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摘要：伴随着我国经济的发展，为了提升企业知名度和整体形象，更多的企业选择向集团化方向发展。可是，在转变过程中会面临很多困难，特别是在财务管理方面的问题尤为突出。本文以财务共享服务项目部员工视角，从财务共享模式下基层财务的現状入手，剖析影响财务转型的利弊因素，并据以提出基层财务主动顺应时势、积极融入财务共享的对策建议。
关键词：企业;财务共享服务;基层;财务转型
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2019）012-0272-01
一、共享模式下销售板块基层财务工作现状
1.内耗严重
从目前已成功上线的销售企业财务人员工作反馈来看，基层财务人员工作量并没有明显减少。财务共享上线后，企业端财务初审取消了，但有些业务因为提报不规范，在共享端与企业端来回交互，导致原先企业端可以很快自行解决处理的事项，可能会花掉财务人员更多的时间和精力去沟通协调。
2.压力增大
财务共享上线后，基层财务人员不再在ERP中制证了，有可能导致部分财务人员业财融合度降低，对一些业务税务敏感度降低，财务人员感觉心里没底。目前销售板块有的企业资金监管系统核算已经移交共享，这部分企业基层财务人员感觉资金监管压力更大了。
3.人心不稳
已上线企业财务人员对财务转型很迷茫，没有去积极主动适应财务共享模式下财务工作新业态。部分财务人员担心财务共享后岗位整合面临转岗，工作有消极怠慢情绪。
二、制约财务转型的因素分析
1.缺乏完善的配套制度
财务共享在大型央企中并不多见，没有相关的成功经验可以借鉴。中石化当前制度并不能完全适合财务转型工作的要求。财务转型的匹配制度比较落后，是限制财务工作转型的重要原因。如何稳定基层财务队伍，如何明确岗责体系，是财务共享亟待解决的问题，需要完整的配套制度加以细化和真正落实。
2.缺乏明确的操作指引
伴随着财务转型工作的深入开展，转型操作指引缺失的矛盾凸现出来。有些财务人员对转型的高度、意义和急切性认识并不充分，并没有意识到财务的深度融合，财务转型并不仅仅是财务人员转岗，它的主要内容包含财务预算、财务决策、税务筹划、财务分析等财务管理的方方面面，并要与项目管理、采购管理等经营管理相融合。没有明确的操作指引，容易使转型结果与转型目标发生较大偏差。因此，制约基层财务转型工作深入发展的另一个因素是缺乏完善的行动规划和详细的实施方案。
3.现行模式不能完全适应转型需要
财务共享作为新型事物，当前在销售企业只是完成了上线，迈出了财务共享的第一步，离成功还有很大的距离。财务转型包含管理方式上的转变，要提倡矩阵式的管理方式，加强业务部门专业线路引导的作用下，强调财务的业务服务功能，同时考虑业务服务中财务约束。在当前模式下，直线管理方式占多数，财务管理和业务指导的连接不到位，制约财务工作对业务工作的引导和促进作用。近些年来，中石化推出了ERS、EM等系统，在对接的过程中发现了销售企业辅助管理系统没有真正的上线或者实质性的操作。
三、共享模式下销售板块基层财务转型势在必行
1.信息技术支撑财务转型
对于现有的财务信息管理模式来说，以大数据、云技术、人工智能为主的新技术有着非常重要的影响，财务信息化成为了企业财务的主要技术，由比较简单的使用计算机来代替人工处理财务业务，发展成为企业内部更深层次的集中和财务信息自动化输出，财务信息技术发生了深层次的转变。
2.企业战略要求财务转型
财务转型的目标是把企业具有创造价值的管理活动从原本的财务部门分离出来，进入到业务层次和集团层次，在缩减成本和加强管控的前提下，确定财务在企业价值管理中的位置，为企业价值的实现创造良好的条件。财务转型过后，财务管理重点将转到财务决策、财务预算、税务筹划和财务分析等活动中，符合集团发展的战略目标。
3.加强指导，创新机制
销售模块财务共享上线的时间很短，在企业端个性化要求和优化流程需求方面有很多问题，迫使基层顺应共享机制，转变财务模式。基础财务人员要开阔自身的财务视野，根据企业业务发展的情况，利用信息化数据资源，进行业务定量和定性的分析。销售模块企业领导要引导财务人员对共享业务服务提出有意义的建议，从而促进企业财务工作的创新和发展。
四、基层财务如何顺应财务共享
1.顺应形势，积极作为
财务共享是企业发展的趋势，财务人员要不断加强自身专业素养的提升，根据总部战略发展需要，将财务转型真正的融入到日常的工作中去，基础财务人员要明确自身职业规划，从财务共享的恐慌中走出来，以行动和思考、研究来提高自身的学习能力。只有这样才能提高持续学习的能力，更好的面对人工智能时代的需求。
2.着眼宏观，细处入手
基础财务人员要紧跟财务共享的步伐，从而实现财务管理工作的转型，着重关注会计风险评价、财务成果评价、资产效能管理、会计文化建设，不断的加强会计监管、调查研究、复合型人才建设等方面的转型，有效的解决当前财务转型中存在的难题。
3.融入业务，提升服务
基础财务人员要全面的进入到财务业务中去，熟悉销售板块的加油站、直批、非油、IC卡等业务内容，探讨企业营销策略的财务风险。销售板块的营销方案很多，有的甚至是一站一个策略，财务共享后财务人员可以有充足的时间深入了解业务内容，企业外墙人员去销售点查看现场管理情况，只有这样才能更好地提出有效的指导建议，提高财务业务服务能力。
4.建章立制，科学指引
基层财务部门要不断完善财务工作制度、操作规范，探索财务转型的合理方法，在稳定财务管理工作的前提下，摆脱陈旧的思维方式，完善共享模式下财务管理工作，激发财务人员的工作责任感和创先争优的工作态度，寻找财务转型工作方法，将销售公司的共享业务操作规范更加细化。
五、结语
财务共享是中石化战略发展需要，它有利于加强集团管控，降低会计核算成本，倒逼基层财务转型，强化战略型财务职能。财务共享是财务转型的起点，销售板块基层财务人员应充分认识和理解财务转型的丰富内涵，在总部统一指引和部署下，全面推进财务转型工作。
关键词：企业;财务共享服务;基层;财务转型
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2019）012-0272-01
一、共享模式下销售板块基层财务工作现状
1.内耗严重
从目前已成功上线的销售企业财务人员工作反馈来看，基层财务人员工作量并没有明显减少。财务共享上线后，企业端财务初审取消了，但有些业务因为提报不规范，在共享端与企业端来回交互，导致原先企业端可以很快自行解决处理的事项，可能会花掉财务人员更多的时间和精力去沟通协调。
2.压力增大
财务共享上线后，基层财务人员不再在ERP中制证了，有可能导致部分财务人员业财融合度降低，对一些业务税务敏感度降低，财务人员感觉心里没底。目前销售板块有的企业资金监管系统核算已经移交共享，这部分企业基层财务人员感觉资金监管压力更大了。
3.人心不稳
已上线企业财务人员对财务转型很迷茫，没有去积极主动适应财务共享模式下财务工作新业态。部分财务人员担心财务共享后岗位整合面临转岗，工作有消极怠慢情绪。
二、制约财务转型的因素分析
1.缺乏完善的配套制度
财务共享在大型央企中并不多见，没有相关的成功经验可以借鉴。中石化当前制度并不能完全适合财务转型工作的要求。财务转型的匹配制度比较落后，是限制财务工作转型的重要原因。如何稳定基层财务队伍，如何明确岗责体系，是财务共享亟待解决的问题，需要完整的配套制度加以细化和真正落实。
2.缺乏明确的操作指引
伴随着财务转型工作的深入开展，转型操作指引缺失的矛盾凸现出来。有些财务人员对转型的高度、意义和急切性认识并不充分，并没有意识到财务的深度融合，财务转型并不仅仅是财务人员转岗，它的主要内容包含财务预算、财务决策、税务筹划、财务分析等财务管理的方方面面，并要与项目管理、采购管理等经营管理相融合。没有明确的操作指引，容易使转型结果与转型目标发生较大偏差。因此，制约基层财务转型工作深入发展的另一个因素是缺乏完善的行动规划和详细的实施方案。
3.现行模式不能完全适应转型需要
财务共享作为新型事物，当前在销售企业只是完成了上线，迈出了财务共享的第一步，离成功还有很大的距离。财务转型包含管理方式上的转变，要提倡矩阵式的管理方式，加强业务部门专业线路引导的作用下，强调财务的业务服务功能，同时考虑业务服务中财务约束。在当前模式下，直线管理方式占多数，财务管理和业务指导的连接不到位，制约财务工作对业务工作的引导和促进作用。近些年来，中石化推出了ERS、EM等系统，在对接的过程中发现了销售企业辅助管理系统没有真正的上线或者实质性的操作。
三、共享模式下销售板块基层财务转型势在必行
1.信息技术支撑财务转型
对于现有的财务信息管理模式来说，以大数据、云技术、人工智能为主的新技术有着非常重要的影响，财务信息化成为了企业财务的主要技术，由比较简单的使用计算机来代替人工处理财务业务，发展成为企业内部更深层次的集中和财务信息自动化输出，财务信息技术发生了深层次的转变。
2.企业战略要求财务转型
财务转型的目标是把企业具有创造价值的管理活动从原本的财务部门分离出来，进入到业务层次和集团层次，在缩减成本和加强管控的前提下，确定财务在企业价值管理中的位置，为企业价值的实现创造良好的条件。财务转型过后，财务管理重点将转到财务决策、财务预算、税务筹划和财务分析等活动中，符合集团发展的战略目标。
3.加强指导，创新机制
销售模块财务共享上线的时间很短，在企业端个性化要求和优化流程需求方面有很多问题，迫使基层顺应共享机制，转变财务模式。基础财务人员要开阔自身的财务视野，根据企业业务发展的情况，利用信息化数据资源，进行业务定量和定性的分析。销售模块企业领导要引导财务人员对共享业务服务提出有意义的建议，从而促进企业财务工作的创新和发展。
四、基层财务如何顺应财务共享
1.顺应形势，积极作为
财务共享是企业发展的趋势，财务人员要不断加强自身专业素养的提升，根据总部战略发展需要，将财务转型真正的融入到日常的工作中去，基础财务人员要明确自身职业规划，从财务共享的恐慌中走出来，以行动和思考、研究来提高自身的学习能力。只有这样才能提高持续学习的能力，更好的面对人工智能时代的需求。
2.着眼宏观，细处入手
基础财务人员要紧跟财务共享的步伐，从而实现财务管理工作的转型，着重关注会计风险评价、财务成果评价、资产效能管理、会计文化建设，不断的加强会计监管、调查研究、复合型人才建设等方面的转型，有效的解决当前财务转型中存在的难题。
3.融入业务，提升服务
基础财务人员要全面的进入到财务业务中去，熟悉销售板块的加油站、直批、非油、IC卡等业务内容，探讨企业营销策略的财务风险。销售板块的营销方案很多，有的甚至是一站一个策略，财务共享后财务人员可以有充足的时间深入了解业务内容，企业外墙人员去销售点查看现场管理情况，只有这样才能更好地提出有效的指导建议，提高财务业务服务能力。
4.建章立制，科学指引
基层财务部门要不断完善财务工作制度、操作规范，探索财务转型的合理方法，在稳定财务管理工作的前提下，摆脱陈旧的思维方式，完善共享模式下财务管理工作，激发财务人员的工作责任感和创先争优的工作态度，寻找财务转型工作方法，将销售公司的共享业务操作规范更加细化。
五、结语
财务共享是中石化战略发展需要，它有利于加强集团管控，降低会计核算成本，倒逼基层财务转型，强化战略型财务职能。财务共享是财务转型的起点，销售板块基层财务人员应充分认识和理解财务转型的丰富内涵，在总部统一指引和部署下，全面推进财务转型工作。