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避免错误是一种看不见的成就。
作为一名曾在彼得·德鲁克基金会供职10年的董事，我有幸跟这位伟大的管理学家进行过很多次交流。在彼得德鲁克所说过的所有极富智慧的经典名句当中，给我印象最深的一句就是，“我们用了太多的时间来教领导者应该做什么，却从来没有想过要教他们不做什么。在我见过的所有领导者当中，有一半都不需要别人教他们该怎么做，他们所真正需要的是，知道该去做哪些事情。”
这真是至理名言。想想你的企业是怎样一种情况吧。你们上次安排“我们该停止哪些愚蠢行为”之类的培训是在什么时候?你们公司的CEO上次在内部会议上讨论“员工们应该停止哪些行为”是在什么时候?你能想象你的CEO公开承认自己犯了错误，并详细指出自己准备如何改进吗?很可能不会。
硬币的两面
之所以会出现这种情况，在很大程度上跟现在大多数企业所倡导的企业文化有关。如今大多数企业都喜欢培养一种正面的、积极的企业文化，对于这些企业来说，讨论那些消极的东西只会影响整个企业的发展。企业中的一切制度都是为保证全体人员的积极心态而设计的——所以它总是会提出正面的要求，比如说要求组织成员去“做什么”，而不是“不要做什么”：我们要“积极关注客户”(而不是“不许怠慢客户”)：我们要学会“更加专注地聆听”(而不是“要改掉错误的聆听习惯”)；我们要“按时出席会议”(而不是“开会不许迟到”)。同样，大多数企业中的奖励机制也是为鼓励人们“去做某些事情”设计的。我们会因为做了正确的事情而受到奖励，却很少会因为停止做一些错误的事情而得到奖励一而事实上，这两种行为只不过是一枚硬币的两面而已。
回想—下你的同事去参加交易会并带回一笔大订单时的情形。如果你的同事跟我所见过的大多数销售人员一样的话，他们一定会一边洋洋得意地挥舞着手头的订单，一边在同事们众星捧月般的羡慕的目光中大谈自己是如何排除万难，并最终说服客户签下订单的。不仅如此，他们的这段经历会在办公室里回荡数月，挥之不去。但反过来说，如果在谈判的过程中，这些销售人员突然发现，按照当前的条件，每销售一个单位的产品就会给公司带来一定的损失该怎么办?如果他们当场决定终止谈判，拒绝这笔交易呢?他们还会跑回办公室，吹嘘自己刚刚避免了一场多么糟糕的交易吗?很可能不会一因为避免错误是一种看不见的成就，很少有人会关心这种事情。可问题是，在很多时候，避免一笔糟糕的交易对于公司的意义要远远大于达成一笔交易。
比如说杰拉德·莱文，这位在20世纪90年代曾经风光一时的时代华纳前主席，在很长一段时间里，一直被认为是一位很有远见的CEO，他率先预见了有线电视的未来，并创立了HBO，从而将时代华纳从一盘杂志、电影和音乐的“大杂烩一举转变成一个庞大无比的媒体巨头。
但就在2000年，莱文犯了一个巨大的错误。他将时代华纳跟在线服务新秀AoL合二为一。对于当时的人们来说，这无疑是美国历史上规模最大的合并案——一旦成功，新公司将在未来几十年的时间里一直处于市场主导地位。当然，事实并没有按照莱文想象的方向发展。这次合并几乎将时代华纳拖入万丈深渊，公司股票贬值80％，成千上万名员工失去了自己的退休金，莱文也因此变成了无业游民，失去了大部分资产，以及所有的职业声誉。就这样，他从时代华纳的主席迅速变成了美国历史上最糟糕的合并案的设计师。
设想—下，如果莱文在与AOL谈判的过程中及时刹车，停止这笔交易的话，结果将会怎样?公众可能永远不会知道这件事情，而莱文也绝对不会因为终止了一笔交易而举行新闻发布会，他只会把这件事记在心里当作一个教训。可事实上，如果当初能及时停止这笔交易，他的声誉和资产就将完好无损。这就是关于“停止某些行为”的特别之处。它并不会引起人们的关注，但其作用却可以抵得上我们所有其他努力的总和。
改变“我能”式思维
可让人感到费解的是，在职场之外的生活中，我们却非常清楚避免错误的重要性，而且经常会因为避免了一些错误的决定而庆幸不已。
几年前，妻子丽达和我决定放弃投资一个房地产项目，我们觉得那个项目风险太大了。幸运的是(当然，我们的一些朋友并不这么认为)，这个项目最终真的失败了。不到一个月之后，有一天，丽达和我坐在厨房里计算当月要付的账单，我们并没有说“感谢上帝，我们没有把钱投到那个项目上”。我们只是沉默了一会，为其他朋友所遭受的损失惋惜不已，然后又继续计算我们的账单——我们就是以这种方式来庆祝自己避免了一个错误的决定。
在个人生活当中也是如此。打个比方，如果能够成功戒烟，我们就会把这看成是一个了不起的成就一要知道，一般情况下，一个烟民要经过9次努力才能成功戒烟。
但一旦到了那种“我能”的组织环境当中，我们就会失去这种常识一因为在那种环境中，人们很少会因为避免了一个错误的决定或者是停止了某些不好的做法而受到奖励。上司在进行业绩评估的时候通常都会考虑我们做过了什么，达到了怎样的业绩，跟去年相比取得了哪些进步——而不是我们改正了哪些行为。换句话说，我们会因为“遵守时间”而受到奖励，却不会因为“没有迟到”而得到认可。
我们可以改变这一切。你所需要做的就是改变—下自己的思维，改变—下看待自己行为的方式而已。
拿出你的记事本，开始列出一张“需要停止的行为”的清单。
作为一名曾在彼得·德鲁克基金会供职10年的董事，我有幸跟这位伟大的管理学家进行过很多次交流。在彼得德鲁克所说过的所有极富智慧的经典名句当中，给我印象最深的一句就是，“我们用了太多的时间来教领导者应该做什么，却从来没有想过要教他们不做什么。在我见过的所有领导者当中，有一半都不需要别人教他们该怎么做，他们所真正需要的是，知道该去做哪些事情。”
这真是至理名言。想想你的企业是怎样一种情况吧。你们上次安排“我们该停止哪些愚蠢行为”之类的培训是在什么时候?你们公司的CEO上次在内部会议上讨论“员工们应该停止哪些行为”是在什么时候?你能想象你的CEO公开承认自己犯了错误，并详细指出自己准备如何改进吗?很可能不会。
硬币的两面
之所以会出现这种情况，在很大程度上跟现在大多数企业所倡导的企业文化有关。如今大多数企业都喜欢培养一种正面的、积极的企业文化，对于这些企业来说，讨论那些消极的东西只会影响整个企业的发展。企业中的一切制度都是为保证全体人员的积极心态而设计的——所以它总是会提出正面的要求，比如说要求组织成员去“做什么”，而不是“不要做什么”：我们要“积极关注客户”(而不是“不许怠慢客户”)：我们要学会“更加专注地聆听”(而不是“要改掉错误的聆听习惯”)；我们要“按时出席会议”(而不是“开会不许迟到”)。同样，大多数企业中的奖励机制也是为鼓励人们“去做某些事情”设计的。我们会因为做了正确的事情而受到奖励，却很少会因为停止做一些错误的事情而得到奖励一而事实上，这两种行为只不过是一枚硬币的两面而已。
回想—下你的同事去参加交易会并带回一笔大订单时的情形。如果你的同事跟我所见过的大多数销售人员一样的话，他们一定会一边洋洋得意地挥舞着手头的订单，一边在同事们众星捧月般的羡慕的目光中大谈自己是如何排除万难，并最终说服客户签下订单的。不仅如此，他们的这段经历会在办公室里回荡数月，挥之不去。但反过来说，如果在谈判的过程中，这些销售人员突然发现，按照当前的条件，每销售一个单位的产品就会给公司带来一定的损失该怎么办?如果他们当场决定终止谈判，拒绝这笔交易呢?他们还会跑回办公室，吹嘘自己刚刚避免了一场多么糟糕的交易吗?很可能不会一因为避免错误是一种看不见的成就，很少有人会关心这种事情。可问题是，在很多时候，避免一笔糟糕的交易对于公司的意义要远远大于达成一笔交易。
比如说杰拉德·莱文，这位在20世纪90年代曾经风光一时的时代华纳前主席，在很长一段时间里，一直被认为是一位很有远见的CEO，他率先预见了有线电视的未来，并创立了HBO，从而将时代华纳从一盘杂志、电影和音乐的“大杂烩一举转变成一个庞大无比的媒体巨头。
但就在2000年，莱文犯了一个巨大的错误。他将时代华纳跟在线服务新秀AoL合二为一。对于当时的人们来说，这无疑是美国历史上规模最大的合并案——一旦成功，新公司将在未来几十年的时间里一直处于市场主导地位。当然，事实并没有按照莱文想象的方向发展。这次合并几乎将时代华纳拖入万丈深渊，公司股票贬值80％，成千上万名员工失去了自己的退休金，莱文也因此变成了无业游民，失去了大部分资产，以及所有的职业声誉。就这样，他从时代华纳的主席迅速变成了美国历史上最糟糕的合并案的设计师。
设想—下，如果莱文在与AOL谈判的过程中及时刹车，停止这笔交易的话，结果将会怎样?公众可能永远不会知道这件事情，而莱文也绝对不会因为终止了一笔交易而举行新闻发布会，他只会把这件事记在心里当作一个教训。可事实上，如果当初能及时停止这笔交易，他的声誉和资产就将完好无损。这就是关于“停止某些行为”的特别之处。它并不会引起人们的关注，但其作用却可以抵得上我们所有其他努力的总和。
改变“我能”式思维
可让人感到费解的是，在职场之外的生活中，我们却非常清楚避免错误的重要性，而且经常会因为避免了一些错误的决定而庆幸不已。
几年前，妻子丽达和我决定放弃投资一个房地产项目，我们觉得那个项目风险太大了。幸运的是(当然，我们的一些朋友并不这么认为)，这个项目最终真的失败了。不到一个月之后，有一天，丽达和我坐在厨房里计算当月要付的账单，我们并没有说“感谢上帝，我们没有把钱投到那个项目上”。我们只是沉默了一会，为其他朋友所遭受的损失惋惜不已，然后又继续计算我们的账单——我们就是以这种方式来庆祝自己避免了一个错误的决定。
在个人生活当中也是如此。打个比方，如果能够成功戒烟，我们就会把这看成是一个了不起的成就一要知道，一般情况下，一个烟民要经过9次努力才能成功戒烟。
但一旦到了那种“我能”的组织环境当中，我们就会失去这种常识一因为在那种环境中，人们很少会因为避免了一个错误的决定或者是停止了某些不好的做法而受到奖励。上司在进行业绩评估的时候通常都会考虑我们做过了什么，达到了怎样的业绩，跟去年相比取得了哪些进步——而不是我们改正了哪些行为。换句话说，我们会因为“遵守时间”而受到奖励，却不会因为“没有迟到”而得到认可。
我们可以改变这一切。你所需要做的就是改变—下自己的思维，改变—下看待自己行为的方式而已。
拿出你的记事本，开始列出一张“需要停止的行为”的清单。