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摘 要：预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，对企业的发展起着举足轻重的作用，通过预算管理可以规范企业的目标和经济行为过程，调整与修正管理行为与目标偏差，保证各级目标、策略和规划的实现。本文通过对预算管理在企业管理中的重要性的分析，提出其在应用中存在的问题与相应的解决对策。
关键词：企业管理；预算管理；预算控制；实施
在日渐激烈的市场竞争中，预算管理作为有效的企业管理方法之一，越来越多的企业不同层次地启动了预算管理的方式。
一、企业预算管理的含义
预算是企业在战略规则和预测、决策的基础上，以数量和金额形式反映的特定期间的具体行动计划。预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
预算管理在企业应用中包括全面预算管理和部分预算管理。全面预算管理由业务预算（即经营预算）、专项预算（即投融资预算）和财务预算三部分组成。部分预算管理则是使用全面预算管理中的某一部分。
二、企业预算管理的特点分析
第一、全面性：预算管理工作包括了企业管理的各项工作内容，涉及面较为广泛，体现为全员性、全程性和全方位。需要各个部门在经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各方面从编制、执行控制、考核分析、绩效评价到奖惩等都参与在内，实现企业的全面管理。第二、战略性：预算管理具有的战略性，其构建是以企业战略为导向，符合战略要求，对企业发展起到全方位的支持作用，是企业战略目标的具体实施规划。第三、灵活性强：由于预算管理需要在其实施的过程中对企业出现的问题进行深入的分析和研究，从而实现有针对性的预算管理，采用灵活的方法对其管理方式進行协调和完善。第四、监管性：预算管理能够对企业的各个部门、各个操作环节进行有力的监管，同时能对出现的问题进行详细的分析，以便于及时采取有效的措施。第五、系统性：具体可分为纵向和横向两方面。纵向系统性指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同沟通一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性。横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。
三、企业预算管理的作用分析
（一）为企业实现战略目标保驾护航
凡事预则立，不预则废，企业确定其战略后，在实施战略过程中引入预算管理，对未来的经营活动和相应的财务结果进行充分、全面的预测和筹划，使企业的长短期目标、战略和企业的年度行动计划很好地协调，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，可以促使企业战略更好的“落地”，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
（二）加强企业内部沟通和协调能力
企业实行预算管理，内部各部门齐参与，编制预算过程中，能促进组织内部的沟通与协调，如各部门可以相互沟通各自的计划和需要，协调企业总目标与子目标、部门之间目标。通过编制预算能更好地协调企业各部门的行动，促进企业各部门目标明确，相互理解。预算是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落，使得管理者与参与者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，协调组织的整体活动。
（三）充分配置和利用企业资源
资源是企业发展的物质基础，企业要想实现可持续发展就要必须对资源进行合理的利用和配置。预算管理工作对当前的社会形势进行详细分析和研究，通过财务数据与金额反映运营，还对企业各种资源科学合理进行再分配，最终实现最佳组合状态，使资源得到充分利用，帮助企业减少不必要的开支，避免资源过多的消耗。
（四）提高企业的综合管理水平
全面的预算管理涵盖企业经营、投融资、财务领域，企业进行预算管理时，事前，从这三方面全方位各点面对企业进行剖析，制定企业自身的预算；事中，力使运营向预算的方向发展；事后，分析预算与实际差异原因，提出解决差异的方案。在这一系列过程中，逐渐地提升了企业各级的管理水平。
四、企业预算管理的应用分析
（一）建立健全有效的组织机构
组织体系是企业推行全面预算管理的重要内容，企业应当加强预算管理工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。预算管理的组织体系通常由全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构三个层面构成，企业根据本身的组织机构，设置好预算管理的组织体系，分配安排好各个部门的职责、权限和工作内容。
（二）确定合适的编制方式、流程和方法
根据企业组织架构，选择自上而下或自下而上的方式，制定编制流程。遵循经济活动规律，充分考虑符合企业经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理需要的原则，运用合适的方法。方法并不是一确定就不能改变，还要根据公司的发展情况和所处时期进行改动或者增加，笔者所工作的公司在编制年度财务预算的费用预算时使用增量预算法，在年末最后一个季度，使用增量预算法和滚动预算法相结合对经营预算、利润预算和资金预算进行每半月更新甚至每周更新一次。
（三）做好预算分析，差异的处理和跟踪
预算执行中，要注重分析和控制。预算执行后，做好预算和实际对比，对差异分析原因，制定改善措施，跟踪处理过程和结果。
五、预算管理在应用中的问题
（一）预算管理的实施和控制缺乏信息系统的支持
现行的企业预算管理的实施和控制较少在信息系统内进行，多为通过表格手工对预算实施、控制和对比进行操作，工作量大，效率不高，准确度欠缺。有些ERP系统如ORECAL、SAP有自带预算系统，却不一定满足企业预算管理具体的实施需求，笔者曾经工作的公司就在ORECAL中上了预算管理模块，但由于难以满足企业的预算管理实况造成操作人员额外的工作量倍增而失败告终。 （二）预算控制的尺度和深度不好控制
对管理环境和基础较差的企业，建立预算控制难度较大，因为自身资源和能力的缺乏，在完整的预算体系面前显得有心无力。对于管理环境和基础较好的企业，预算控制相对容易，但控制的深度又不好把握，过于繁冗，则投入产出不成正比，过于简单，则没有起到预算控制该有的效果。
（三）偏好使用过繁过细的预算管理体系
有的企业认为，预算作为管理和控制的手段，应对企业的未来经营的每一个细节都作出具体的规定，将预算编制得细而繁，会出现两种结果，一是这样导致各部门缺乏余地，员工疲于应付繁杂的过程控制，束缚了其主观能动性，缺乏创新能力。二是由于繁杂的控制过程影响企业运营效率，难以按步实施，实操偏离了编制的预算，最后预算名存实亡。
（四）领导对预算管理工作的认识不够
把预算管理当成企业财务部门的事情。一些企业的管理者认为预算行为是财务管理的行为，让财务管理人员对预算工作进行管理和控制，还错误的将预算工作理解仅是财务人员对费用、资金进行控制和计划的工作。其实预算管理工作是一个全员参与的工作，具有全面性的特征，主要体现在对信息、业务、资源等的管理，包括经营、投融资、财务等方面的内容，业务部门、生产部门、职能部门和研发部门都要各尽其责，参与编制、实施、控制和评价分析。
（五）缺乏后期控制和奖惩
很多企业意识到要做预算管理，在预算管理的初始阶段-设计体系和编制等花费了较大精力，但仅停留在编制阶段，忽略了后面实施、控制和差异分析，成了俗称的“虎头蛇尾”。或者既完成了编制，也完成了预算和实际对比分析，但对于差异小的部门和差异大的部门并未进行奖惩，不利于各部门对预算管理的后续支持，打击员工对预算管理参与的积极性。
（六）实施过程随意调整预算
企业部门负责人或者公司决策者认为预算是有灵活性的，可以随意调整，在预算实施过程中，为了使业务顺畅进行，在年度内屡次修改预算，直至年终时，年初的预算被修改得面目全非，甚至偏离了预算管理的初衷。
六、完善预算管理应用的对策
（一）开发预算管理适用的管理信息工具
对于本身使用的ERP系统自带预算模块的企业，在使用时，根据企业实际情况结合自带的系统功能，设计出适合企业预算管理的蓝图，对自带系统进行二度开发，保证线上线下流程都能进行。对于没有预算信息管理系统的企业实施预算管理时，根据管理需要，在OA或者其他原有的办公信息系统上开发嵌入预算功能。预算管理使用管理信息工具，将达到事半功倍的效果，提高企业管理效率、人员工作效率和预算控制及分析的准确度。
（二）实施预算管理前对企业进行自我剖析
在实施预算管理前，企业首先对自身的资源特别是组织资源进行剖析，决定选择预算管理的宽度；再就是对自身能力和核心竞争力的剖析，决定选择预算管理的深度。因为只有深度分析后，企业才能充分认识到自身内在的优势和劣势，判断出预算管理需要做到一个什么程度，起到实施预算管理对企业管理该有的作用。
（三）选择适合企业自身的预算管理体系
并不是全套完整的预算管理体系就是最优秀的，适合企业本身的才是优秀的预算管理体系，因此在选择预算管理体系时，一是结合企业短期或中期的战略目标，聚焦于这个时期的关注点和痛点，进行预算管理、控制和分析，避免面面俱到的详细预算管理，浪费不必要的人力物力；二是选择预算编制和实施方法要能落地的，便于全员理解和操作。
（四）加强企业决策者和各级员工的预算管理知识培训
实行预算管理的企业，要加强对企业决策者、中高层管理人员和基层员工的预算知识培训，树立预算管理意识，使认识到：第一，预算管理是设计整个企业的全局性、系统性和综合性的管理活动，是一把手工程，要求决策者直接介入预算管理的授权、预算的审批等具体环节，而且在全面预算管理的整个落实过程都要求具有权威性的领导阶层加以推动，要求高层领导将其作为企业的一项全面管理系统工程来加以重视。第二，预算管理不是财务部门一个部门的事情，是需要全员参与，需要企业上下统一思想和认识，密切配合。全体员工是预算的具体执行者，只有全体员工的参与和配合，预算编制和执行才能得到保障，离开了全体人员的参与，就势必会变得步履艰难。
（五）重视事后分析和控制以及建立奖惩考核机制
前期投入人力物力编制好预算后，事中的预算执行和事后的分析与控制不能缺，并且预算管理也是通过预算分析和预算控制才在企业管理发挥出关键的作用，因此企业不能忽略分析与控制。针对关键控制点建立合理的奖罚制度，调动全员参预算管理的积极性。通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。预算管理委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，以激励员工为实现企业战略目标而共同努力。
（六）确定预算调整的规则
预算一旦制定后，不能随意修改，在年度内，年中可以根据外部环境和内部环境分析，判断年初制定的预算是否需要调整，无环境剧变的情况下，一般不予调整，维持年初的预算指标。因此，公司预算决策者或预算委员会要坚定立场，年度实施中，不能因为种种特殊情况，轻易修改预算或者做过多的预算外审批通过。
参考文献：
[1]徐颖.预算管理在企业中的應用研究[J].商业文化月刊， 2015，（15）：105-106.
[2]刘玉梅.预算管理在企业中的应用研究[J].企业改革与管理， 2016，（5）：10-11.
作者简介：
胡思洛（1984-），女，广州励丰文化科技股份有限公司。
关键词：企业管理；预算管理；预算控制；实施
在日渐激烈的市场竞争中，预算管理作为有效的企业管理方法之一，越来越多的企业不同层次地启动了预算管理的方式。
一、企业预算管理的含义
预算是企业在战略规则和预测、决策的基础上，以数量和金额形式反映的特定期间的具体行动计划。预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
预算管理在企业应用中包括全面预算管理和部分预算管理。全面预算管理由业务预算（即经营预算）、专项预算（即投融资预算）和财务预算三部分组成。部分预算管理则是使用全面预算管理中的某一部分。
二、企业预算管理的特点分析
第一、全面性：预算管理工作包括了企业管理的各项工作内容，涉及面较为广泛，体现为全员性、全程性和全方位。需要各个部门在经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各方面从编制、执行控制、考核分析、绩效评价到奖惩等都参与在内，实现企业的全面管理。第二、战略性：预算管理具有的战略性，其构建是以企业战略为导向，符合战略要求，对企业发展起到全方位的支持作用，是企业战略目标的具体实施规划。第三、灵活性强：由于预算管理需要在其实施的过程中对企业出现的问题进行深入的分析和研究，从而实现有针对性的预算管理，采用灵活的方法对其管理方式進行协调和完善。第四、监管性：预算管理能够对企业的各个部门、各个操作环节进行有力的监管，同时能对出现的问题进行详细的分析，以便于及时采取有效的措施。第五、系统性：具体可分为纵向和横向两方面。纵向系统性指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同沟通一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性。横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。
三、企业预算管理的作用分析
（一）为企业实现战略目标保驾护航
凡事预则立，不预则废，企业确定其战略后，在实施战略过程中引入预算管理，对未来的经营活动和相应的财务结果进行充分、全面的预测和筹划，使企业的长短期目标、战略和企业的年度行动计划很好地协调，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，可以促使企业战略更好的“落地”，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
（二）加强企业内部沟通和协调能力
企业实行预算管理，内部各部门齐参与，编制预算过程中，能促进组织内部的沟通与协调，如各部门可以相互沟通各自的计划和需要，协调企业总目标与子目标、部门之间目标。通过编制预算能更好地协调企业各部门的行动，促进企业各部门目标明确，相互理解。预算是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落，使得管理者与参与者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，协调组织的整体活动。
（三）充分配置和利用企业资源
资源是企业发展的物质基础，企业要想实现可持续发展就要必须对资源进行合理的利用和配置。预算管理工作对当前的社会形势进行详细分析和研究，通过财务数据与金额反映运营，还对企业各种资源科学合理进行再分配，最终实现最佳组合状态，使资源得到充分利用，帮助企业减少不必要的开支，避免资源过多的消耗。
（四）提高企业的综合管理水平
全面的预算管理涵盖企业经营、投融资、财务领域，企业进行预算管理时，事前，从这三方面全方位各点面对企业进行剖析，制定企业自身的预算；事中，力使运营向预算的方向发展；事后，分析预算与实际差异原因，提出解决差异的方案。在这一系列过程中，逐渐地提升了企业各级的管理水平。
四、企业预算管理的应用分析
（一）建立健全有效的组织机构
组织体系是企业推行全面预算管理的重要内容，企业应当加强预算管理工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。预算管理的组织体系通常由全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构三个层面构成，企业根据本身的组织机构，设置好预算管理的组织体系，分配安排好各个部门的职责、权限和工作内容。
（二）确定合适的编制方式、流程和方法
根据企业组织架构，选择自上而下或自下而上的方式，制定编制流程。遵循经济活动规律，充分考虑符合企业经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理需要的原则，运用合适的方法。方法并不是一确定就不能改变，还要根据公司的发展情况和所处时期进行改动或者增加，笔者所工作的公司在编制年度财务预算的费用预算时使用增量预算法，在年末最后一个季度，使用增量预算法和滚动预算法相结合对经营预算、利润预算和资金预算进行每半月更新甚至每周更新一次。
（三）做好预算分析，差异的处理和跟踪
预算执行中，要注重分析和控制。预算执行后，做好预算和实际对比，对差异分析原因，制定改善措施，跟踪处理过程和结果。
五、预算管理在应用中的问题
（一）预算管理的实施和控制缺乏信息系统的支持
现行的企业预算管理的实施和控制较少在信息系统内进行，多为通过表格手工对预算实施、控制和对比进行操作，工作量大，效率不高，准确度欠缺。有些ERP系统如ORECAL、SAP有自带预算系统，却不一定满足企业预算管理具体的实施需求，笔者曾经工作的公司就在ORECAL中上了预算管理模块，但由于难以满足企业的预算管理实况造成操作人员额外的工作量倍增而失败告终。 （二）预算控制的尺度和深度不好控制
对管理环境和基础较差的企业，建立预算控制难度较大，因为自身资源和能力的缺乏，在完整的预算体系面前显得有心无力。对于管理环境和基础较好的企业，预算控制相对容易，但控制的深度又不好把握，过于繁冗，则投入产出不成正比，过于简单，则没有起到预算控制该有的效果。
（三）偏好使用过繁过细的预算管理体系
有的企业认为，预算作为管理和控制的手段，应对企业的未来经营的每一个细节都作出具体的规定，将预算编制得细而繁，会出现两种结果，一是这样导致各部门缺乏余地，员工疲于应付繁杂的过程控制，束缚了其主观能动性，缺乏创新能力。二是由于繁杂的控制过程影响企业运营效率，难以按步实施，实操偏离了编制的预算，最后预算名存实亡。
（四）领导对预算管理工作的认识不够
把预算管理当成企业财务部门的事情。一些企业的管理者认为预算行为是财务管理的行为，让财务管理人员对预算工作进行管理和控制，还错误的将预算工作理解仅是财务人员对费用、资金进行控制和计划的工作。其实预算管理工作是一个全员参与的工作，具有全面性的特征，主要体现在对信息、业务、资源等的管理，包括经营、投融资、财务等方面的内容，业务部门、生产部门、职能部门和研发部门都要各尽其责，参与编制、实施、控制和评价分析。
（五）缺乏后期控制和奖惩
很多企业意识到要做预算管理，在预算管理的初始阶段-设计体系和编制等花费了较大精力，但仅停留在编制阶段，忽略了后面实施、控制和差异分析，成了俗称的“虎头蛇尾”。或者既完成了编制，也完成了预算和实际对比分析，但对于差异小的部门和差异大的部门并未进行奖惩，不利于各部门对预算管理的后续支持，打击员工对预算管理参与的积极性。
（六）实施过程随意调整预算
企业部门负责人或者公司决策者认为预算是有灵活性的，可以随意调整，在预算实施过程中，为了使业务顺畅进行，在年度内屡次修改预算，直至年终时，年初的预算被修改得面目全非，甚至偏离了预算管理的初衷。
六、完善预算管理应用的对策
（一）开发预算管理适用的管理信息工具
对于本身使用的ERP系统自带预算模块的企业，在使用时，根据企业实际情况结合自带的系统功能，设计出适合企业预算管理的蓝图，对自带系统进行二度开发，保证线上线下流程都能进行。对于没有预算信息管理系统的企业实施预算管理时，根据管理需要，在OA或者其他原有的办公信息系统上开发嵌入预算功能。预算管理使用管理信息工具，将达到事半功倍的效果，提高企业管理效率、人员工作效率和预算控制及分析的准确度。
（二）实施预算管理前对企业进行自我剖析
在实施预算管理前，企业首先对自身的资源特别是组织资源进行剖析，决定选择预算管理的宽度；再就是对自身能力和核心竞争力的剖析，决定选择预算管理的深度。因为只有深度分析后，企业才能充分认识到自身内在的优势和劣势，判断出预算管理需要做到一个什么程度，起到实施预算管理对企业管理该有的作用。
（三）选择适合企业自身的预算管理体系
并不是全套完整的预算管理体系就是最优秀的，适合企业本身的才是优秀的预算管理体系，因此在选择预算管理体系时，一是结合企业短期或中期的战略目标，聚焦于这个时期的关注点和痛点，进行预算管理、控制和分析，避免面面俱到的详细预算管理，浪费不必要的人力物力；二是选择预算编制和实施方法要能落地的，便于全员理解和操作。
（四）加强企业决策者和各级员工的预算管理知识培训
实行预算管理的企业，要加强对企业决策者、中高层管理人员和基层员工的预算知识培训，树立预算管理意识，使认识到：第一，预算管理是设计整个企业的全局性、系统性和综合性的管理活动，是一把手工程，要求决策者直接介入预算管理的授权、预算的审批等具体环节，而且在全面预算管理的整个落实过程都要求具有权威性的领导阶层加以推动，要求高层领导将其作为企业的一项全面管理系统工程来加以重视。第二，预算管理不是财务部门一个部门的事情，是需要全员参与，需要企业上下统一思想和认识，密切配合。全体员工是预算的具体执行者，只有全体员工的参与和配合，预算编制和执行才能得到保障，离开了全体人员的参与，就势必会变得步履艰难。
（五）重视事后分析和控制以及建立奖惩考核机制
前期投入人力物力编制好预算后，事中的预算执行和事后的分析与控制不能缺，并且预算管理也是通过预算分析和预算控制才在企业管理发挥出关键的作用，因此企业不能忽略分析与控制。针对关键控制点建立合理的奖罚制度，调动全员参预算管理的积极性。通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。预算管理委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，以激励员工为实现企业战略目标而共同努力。
（六）确定预算调整的规则
预算一旦制定后，不能随意修改，在年度内，年中可以根据外部环境和内部环境分析，判断年初制定的预算是否需要调整，无环境剧变的情况下，一般不予调整，维持年初的预算指标。因此，公司预算决策者或预算委员会要坚定立场，年度实施中，不能因为种种特殊情况，轻易修改预算或者做过多的预算外审批通过。
参考文献：
[1]徐颖.预算管理在企业中的應用研究[J].商业文化月刊， 2015，（15）：105-106.
[2]刘玉梅.预算管理在企业中的应用研究[J].企业改革与管理， 2016，（5）：10-11.
作者简介：
胡思洛（1984-），女，广州励丰文化科技股份有限公司。