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[摘 要]内训师管理方面存在存在分布不平衡、缺乏职责和发展定位、存在管理机制不健全、课程开发较慢、缺乏规范化的培训和全过程管理等问题，针对问题采取措施：拓宽选拔范围、完善师资队伍、明确、定位和职责、明确素质模型、构建各层级内训师队伍、打造多元化的激励手段。
【关键词】内训师管理 存在问题 完善管理措施
【分类号】G895
内训师，是企业内部的培训师，是不同岗位上的员工基于企业需要、个人兴趣和能力承担的一个角色。是企业的培训管理专家、管理咨询师和文化传播者。内训师队伍建设越来越受到企业各级领导的重视。为提高内训师整体素质，充分发挥兼职培训师作用，国网德州供电公司对兼职内训师的管理进行了专门研究。
一、内训师管理存在的问题
1、各专业内训师分布不平衡。以往内训师聘用基本上是在竞赛比武调考取得名次的人员和优秀人才中聘用，可这些人群在各专业中分布不均，在此基础上产生的内训师自然就不平衡。
2、缺乏明确的工作职责和发展定位。公司对内训师的管理主要是进行课件制作、授课技巧等培训，并没有对其岗位职责、职业生涯规划和培训对象进行规范和界定，导致超过20%的人只有内训师资格但没有授课，40%的人每年授课的课时较少，积极性和主动性不高。
3、存在工培矛盾问题。各专业内训师都是各岗位技术骨干，日常工作繁忙，很难抽出时间和精力，静下心来，进行知识的梳理、课程开发和授课技巧的总结提炼。遇到上级抽调长时间脱产授课或课程开发等，人资部门需要与所在单位多次沟通。
4、内训师选拔、使用、培养的管理机制需要完善。一是没有构建具体的内训师素质模型，同时使内训师后备奋斗目标不够明确，随着时间的推移有可能造成内训师梯队建设障碍；二是未明确各梯次内训师的选拔、任用标准，内训师的职业发展受到了影响；三是未规范内训师在聘用期间的绩效考核方式；四是未采用多种激励模式，极大消弱了内训师的工作积极性和主动性。
5、各专业培训课程开发要提速。目前各岗位、各专业培训还停留在单一培训项目的课件制作和培训，缺乏系统的专业课程开发和试题库开发。2015年已过半，各专业应以省公司《试题库开发技术规范》和《培训课程开发技术规范》为模版加快课程开发和题库开发速度。
6、缺乏规范化的培训。自2010年开始对兼职内训师进行培训，但培训主要是以PPT制作、授课技巧为主，缺乏对兼职内训师技能实操标准、系列课程开发等方面的培训，也缺乏兼职内训师授课的实战演练，因此对兼职内训师能力培养有先天的缺陷。
7、缺乏全过程规范化管理。现有兼职内训师多为直接从竞赛调考和比武获奖人员中聘用的，没有明确选拔条件在全公司范围内选拔；在兼职内训师培训期间，缺乏对内训师的学习效果和转化进行评估；对兼职内训师没有进行能力差距测试、能力持续提升培训和认证管理。因此，现有的兼职内训师队伍缺乏全过程规范化管理。
二、管理创新措施
1、拓宽内训师选拔范围，完善内训师资队伍。结合正在开展的“班组大讲堂”，对各专业人员授课能力、知识水平、业务特长进行综合评价，用一种“人人都可能是内训师”的思想，多角度挖掘人的潜能，发挥人的才智，建立完善各专业、各岗位、各层级内训师资队伍梯队。
2、明确内训师的工作定位和职责。一要明确内训师的培训对象：对公司内部员工进行岗位知识和技能培训。二要明确内训师的工作职责：以《国家电网公司生产技能人员职业能力培训规范》及设备的缺陷异常和指标为依据，进行专业培训需求调研、培训项目开发、培训课程设计、培训课件制作和培训课程讲授，并对下一级内训师进行传帮带辅导和培训评估。三要承担或参与本单位管理创新和科技创新工作。
3、明确各级内训师素质模型，构建各梯次内训师队伍。不同专业、不同岗位、素质能力不同的员工需要培训的课程内容也会不同，所以要按照人员能力和授课资质的差异进行内训师队伍建设，将内训师划各层级有各自的素质模型，对各层级内训师的培训课程、授众对象、课程内容和授课方式进行界定，做到整体规划、资源共享。
4、制定多种内训师激励措施。为提高公司的内训师积极性和主动性，推进内训师队伍建设，克服单发课时费的形式，采用多种激励手段：
（1）课酬激励手段：针对各梯次内训师制定《内训师课酬标准》，让初、中、高级内训师课酬标准拉开档次。然后根据培训课程评估引入相应的调节系数确定各人的实际课酬。这一方式有助于内训师科學规划职业生涯，并提升自身授课水平，提高授课满意度。
（2）薪点工资激励手段：内训师进行课程开发、设计及授课，以积分的形式，分别计入绩效工作，分值的计算按照业余时间和上班时间、通用课程和专业课程、岗位技术与新技术开发，分别有不同积分，然后在月度和年度按照积分情况发放奖励，形成“同岗不同酬”。
（3）软激励手段：一是借助一些不需要支出现金的软激励手段。例如，公司每年设立“优秀内训师”“金牌讲师”“金牌课程”等荣誉，这些荣誉在各级专家人才评选、职称评定、内训师级别晋升及年终先进评选中都算加分项。二是 “培训交流奖励”：对于年度能晋升的内训师，公司将组织他们去外部企业进行参观交流培训学习，从而开阔眼界提升素质。
（4）对所在单位进行奖励：内训师被省公司及以上部门抽调出来授课或者参与课程开发，他的岗位工作基本都是由所在单位领导协调内部员工完成，无形中增加了其他岗位人员的劳动量，多余的付出应得到相应的回报。这样既增加了本单位的工作积极性也减少了内训师的顾虑，从而专心于培训工作，内训师“遥控”岗位工作的现象也会逐步减少。
5、健全内训师的考核机制
（1）内训师经常承担授课或课程开发，要明确这期间绩效考核由哪个部门负责。可具体到抽调多少天为界，分别由人资部或所在单位或两部门按不同的权数分别考核。第一承担授课或课程开发等内训师任务时间一个月内小于等于5天，则当月绩效由内训师所在单位评分。第二承担授课或课程开发等内训师任务时间大于5天，小于等于15天，则当月绩效由内训师所在单位和抽调单位各50%的权重共同评分；第三，承担授课或课程开发等内训师任务时间如每月大于15天，则当月绩效由抽调单位评分。
（2）内训师资格并不是一成不变的。公司将按照年度对内训师的业绩进行考核评价，考核评价主要围绕内训师级别、授课时数、课堂满意度、效果评价、课程开发、胜任力等方面进行。
【关键词】内训师管理 存在问题 完善管理措施
【分类号】G895
内训师，是企业内部的培训师，是不同岗位上的员工基于企业需要、个人兴趣和能力承担的一个角色。是企业的培训管理专家、管理咨询师和文化传播者。内训师队伍建设越来越受到企业各级领导的重视。为提高内训师整体素质，充分发挥兼职培训师作用，国网德州供电公司对兼职内训师的管理进行了专门研究。
一、内训师管理存在的问题
1、各专业内训师分布不平衡。以往内训师聘用基本上是在竞赛比武调考取得名次的人员和优秀人才中聘用，可这些人群在各专业中分布不均，在此基础上产生的内训师自然就不平衡。
2、缺乏明确的工作职责和发展定位。公司对内训师的管理主要是进行课件制作、授课技巧等培训，并没有对其岗位职责、职业生涯规划和培训对象进行规范和界定，导致超过20%的人只有内训师资格但没有授课，40%的人每年授课的课时较少，积极性和主动性不高。
3、存在工培矛盾问题。各专业内训师都是各岗位技术骨干，日常工作繁忙，很难抽出时间和精力，静下心来，进行知识的梳理、课程开发和授课技巧的总结提炼。遇到上级抽调长时间脱产授课或课程开发等，人资部门需要与所在单位多次沟通。
4、内训师选拔、使用、培养的管理机制需要完善。一是没有构建具体的内训师素质模型，同时使内训师后备奋斗目标不够明确，随着时间的推移有可能造成内训师梯队建设障碍；二是未明确各梯次内训师的选拔、任用标准，内训师的职业发展受到了影响；三是未规范内训师在聘用期间的绩效考核方式；四是未采用多种激励模式，极大消弱了内训师的工作积极性和主动性。
5、各专业培训课程开发要提速。目前各岗位、各专业培训还停留在单一培训项目的课件制作和培训，缺乏系统的专业课程开发和试题库开发。2015年已过半，各专业应以省公司《试题库开发技术规范》和《培训课程开发技术规范》为模版加快课程开发和题库开发速度。
6、缺乏规范化的培训。自2010年开始对兼职内训师进行培训，但培训主要是以PPT制作、授课技巧为主，缺乏对兼职内训师技能实操标准、系列课程开发等方面的培训，也缺乏兼职内训师授课的实战演练，因此对兼职内训师能力培养有先天的缺陷。
7、缺乏全过程规范化管理。现有兼职内训师多为直接从竞赛调考和比武获奖人员中聘用的，没有明确选拔条件在全公司范围内选拔；在兼职内训师培训期间，缺乏对内训师的学习效果和转化进行评估；对兼职内训师没有进行能力差距测试、能力持续提升培训和认证管理。因此，现有的兼职内训师队伍缺乏全过程规范化管理。
二、管理创新措施
1、拓宽内训师选拔范围，完善内训师资队伍。结合正在开展的“班组大讲堂”，对各专业人员授课能力、知识水平、业务特长进行综合评价，用一种“人人都可能是内训师”的思想，多角度挖掘人的潜能，发挥人的才智，建立完善各专业、各岗位、各层级内训师资队伍梯队。
2、明确内训师的工作定位和职责。一要明确内训师的培训对象：对公司内部员工进行岗位知识和技能培训。二要明确内训师的工作职责：以《国家电网公司生产技能人员职业能力培训规范》及设备的缺陷异常和指标为依据，进行专业培训需求调研、培训项目开发、培训课程设计、培训课件制作和培训课程讲授，并对下一级内训师进行传帮带辅导和培训评估。三要承担或参与本单位管理创新和科技创新工作。
3、明确各级内训师素质模型，构建各梯次内训师队伍。不同专业、不同岗位、素质能力不同的员工需要培训的课程内容也会不同，所以要按照人员能力和授课资质的差异进行内训师队伍建设，将内训师划各层级有各自的素质模型，对各层级内训师的培训课程、授众对象、课程内容和授课方式进行界定，做到整体规划、资源共享。
4、制定多种内训师激励措施。为提高公司的内训师积极性和主动性，推进内训师队伍建设，克服单发课时费的形式，采用多种激励手段：
（1）课酬激励手段：针对各梯次内训师制定《内训师课酬标准》，让初、中、高级内训师课酬标准拉开档次。然后根据培训课程评估引入相应的调节系数确定各人的实际课酬。这一方式有助于内训师科學规划职业生涯，并提升自身授课水平，提高授课满意度。
（2）薪点工资激励手段：内训师进行课程开发、设计及授课，以积分的形式，分别计入绩效工作，分值的计算按照业余时间和上班时间、通用课程和专业课程、岗位技术与新技术开发，分别有不同积分，然后在月度和年度按照积分情况发放奖励，形成“同岗不同酬”。
（3）软激励手段：一是借助一些不需要支出现金的软激励手段。例如，公司每年设立“优秀内训师”“金牌讲师”“金牌课程”等荣誉，这些荣誉在各级专家人才评选、职称评定、内训师级别晋升及年终先进评选中都算加分项。二是 “培训交流奖励”：对于年度能晋升的内训师，公司将组织他们去外部企业进行参观交流培训学习，从而开阔眼界提升素质。
（4）对所在单位进行奖励：内训师被省公司及以上部门抽调出来授课或者参与课程开发，他的岗位工作基本都是由所在单位领导协调内部员工完成，无形中增加了其他岗位人员的劳动量，多余的付出应得到相应的回报。这样既增加了本单位的工作积极性也减少了内训师的顾虑，从而专心于培训工作，内训师“遥控”岗位工作的现象也会逐步减少。
5、健全内训师的考核机制
（1）内训师经常承担授课或课程开发，要明确这期间绩效考核由哪个部门负责。可具体到抽调多少天为界，分别由人资部或所在单位或两部门按不同的权数分别考核。第一承担授课或课程开发等内训师任务时间一个月内小于等于5天，则当月绩效由内训师所在单位评分。第二承担授课或课程开发等内训师任务时间大于5天，小于等于15天，则当月绩效由内训师所在单位和抽调单位各50%的权重共同评分；第三，承担授课或课程开发等内训师任务时间如每月大于15天，则当月绩效由抽调单位评分。
（2）内训师资格并不是一成不变的。公司将按照年度对内训师的业绩进行考核评价，考核评价主要围绕内训师级别、授课时数、课堂满意度、效果评价、课程开发、胜任力等方面进行。