两者加起来是1亿多，这是很不容易的。同时，职工收入增加了29.8%，完成这些费用，企业毛利达到了20%以上，而行业的普遍情况是5%～8%，这也是很不容易的。
改革改制的最终目标是实现管理水平、盈利能力和职工收入的“三个根本性提高”。
首先，实施大企业战略。集团董事会在研究2007年工作报告时提出了一个响亮的发展目标，就是到2010年，集团营业收入达到50亿，进入全省大企业的第三方阵。全省大企业第一方阵年销售收入在300亿以上，第二方阵100亿以上，第三方阵50亿以上，这三个方阵一共71家企业。没有被列入就意味着享受不到省政府所给的一些优惠和支持政策。
要达到这个目标还存在两个问题，一个是统计，另一个就是营业收入总量。我认为，2010年集团营业收入达到50个亿，难度不大。因为2006年完成了20亿元营业收入，除了汾阳公司，其他企业全部盈利。虽然2007年下达的经济指标是22亿元，但实际上我们要完成的是30亿元，其中的问题在于，我们的增长情况和以往的统计口径不协调。2006年，太原公司收入6亿元，可是上报的是1.5亿元，这其中就是统计口径的问题。前几年，审计不到位，而现在，集团审计非常严格。今年在管理上理顺、统计口径上规范后，我对50亿元的目标很有信心。
我们是搞经济的，要有效益和质量观念。同时，集团在制定职工工资增长计划的时候，是按照公司业绩年递增8%来计算的，要保证8%，就必须增加收入。如果不能在经济总量上翻番，那么就只能算很热闹没效果……
积极关注市场风云
以积极的态度争取税费改革，减少道路运输企业的沉重负担。要及时注意政策动向，为加快税费改革做出努力。
记者：您在谈话时给人感觉是很随和，但在行业发展问题上，您的态度似乎就不是这样……
胡鲜朝：我当兵出身，性格耿直……再说到了这个位置、这个年龄，已经不再有什么顾忌，现在想的就是把咱企业搞好！原来的部长张春贤来调研，我给他汇报时，直言不讳交通行业“重视修路、不重视运输”的倾向—张部长当时也表示同意这种看法。
我确实有好多观点意见和政府有关部门不同。比如，我认为政府应该取消运管费，因为《行政许可法》有明确规定，行政许可单位不准向被许可单位收取任何费用—这就应该取消。但是，交通厅和运管局领导来开会时答复，“上级指示取消就取消”，可是山西至今不仅没有取消的迹象，去年、前年还增加了50%……
我对自己和企业的要求就是按照政策、法规来发展。比如，在场站建设中，企业拿现钱投资，而地方交通局把政府通过财政补助的场站使用费拿来当股份—并且控股，与我们“合作”建站。我最近给交通厅和省领导写报告：新的财务规则指出，财政补助有权属规定的，按权属执行，没有投资权属的由投资者共同享受，计入资本金。因此，现有的这种做法与政策不符！因而，我要求监察部门去评定。
目前，阻碍各行业发展的普遍问题是政府不能放权。立法单位有部门利益，就会波及企业。
运输行业发展比较乱。“道条”虽然已经颁布，但是还很不完善。我就多次提到，道路运输行政许可权给“运管”这个“事业单位”来执行，一边收着费，一边执着法……这不对啊！我的意见是，对于运管人员行为，要按照公务员的要求来规范，即使是“比照公务员”要求也不行，就是不能收费！或者，它可以作为交通厅的派出机构，为便于执法，还可以成立事业单位性质的执法队，就像国土资源厅那样。
最近一段时间，国务院正在清理各种行政收费，我相信是会取消的。比如客运附加费，我认为就不合理。按以前的说法，由于超员，公路超负荷运转，从而产生了客运附加费，可现在超载已经要求罚款了，为什么还要收客运附加费呢？
记者：确实存在很多问题，需要各方共同呼吁，相信主管部门会有很好的解决方案出台……
胡鲜朝：是的，这些事也需要你们专业媒体和业内人士不断呼吁，一步步促进问题的解决。
在全国所有道路运输企业中，以省为单位成立汽运集团的只有山西汽运一家；以集团属独资性质、子公司国有控股这种所有制形式存在的也是全国唯此一家；此外，他们拥有近130个汽车站，这也是全国唯一的；土地授权经营近三千亩，加上房屋用地五千余亩，这也是全国罕有的。这是计划时代留给他们的产业，是特色，有优势，但对集团董事长胡鲜朝来说，更多的是“转变”与“适应”的迫切感。
“企业是保住了，可毕竟是在市场经济环境下寻求生存与发展，我们还是面临很多困难，政策支持也越来越少，甚至逐步取消……当初我说了，我不反对大家跟省交通厅要钱—要不了我也帮忙要—但这只是权宜之计，发展的必由之路还是要靠增强自身实力。”胡鲜朝谈到曾经的“计划经济宠儿”身份，更加感叹：前途全在市场当中，企业运行的动力全在自身。
2001年组建集团时，胡鲜朝51岁，“其实并不想过来。”但是，与他熟识的老友，山西省交通厅王副厅长不仅看重他当兵22年所培养的耿直性格和务实作风，还特别注意到他从部队连长、营长、38军某炮兵团团长的位子上转回地方以后，在煤炭经销公司等企业所积累的多种经营和“第三产业”管理经验，因而极力举荐，并且鼓励他，“道路运输行业是很有发展前途的！”
从1998年的第一次改制，到2001年成立集团，山西汽运为形势逼迫慢慢断奶。尔后，在已有基础上，胡鲜朝领导他的员工把山西汽运从一个经营单位变成了一个“管理单位”，对此，业界传出不少赞许的声音。然而，改革还在继续，胡鲜朝一再强调“适应市场”，并提出“今后的目标还是要赢得更多的经营自主权”。
独一无二的身份
“我来的时候，员工就对我说，您只要在上面把政策要够，咱们就能活！可是我想，靠政策肯定活不久，既然组建起了集团，就要按照市场经济的要求来办事，打铁必须自身硬。”
记者：是什么因素促成了山西汽运今天的身份？
胡鲜朝：山西汽运“昨天”的身份是山西汽车运输总公司，2001年经过改革改制成立集团。如今，我们是在省内占据主导地位的“国有独资大型一类”道路运输企业，在道协评比中，客货运综合实力列全国第三、第二位，是“全国交通企业50强”、“运输企业100强”得主，在“全国现代服务业500强”中排第293位。
第一次改制始于1998年。在国家、企业、个人一起上马解决“行路难”的大背景下，各省运输总公司基本都解散了，山西各地市的市属运输企业也基本上没有了。按照当时交通厅的意见，省属企业本也打算下放，但是下面的地市不愿意接受……于是交通厅给了“特殊”政策使它保留下来—增车不增费，使企业可以按章新增车辆，但新增部分车辆并不再收取养路费。也就是说，我们是依靠政策支持没有散……可是，企业内部仍面临各自为战的局面。
就在这时，交通部提出调整行业结构、解决多小散弱问题，以及在高速公路和国有干线上培育规模化、集约化组织机构的战略思想，又恰逢省交通厅提出政企分开。这样，有了政策和理论上的支持，山西省交通厅抓住机遇，组建了山西汽运集团。
记者：组建集团的时候，老摊子的基本状况如何？
胡鲜朝：当时，全国国有道路运输企业都处于破产、解散或者瘫痪的状态，山西汽运15个子公司中，有1/3能盈利、1/3亏损，还有1/3处在中间状态，因而还能基本支持生存，但是支持生存的基础就是靠政策……我的指导思想是，要敢于进入市场，要提高自身素质，增强自身实力，打造一个完全靠市场、靠自身实力发展的企业，只有这样，才能永远立于不败之地。
有个子公司的董事长跟我说，完全靠周边的房屋租赁，不搞运输也能生存。但我提出，一定要以运为主、兼顾其他、全面发展。如果没有运输，全部变成发展房地产业、租赁业，那么就绝对不可能保持山西汽运今天的位置。
记者：可事实上，那时候企业近2/3的摊子都是亏损的，您怎么有勇气说“以运为主”呢？
胡鲜朝：摊子当时的实际情况，当时我确实有所了解—我认为我们具有得天独厚的优势。
我们有三大主营业务：客货道路运输、汽车场站管理、车辆维修服务。主业兴则企业强。要进一步将主业做强、做优做精，实现客运优质化，货运物流化，维修网络化，服务品牌化，旅游特色化，强化主业发展，提升竞争实力。这是我一贯的观点。
这几年我们主要的工作就落在土地资本运作上。融资渠道通畅，主动权也就能够逐步掌握了。在土地资本运作上，我们制定了“土地总数不能减、场站功能不能变、经济效益要提高”的思路。场站建设是我们起支撑作用的经营内容，目前的场站功能已经得到完善。我们是国有独资的大型一类企业，于是抓住机遇，要求交通厅把土地划拨改为土地授权，使用期限50年。
我们所拥有的130个汽车站占全省地市汽车站总数的70%，如果包括各县市在内，将达到80%。有了这一政策，我们得以在场站建设上把握主动，再新建汽车站就不需要国家再投资。因为城区扩大，汽车站被要求迁出，但旧的汽车站往往位于各地市的中心地带，土地注定是升值的，利用旧站拆迁款来建新站，还能有盈余。比如，晋城位于城区中心地带的占地30亩的停车场置换了晋城边207亩地，政府还给我170万元。所置换的207亩地，我们将建设晋城市的交通枢纽指挥中心，包括汽车站、修理厂、物流基地。从雁北、侯马、运城、晋城、长治到各个县乡，我们的土地都在这样置换……
客运货运发展不均衡
目前，货运受行业重视的程度不如客运，现有的货运企业大都太依赖于车辆数量。从组织结构上来说，货运也不好管理，再加上集中度比较低，我们没有做得很好。
记者：组建集团以后，所制定的客运发展思路是怎样的？
胡鲜朝：总的要求是，创新客运体制，坚持“抓两头、带中间”的经营策略，即抓住高速客运、农村客运，带动长途客运，延伸发展旅游客运，全面提高服务质量。要努力打造集团客运服务品牌，实现客运集约化经营、规模化发展目标，构筑“高速客运直达化，省内班线快捷化，农村客运网络化，旅游客运特色化”服务体系。
集团王永茂总经理提出：深化车辆产权结构改革，加大股份制改造力度，在全省所有高速公路上经营的客车要全部实现公司化经营。在具体实施中，不提倡个体或民营单纯以车辆作价入股，要逐步解决车辆作价入股给企业带来的后遗症和挂靠经营带来的挂而不管、以挂代管问题，逐步通过控股、参股、收购、代管等方式，突破地域与所有制限制，与社会单位实现区域间的联合，形成集团优势，拓展经营空间，实现规模扩张。
要继续强化站场建设，优化站车环境，更新服务观念，创建文明窗口。认真把握顾客不断变化的多元化的需求，积极实施全方位的全员化的服务创新，做大品牌文章，完善服务品种，努力提升服务品质，提高品牌的含金量，发挥品牌的最大效应。
目前，集团调整客运体制的工作已近完成。
记者：以煤炭运输为特色，山西货运市场相对全国更为广阔，似乎也更为分散，在这个问题上，您有什么考虑吗？
胡鲜朝：据我们观察，货运是营业额和经济量潜力比较大、组织度比较低的技术行业，要发展货运就要从传统的货运向物流方向转型，但是全国的物流都处在发展初期。变成专业的物流公司，我们还有一段很远的路。
车是中间环节，但货源基地才是车辆的生命之源。在这一点上，我们有过教训，曾经有一个公司一口气买了很多公车，由于没有货源，最终逃脱不了卖给个人来干的结局，因为个人承包机制更灵活。因此，我在考核各地发展货运的业绩时，不光看车辆增加多少，还要看有几个货源基地，总量有多大。
形成货源基地，将来以此来组织车辆、调配运力，就为转型物流企业积累了经验和优良资源。提出抓货运基地，是我们的王总经理带领大家在研究的基础上提出来的。目前，太原、侯马、晋城公司分别尝试的专项运输、组货运输、网络运输等，已见雏形，而且业绩不错，我们准备进行推广学习。两三年后，我相信货运的效益会大大提高。如果各公司发展两到三个货源基地，那就可以以运代销，以货源基地带动车辆加入，以信息带动货运发展，最后达到以货源基地来形成几个专线、集群。
受煤矿关停整顿的影响，集团整体货运业发展受到了一定的制约，但各公司克服困难，以优质服务、创新管理为手段，加强营销队伍建设与营销工作，大力发展融资、联营车辆，加大了特种车、大吨位车发展力度。
2010：瞄准50亿营业收入
“我们原来的企业不是完全意义上的企业，关键是缺乏自主产权，导致企业缺乏经营主动权，造血功能差，没有进入市场的能力。要用现代企业制度来发展自己，就必须增强自己的实力，增强核心竞争能力。要充分认识目前存在的深层次矛盾和自身的不足，确立今后的发展方向。”
记者：目前还有什么问题阻碍发展，可以具体谈谈吗？
胡鲜朝：最明显的问题是人员结构不合理。以侯马公司为例，共有2200多人，1700余人在岗，500余人不在岗，这是国有企业计划经济遗留的问题，人员负担过重。其次是产权结构单一，国有股偏大，必须改革改制。
第三，是经营结构不适应新的发展要求。主要是经营方式和经营项目方面，客运、货运、汽车站这几年在不断进行调整，可在货运方面，我们还没有真正形成一种适应现代发展需要的货运体制和结构，这样就影响了发展，虽然利用消费贷款的方式在挂靠上得到了解决，产权比较明晰，但在经营结构上还不能适应发展。
我们要积极研究资本运作和新的融资方式，解决发展中投资不足的问题。我们原来用消费贷款方式解决购车，资金没有问题，但由于还款不到位，欠款太多，企业包袱重，风险大。关于场站建设的融资方式上，土地授权以后，用土地置换的办法，卖旧站建新站，解决了我们建站资金不足的问题。
第四，职工收入相对偏低。侯马公司2006年的人均工资虽然较前年增长了29.8%，但人均收入还不到10000元，达不到全省平均水平，这在国资委系统31家大企业中排名倒数第三，同社会薪酬相比，职工收入也相对偏低。
还有一个结构性矛盾就是政策性负担，即规费收取不合理。道路运输企业对社会贡献大而盈利水平低，以侯马公司为例，2006年交了8421万元的规费，对一个企业来讲，交了税就履行完责任了，可是还得交“养路费、货运附加费、客运附加费、运输管理费”等，盈利水平无法提高。
据统计，现在各种收费占到集团总营业收入的30%左右，致使利润空间太小，严重阻碍了企业的正常发展。集团针对这一问题进行了调研，得到了政府部门和专家学者的同情和理解，为下一步解决问题作了前期工作。
记者：集团现在有了成熟、可行的改革办法了吗？
胡鲜朝：改制是企业的必走之路，怎么改？这里有几个方案，第一个方案是我们也解散。第二方案是集团还在，成立理事会，变成松散性组织。第三方案是维持现有的格局。省政府有两点建议，一是道路运输性企业是一般竞争行业，国有资本要逐步退出，二是要在若干企业中做大做强上下功夫，在这种情况下，经过反复比较沟通，遵循职工意愿，提出了“旗帜不倒，组织不散，改革改制，壮大发展”的改革总思路。这是符合我们心愿的，意思就是，在现有组织机构状态不散的情况下，各公司根据自己的情况，可以破产，可以改革，可以国有控股，也可以国有参股，最终达到一个目的：发展，这是汽运集团“十一五”发展的总体思路。
怎么改有利于生产发展、有利于提高职工收入、有利于提高我们的核心竞争力，就怎么改，实行一企一策。掌握两个根本：既要国有资产不流失，又要维护职工的利益。通过专家论证，认真研究股比设计模式。国有股减少到50%或以下，但必须控股，如果减到太少，就无法形成合力，其次要增加领导层股比，反对全员入股，设置职工优先股，让他们参与分配，不参与决策。
如果改制成功，职工身份就变成了市场化，大家就是企业的职工，而不是全民所有制的职工。其次我们再解决政策性的规费问题，我们企业一年达到10%到15%的利润率是绝对没问题的，我觉得我们的企业还是很有希望的。
记者：半年过去了，您认为今年改革的目标可以达成吗？您如何估计难度？
胡鲜朝：这次的改革我认为难度并不大。任何形式的改革改制，都保持国有资产不流失，职工合法利益有保证。而这些都在我们的改革方案中有具体体现。2006年，从上至下一起学文件，趋势大家都清楚。这几年集团发展了，赢得了大家的信任，搞个股份制没有那么难了。
1998年的改制只能说是翻了一下牌，由“工厂”变成“公司”。这一转变的关键在于法人治理结构和现代企业制度的建立，而我们只是经历了名称和注册的改变，实际上运作内容没变。
2001年对企业运营中的种种问题做了制度上的修订，解决了浅层次的问题，但是由于历史包袱的沉重，产权不明晰，没有政策支持，一些深层次的问题没法解决。
2003年，我们曾经想过全部民营化，方案都拿出来了，还请来长沙的一位企业改制首席顾问来讲课，但是这样就能把企业做好吗？我们认真分析后认为，必须认清优势，我们的优势首先是品牌，山西汽运在省内占据行业主导地位，在周边业务单位也都有很高的信誉度。
这次改革就要解决投资主体多元化、达到产权明晰，以及劳动关系市场化。这两个问题解决了，什么问题都好解决。“十一五”国家提出了改制的方向，即一般竞争性行业国有资本要逐步退出，企业要做强做大。国资委对我们的要求是，2007年年底体制改革全部完成。
对于“旗帜不倒、组织不倒、改革改制、发展壮大”，大家很赞成。我的主要思路就是，已有的优势要继续保持，对劣势要积极改革改制。根据省政府批示，减持国有股，由经营人员持股，职工股变成优先股后，有分红权但不参与决策，我相信这样既能维护企业整体利益，又能进一步发展。
实际上，我的方案前年就已经有了，但是实施不了，因为这是一个跨地区的全省性行业，我改完了，地方政府不给接收，都悬在那里，所以我没办法。职工对改革的认识也有个逐步深入的过程。
现在我们有了“山西省33号文件”，它对我们的改革做了有力支撑，没有它，我今年也有可能弄不完。一切按国家政策办事，改革中就能不打折扣。
记者：体制、机制转变以后，企业经营上的目标怎样呢？
胡鲜朝：目前，全集团14个子公司中，除汾阳公司以外，当年全部盈利。2006年按考核统计，完成年收入22亿元，实现利润500多万元，职工工资平均增长幅度8%左右。
2006年，在全集团当中，上了5亿元以上的一共有晋城公司、晋龙捷泰、侯马公司三家企业，以侯马公司为例，完成营收6.5亿元，完成税收2000万元，规费8421万元，两者加起来是1亿多，这是很不容易的。同时，职工收入增加了29.8%，完成这些费用，企业毛利达到了20%以上，而行业的普遍情况是5%～8%，这也是很不容易的。
改革改制的最终目标是实现管理水平、盈利能力和职工收入的“三个根本性提高”。
首先，实施大企业战略。集团董事会在研究2007年工作报告时提出了一个响亮的发展目标，就是到2010年，集团营业收入达到50亿，进入全省大企业的第三方阵。全省大企业第一方阵年销售收入在300亿以上，第二方阵100亿以上，第三方阵50亿以上，这三个方阵一共71家企业。没有被列入就意味着享受不到省政府所给的一些优惠和支持政策。
要达到这个目标还存在两个问题，一个是统计，另一个就是营业收入总量。我认为，2010年集团营业收入达到50个亿，难度不大。因为2006年完成了20亿元营业收入，除了汾阳公司，其他企业全部盈利。虽然2007年下达的经济指标是22亿元，但实际上我们要完成的是30亿元，其中的问题在于，我们的增长情况和以往的统计口径不协调。2006年，太原公司收入6亿元，可是上报的是1.5亿元，这其中就是统计口径的问题。前几年，审计不到位，而现在，集团审计非常严格。今年在管理上理顺、统计口径上规范后，我对50亿元的目标很有信心。
我们是搞经济的，要有效益和质量观念。同时，集团在制定职工工资增长计划的时候，是按照公司业绩年递增8%来计算的，要保证8%，就必须增加收入。如果不能在经济总量上翻番，那么就只能算很热闹没效果……
积极关注市场风云
以积极的态度争取税费改革，减少道路运输企业的沉重负担。要及时注意政策动向，为加快税费改革做出努力。
记者：您在谈话时给人感觉是很随和，但在行业发展问题上，您的态度似乎就不是这样……
胡鲜朝：我当兵出身，性格耿直……再说到了这个位置、这个年龄，已经不再有什么顾忌，现在想的就是把咱企业搞好！原来的部长张春贤来调研，我给他汇报时，直言不讳交通行业“重视修路、不重视运输”的倾向—张部长当时也表示同意这种看法。
我确实有好多观点意见和政府有关部门不同。比如，我认为政府应该取消运管费，因为《行政许可法》有明确规定，行政许可单位不准向被许可单位收取任何费用—这就应该取消。但是，交通厅和运管局领导来开会时答复，“上级指示取消就取消”，可是山西至今不仅没有取消的迹象，去年、前年还增加了50%……
我对自己和企业的要求就是按照政策、法规来发展。比如，在场站建设中，企业拿现钱投资，而地方交通局把政府通过财政补助的场站使用费拿来当股份—并且控股，与我们“合作”建站。我最近给交通厅和省领导写报告：新的财务规则指出，财政补助有权属规定的，按权属执行，没有投资权属的由投资者共同享受，计入资本金。因此，现有的这种做法与政策不符！因而，我要求监察部门去评定。
目前，阻碍各行业发展的普遍问题是政府不能放权。立法单位有部门利益，就会波及企业。
运输行业发展比较乱。“道条”虽然已经颁布，但是还很不完善。我就多次提到，道路运输行政许可权给“运管”这个“事业单位”来执行，一边收着费，一边执着法……这不对啊！我的意见是，对于运管人员行为，要按照公务员的要求来规范，即使是“比照公务员”要求也不行，就是不能收费！或者，它可以作为交通厅的派出机构，为便于执法，还可以成立事业单位性质的执法队，就像国土资源厅那样。
最近一段时间，国务院正在清理各种行政收费，我相信是会取消的。比如客运附加费，我认为就不合理。按以前的说法，由于超员，公路超负荷运转，从而产生了客运附加费，可现在超载已经要求罚款了，为什么还要收客运附加费呢？
记者：确实存在很多问题，需要各方共同呼吁，相信主管部门会有很好的解决方案出台……
胡鲜朝：是的，这些事也需要你们专业媒体和业内人士不断呼吁，一步步促进问题的解决。