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编者的话：连锁超市生鲜食品的经营模式应以联营（引厂进店）为主还是以自营为主，一直是业界关注的问题。我们以为，联营与自营，本身并没有对错之分，它们各有各的优势，也各有各的问题。不管哪种模式，都有其特点和局限性。在这里我们编发了两篇文章，希望通过两位作者对他们所在企业开展联营和自营情况的介绍与体会，对关注此话题的读者朋友们有所帮助。
美廉美超市创办于1999年。初创时期的美廉美有三个明显的特征：
一是企业主要领导人过去从来没有接触过商业，属于外行办超市，对超市的业务一点儿都不懂，只能边干边学。但是，他们过去多年从事企业经营管理工作，对经营管理并不外行。
二是进入超市领域的时间比较晚。当时，北京超市行业已经涌现出不少大中型连锁企业，美廉美是后来者与追赶者，因此，必须要奋起直追，努力超越众多超市业的先行者，同时，还要找到正确的途径，抄近道，避免走弯路。
三是初创时期公司的资本并不雄厚，必须量力而行。谋发展必须先求生存，规避风险。
因此，在选择生鲜食品的经营模式上，美廉美给自己制定了几条基本原则，即：因地制宜，实事求是；先易后难，化繁为简；规避风险，扬长避短。
正是本着上述原则，立足于企业的实际情况和北京市场的特点，美廉美超市在生鲜食品的经营上从一开始就选择了以联营为主的模式。这一模式的最大好处就是：易于操作，风险与难度小，有利于企业扬长避短。对美廉美而言，联营与自营相比，联营更简单，投入更少，更易于操作，风险更低；而自营，在人力、物力与财力上投入都较大，操作更复杂，头绪更多，经营管理的难度和风险都较大。这种风险主要来自于以下几个方面：
技术风险
生鲜食品的生产加工、保鲜、储存、质量控制以及产品更新换代、新产品研制开发是一个系统工程，包含大量的技术投入，还要有大量技术人员的储备。如果仅仅是果蔬自采自营和白条猪的分割加工，还相对简单些。但是，如果是自己办主食厨房、面包坊或自己生产熟肉制品等，难度会大得多，至少不适合中小连锁企业和初创的连锁企业。对于有实力的大型连锁企业来说，也不是有钱就能解决的，勉强为之，生产出来的食品，口感、味道和质量如果比不过专业化的食品生产企业，反而会失去顾客，影响超市的整体经营效果。
美廉美公司自从与物美集团合作以后，开始引进物美集团自己的面包公司，并于今年上半年同时对第9店和第20店内的面包坊进行了改造。其中9店交给自己的面包公司，20店采用引厂进店的联营方式，经营结果如表1所示：
可见，自营面包的结果并不理想。因为，自己的面包公司成立时间很短，缺少技术人员与技术储备，产品研发跟不上，花色品种不如联营面包厂，促销也缺少积极性。而从社会上引进的联营面包厂，他们为了生存与发展，必须努力经营、努力促销。如果做得不好，合同随时会被解除，因此，对于联营厂商来说，压力较大，自然十分卖力。与联营对比，自营的面包公司“近水楼台先得月”，它不用靠“竞争上岗”，其进取心与竞争性就差一些。要解决这些问题，一是需要专门人才，二是需要继续投入，三是需要时间过程。但超市间的竞争却一天都不会停止，容不得你用长时间去调整改进。
对于美廉美这样由外行边学边干办超市的企业，首先要学习解决的是商业的经营管理之道，而不是食品的开发生产与管控之术。凡联营能办好的事，没必要急着转自营，这有利于在竞争激烈的市场中，集中人力、财力和精力，实现快速起飞，发挥美廉美领导班子善于经营管理的特长，实现化繁为简，轻装上阵，扬长避短。
同大型外资超市相比，内资超市普遍起步较晚，生鲜食品的开发与加工技术、质量的管控技术与经验远不如外资超市成熟，要学的东西相当多，也不可能一口吃成“胖子”。在某些领域，如熟肉与小菜的制作、加工，面包烘烤与糕点制作，甚至包括大肉分级分部位管控与二次加工等方面，以内资超市尚不成熟的技术同外资超市已经很成熟的技术与经验相比，内资超市显然不占优势。但美廉美的优势恰恰在于本土化和民族化，美廉美可以引进历史悠久的“老字号”，依靠本地众多技术成熟、口碑良好的、有资质、有实力的食品企业，用联营对抗外资超市的自营，这未必不是一种好的选择。
信用风险
信用风险包含两层含义。
首先，北京是经济发达地区，在生鲜食品领域不乏大型知名企业和历史悠久的“老字号”，如：熟肉制品有“天福号”、面包有“义利”、糕点有“稻香村”、清真有“月盛斋”、绿色蔬菜有“小汤山”、大肉有“大红门”等等。对这些知名品牌与“老字号”，消费者的认知度非常高，口碑非常好，特别是老北京人对这些“老字号”充满感情。超市不同这样的企业合作无疑是一种损失，也是一种错误。超市自己生产加工同样的食品，卖得不会比这些名牌食品好，价格也上不去，还可能因为技不如人、质量不如人、味道不如人，而砸了自己的牌子，失去消费者。即使是大牌外资超市，在北京也不可能拒绝同这些名牌食品厂合作。
一般情况下，在经济比较发达的地区，生鲜大厂与著名食品企业较多，而在经济欠发达地区，这样的企业可能较少。所以我个人认为：生鲜食品联营的模式更适合于像北京这样的发达城市，可能并不适合于经济欠发达的地区与城市；而自营模式或许适合所有的地区与城市，只是在北京这种“老字号”与知名品牌占优势的大城市，自营与联营应当有机结合，而不是相互排斥。
这些年来，美廉美已成长为北京地区知名度与美誉度都很高的大型连锁超市，几乎家喻户晓，并入选了“北京市著名商业企业50强”。美廉美坚持名牌超市与名牌食品厂相结合，引厂进店，实现了优势互补。同许多外资超市相反，美廉美允许这些“老字号”和生鲜大厂在店内挂匾经营，这更有利于赢得消费者的信任。
其次，生鲜食品的保质期短，容易变质，最容易产生顾客投诉。在自营模式中，一旦产生质量问题与顾客投诉，超市只能自己面对消费者承担全部损失，如果处理不好，超市的信誉还会受到影响。而采取引厂进店模式，从生产、运输到现场加工、分装、秤重、打价签等，全部由厂家完成，并允许厂家挂匾售卖，一旦发生问题，作为店方则可站在消费者一方同厂家交涉，协助双方化解矛盾。如果发生重大质量事故或被媒体曝光，还可以把违规厂家清除出超市，以挽回影响。这实际上是将质量风险与信誉风险最大限度地转移了出去，进退比较自如，对超市也是一种保护。
经营风险
连锁超市推广生鲜自营的主要目的与最大好处是可提高利润率，把原来由联营食品厂挣走的那部分利润也拿过来，实现利润的最大化，这在理论上是完全成立的。但在实际操作过程中，却受到各种因素的制约与影响，搞得不好，利润不升反降，甚至得不偿失，出现亏损。相比较而言，联营只存在挣多还是挣少的问题，通常不会亏本。因此，对美廉美来说，生鲜联营比生鲜自营的风险要小很多。
超市的生鲜自营通常有两种模式：一种是从源头抓起，从原材料采购到生产、包装、储运、现场加工与售卖全部自己干，等于办一个食品厂。这是真正意义上的自营，我们姑且把这种方式叫做“真自营”。另一种方式是仍然从其它食品厂进货（成品或半成品），超市只负责在店内的分割、二次加工与销售。这只是销售方式上的改变，姑且称之为“假自营”。
我们知道，食品厂给超市的供货价格是由成本加利润构成的，即：开发成本+生产成本+配送成本+广告宣传成本+现场加工成本+损耗成本+利润=超市结算价格（供货价格）
在第一种“真自营”模式中，超市自己办厂、自己销售，如果所有环节的成本都不高于其它食品企业，除了可以拿到生产型企业的利润以外，还因为不需要独立对外宣传，可节省广告宣传费，从而获得比联营更高的超额利润。但这样做，投资巨大、资金占压成本巨大、风险巨大。如果因为不够专业，技术不成熟或管理不到位，造成损耗巨大或开发与生产成本高于专业食品厂，还可能会吃掉利润，得不偿失。所以，多数超市不会这么做。办企业毕竟不是办社会，商业向上游延伸也没必要把什么都抓在自己手里，全社会的力量永远比一个企业的力量大得多。完全打破社会化专业分工的界限，也不符合现代化社会的经济规律。
在第二种“假自营”的模式中，超市继续从食品厂进货，而食品厂仍然要挣利润，不同之处只在于，联营模式中厂家驻店人员的工资、福利、提成以及包装材料、工具器皿等现场加工成本转由超市承担，一个环节都没少。在这种情况下，超市想要获取超额利润是很难的。相反，在售价不变的情况下，由于超市的人工成本有可能高于厂家驻店人员的工资成本，由于超市控制损耗没有厂家有经验（至少是很难节省），其结果是超额利润没得到，反而有可能吃掉在联营模式中超市可能获得的利润。而这种“假自营”，恰恰是当前大多数内资超市普遍采用的模式。
以美廉美为例，按未税年销售额24亿元计算，现有生鲜区各联营部分的销售占比约为20%，生鲜区的联营部分全年可实现的销售收入约为4.8亿元。目前美廉美生鲜各联营品项的平均毛利率能达到8%以上，全年至少可以给超市带来近4000万元的毛利。而负责生鲜联营区管理的工作人员，各店通常只有3—5人。
在美廉美全系统，共有各联营厂家驻店负责现场加工制作与销售的人员约1800人。其中，最小的门店有12人，最大的门店多达105人。如果全部转为超市自营，这1800人的工资福利全部由超市承担，以美廉美目前人均工资成本不低于1500元计算（这还是保守的），企业全年将多支出3240万元，占目前生鲜联营销售额的6.14%。考虑到联营转自营后还要承担大量损耗，因此，如果平均毛利率达不到16%，即比目前联营的毛利率翻番，转自营则很不合算；就是达到了16%，自营与联营的毛利也只是等于打了一个平手，并没有超额利润。据了解，许多超市生鲜自营以后，毛利率通常达不到这么高。有的因为管理不善等原因，甚至是赔本赚吆喝。因此，联营转自营后，对经营管理的水平要求更高。如果短期内水平达不到，此事应慎重。
鉴于以上原因，美廉美决定，决不轻易将联营转为自营。
美廉美还有一个特点：以开大中型超市为主。现有的门店以4000平方米以上的居多，大店上万平方米，年平均单店销售额超亿元。因此，各生鲜食品厂很愿意进店联营，许多生产企业还把自己的发展同美廉美联系在一起，希望跟定美廉美实现规模扩张。反之，如果店铺规模小、客流少、销售额不高，吸引生鲜食品厂进店联营是很困难的，厂家也不会派人驻店进行现场加工与销售。因此，我认为：生鲜自营对大中小超市或许都适用（赚不赚钱另说），但联营只适合于销售额较高的大中型超市门店。
以上是我对生鲜联营与自营的一些粗浅认识，不全面，也不一定正确。美廉美的生鲜食品采用以联营为主的模式，完全是从北京市场的特定条件出发、从企业自身特点出发而作出的一种选择与探索，并不一定适合所有的地区与所有的超市。生鲜联营与自营各有优势，也各有必须注意解决的问题。只有因地制宜、实事求是，选择适合自己的模式才是正确的。
从1999年初创至今，美廉美已经走过了整整八个年头，目前已拥有28家大中型超市，年销售总额30亿元。八年来，美廉美没有关过一家店，开店的成功率达到100%。据AC·尼尔森公司调查：2004年和2006年，美廉美在北京的门店价值指数都超过了家乐福，位居北京市第一，在消费者心目中享有极高的声誉。今年上半年，美廉美的税前净收益更是破纪录地达到了6%以上。这或许说明，美廉美的选择基本上是正确的。
在坚持生鲜以联营为主的同时，美廉美也在尝试部分农产品自采自营，将联营与自营结合起来，以进一步提高企业的竞争能力。 （作者单位：北京美廉美连锁商业有限公司）
（编辑：刘建）
美廉美超市创办于1999年。初创时期的美廉美有三个明显的特征：
一是企业主要领导人过去从来没有接触过商业，属于外行办超市，对超市的业务一点儿都不懂，只能边干边学。但是，他们过去多年从事企业经营管理工作，对经营管理并不外行。
二是进入超市领域的时间比较晚。当时，北京超市行业已经涌现出不少大中型连锁企业，美廉美是后来者与追赶者，因此，必须要奋起直追，努力超越众多超市业的先行者，同时，还要找到正确的途径，抄近道，避免走弯路。
三是初创时期公司的资本并不雄厚，必须量力而行。谋发展必须先求生存，规避风险。
因此，在选择生鲜食品的经营模式上，美廉美给自己制定了几条基本原则，即：因地制宜，实事求是；先易后难，化繁为简；规避风险，扬长避短。
正是本着上述原则，立足于企业的实际情况和北京市场的特点，美廉美超市在生鲜食品的经营上从一开始就选择了以联营为主的模式。这一模式的最大好处就是：易于操作，风险与难度小，有利于企业扬长避短。对美廉美而言，联营与自营相比，联营更简单，投入更少，更易于操作，风险更低；而自营，在人力、物力与财力上投入都较大，操作更复杂，头绪更多，经营管理的难度和风险都较大。这种风险主要来自于以下几个方面：
技术风险
生鲜食品的生产加工、保鲜、储存、质量控制以及产品更新换代、新产品研制开发是一个系统工程，包含大量的技术投入，还要有大量技术人员的储备。如果仅仅是果蔬自采自营和白条猪的分割加工，还相对简单些。但是，如果是自己办主食厨房、面包坊或自己生产熟肉制品等，难度会大得多，至少不适合中小连锁企业和初创的连锁企业。对于有实力的大型连锁企业来说，也不是有钱就能解决的，勉强为之，生产出来的食品，口感、味道和质量如果比不过专业化的食品生产企业，反而会失去顾客，影响超市的整体经营效果。
美廉美公司自从与物美集团合作以后，开始引进物美集团自己的面包公司，并于今年上半年同时对第9店和第20店内的面包坊进行了改造。其中9店交给自己的面包公司，20店采用引厂进店的联营方式，经营结果如表1所示：
可见，自营面包的结果并不理想。因为，自己的面包公司成立时间很短，缺少技术人员与技术储备，产品研发跟不上，花色品种不如联营面包厂，促销也缺少积极性。而从社会上引进的联营面包厂，他们为了生存与发展，必须努力经营、努力促销。如果做得不好，合同随时会被解除，因此，对于联营厂商来说，压力较大，自然十分卖力。与联营对比，自营的面包公司“近水楼台先得月”，它不用靠“竞争上岗”，其进取心与竞争性就差一些。要解决这些问题，一是需要专门人才，二是需要继续投入，三是需要时间过程。但超市间的竞争却一天都不会停止，容不得你用长时间去调整改进。
对于美廉美这样由外行边学边干办超市的企业，首先要学习解决的是商业的经营管理之道，而不是食品的开发生产与管控之术。凡联营能办好的事，没必要急着转自营，这有利于在竞争激烈的市场中，集中人力、财力和精力，实现快速起飞，发挥美廉美领导班子善于经营管理的特长，实现化繁为简，轻装上阵，扬长避短。
同大型外资超市相比，内资超市普遍起步较晚，生鲜食品的开发与加工技术、质量的管控技术与经验远不如外资超市成熟，要学的东西相当多，也不可能一口吃成“胖子”。在某些领域，如熟肉与小菜的制作、加工，面包烘烤与糕点制作，甚至包括大肉分级分部位管控与二次加工等方面，以内资超市尚不成熟的技术同外资超市已经很成熟的技术与经验相比，内资超市显然不占优势。但美廉美的优势恰恰在于本土化和民族化，美廉美可以引进历史悠久的“老字号”，依靠本地众多技术成熟、口碑良好的、有资质、有实力的食品企业，用联营对抗外资超市的自营，这未必不是一种好的选择。
信用风险
信用风险包含两层含义。
首先，北京是经济发达地区，在生鲜食品领域不乏大型知名企业和历史悠久的“老字号”，如：熟肉制品有“天福号”、面包有“义利”、糕点有“稻香村”、清真有“月盛斋”、绿色蔬菜有“小汤山”、大肉有“大红门”等等。对这些知名品牌与“老字号”，消费者的认知度非常高，口碑非常好，特别是老北京人对这些“老字号”充满感情。超市不同这样的企业合作无疑是一种损失，也是一种错误。超市自己生产加工同样的食品，卖得不会比这些名牌食品好，价格也上不去，还可能因为技不如人、质量不如人、味道不如人，而砸了自己的牌子，失去消费者。即使是大牌外资超市，在北京也不可能拒绝同这些名牌食品厂合作。
一般情况下，在经济比较发达的地区，生鲜大厂与著名食品企业较多，而在经济欠发达地区，这样的企业可能较少。所以我个人认为：生鲜食品联营的模式更适合于像北京这样的发达城市，可能并不适合于经济欠发达的地区与城市；而自营模式或许适合所有的地区与城市，只是在北京这种“老字号”与知名品牌占优势的大城市，自营与联营应当有机结合，而不是相互排斥。
这些年来，美廉美已成长为北京地区知名度与美誉度都很高的大型连锁超市，几乎家喻户晓，并入选了“北京市著名商业企业50强”。美廉美坚持名牌超市与名牌食品厂相结合，引厂进店，实现了优势互补。同许多外资超市相反，美廉美允许这些“老字号”和生鲜大厂在店内挂匾经营，这更有利于赢得消费者的信任。
其次，生鲜食品的保质期短，容易变质，最容易产生顾客投诉。在自营模式中，一旦产生质量问题与顾客投诉，超市只能自己面对消费者承担全部损失，如果处理不好，超市的信誉还会受到影响。而采取引厂进店模式，从生产、运输到现场加工、分装、秤重、打价签等，全部由厂家完成，并允许厂家挂匾售卖，一旦发生问题，作为店方则可站在消费者一方同厂家交涉，协助双方化解矛盾。如果发生重大质量事故或被媒体曝光，还可以把违规厂家清除出超市，以挽回影响。这实际上是将质量风险与信誉风险最大限度地转移了出去，进退比较自如，对超市也是一种保护。
经营风险
连锁超市推广生鲜自营的主要目的与最大好处是可提高利润率，把原来由联营食品厂挣走的那部分利润也拿过来，实现利润的最大化，这在理论上是完全成立的。但在实际操作过程中，却受到各种因素的制约与影响，搞得不好，利润不升反降，甚至得不偿失，出现亏损。相比较而言，联营只存在挣多还是挣少的问题，通常不会亏本。因此，对美廉美来说，生鲜联营比生鲜自营的风险要小很多。
超市的生鲜自营通常有两种模式：一种是从源头抓起，从原材料采购到生产、包装、储运、现场加工与售卖全部自己干，等于办一个食品厂。这是真正意义上的自营，我们姑且把这种方式叫做“真自营”。另一种方式是仍然从其它食品厂进货（成品或半成品），超市只负责在店内的分割、二次加工与销售。这只是销售方式上的改变，姑且称之为“假自营”。
我们知道，食品厂给超市的供货价格是由成本加利润构成的，即：开发成本+生产成本+配送成本+广告宣传成本+现场加工成本+损耗成本+利润=超市结算价格（供货价格）
在第一种“真自营”模式中，超市自己办厂、自己销售，如果所有环节的成本都不高于其它食品企业，除了可以拿到生产型企业的利润以外，还因为不需要独立对外宣传，可节省广告宣传费，从而获得比联营更高的超额利润。但这样做，投资巨大、资金占压成本巨大、风险巨大。如果因为不够专业，技术不成熟或管理不到位，造成损耗巨大或开发与生产成本高于专业食品厂，还可能会吃掉利润，得不偿失。所以，多数超市不会这么做。办企业毕竟不是办社会，商业向上游延伸也没必要把什么都抓在自己手里，全社会的力量永远比一个企业的力量大得多。完全打破社会化专业分工的界限，也不符合现代化社会的经济规律。
在第二种“假自营”的模式中，超市继续从食品厂进货，而食品厂仍然要挣利润，不同之处只在于，联营模式中厂家驻店人员的工资、福利、提成以及包装材料、工具器皿等现场加工成本转由超市承担，一个环节都没少。在这种情况下，超市想要获取超额利润是很难的。相反，在售价不变的情况下，由于超市的人工成本有可能高于厂家驻店人员的工资成本，由于超市控制损耗没有厂家有经验（至少是很难节省），其结果是超额利润没得到，反而有可能吃掉在联营模式中超市可能获得的利润。而这种“假自营”，恰恰是当前大多数内资超市普遍采用的模式。
以美廉美为例，按未税年销售额24亿元计算，现有生鲜区各联营部分的销售占比约为20%，生鲜区的联营部分全年可实现的销售收入约为4.8亿元。目前美廉美生鲜各联营品项的平均毛利率能达到8%以上，全年至少可以给超市带来近4000万元的毛利。而负责生鲜联营区管理的工作人员，各店通常只有3—5人。
在美廉美全系统，共有各联营厂家驻店负责现场加工制作与销售的人员约1800人。其中，最小的门店有12人，最大的门店多达105人。如果全部转为超市自营，这1800人的工资福利全部由超市承担，以美廉美目前人均工资成本不低于1500元计算（这还是保守的），企业全年将多支出3240万元，占目前生鲜联营销售额的6.14%。考虑到联营转自营后还要承担大量损耗，因此，如果平均毛利率达不到16%，即比目前联营的毛利率翻番，转自营则很不合算；就是达到了16%，自营与联营的毛利也只是等于打了一个平手，并没有超额利润。据了解，许多超市生鲜自营以后，毛利率通常达不到这么高。有的因为管理不善等原因，甚至是赔本赚吆喝。因此，联营转自营后，对经营管理的水平要求更高。如果短期内水平达不到，此事应慎重。
鉴于以上原因，美廉美决定，决不轻易将联营转为自营。
美廉美还有一个特点：以开大中型超市为主。现有的门店以4000平方米以上的居多，大店上万平方米，年平均单店销售额超亿元。因此，各生鲜食品厂很愿意进店联营，许多生产企业还把自己的发展同美廉美联系在一起，希望跟定美廉美实现规模扩张。反之，如果店铺规模小、客流少、销售额不高，吸引生鲜食品厂进店联营是很困难的，厂家也不会派人驻店进行现场加工与销售。因此，我认为：生鲜自营对大中小超市或许都适用（赚不赚钱另说），但联营只适合于销售额较高的大中型超市门店。
以上是我对生鲜联营与自营的一些粗浅认识，不全面，也不一定正确。美廉美的生鲜食品采用以联营为主的模式，完全是从北京市场的特定条件出发、从企业自身特点出发而作出的一种选择与探索，并不一定适合所有的地区与所有的超市。生鲜联营与自营各有优势，也各有必须注意解决的问题。只有因地制宜、实事求是，选择适合自己的模式才是正确的。
从1999年初创至今，美廉美已经走过了整整八个年头，目前已拥有28家大中型超市，年销售总额30亿元。八年来，美廉美没有关过一家店，开店的成功率达到100%。据AC·尼尔森公司调查：2004年和2006年，美廉美在北京的门店价值指数都超过了家乐福，位居北京市第一，在消费者心目中享有极高的声誉。今年上半年，美廉美的税前净收益更是破纪录地达到了6%以上。这或许说明，美廉美的选择基本上是正确的。
在坚持生鲜以联营为主的同时，美廉美也在尝试部分农产品自采自营，将联营与自营结合起来，以进一步提高企业的竞争能力。 （作者单位：北京美廉美连锁商业有限公司）
（编辑：刘建）