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无疑，人才是这个时代的宠儿。几乎所有的企业都在感叹人才匮乏。一方面，HR经理为找不到合适的人才头痛；另一方面，优秀的人才流动率居高不下。如何得到优秀的人才，并将他们留住，令HR经理们煞费苦心。人才难招，人才更难留！为此，本刊记者访问了中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所刘昕博士，他在对企业如何留住和激励员工的问题上，有一套全新的理念。
企业也应选对“郎”
记者：著名人力资源管理学者加里·德斯勒说过，培养员工的献身精神是从员工进入企业之前就开始了，而不是在其进入企业之后。我们应该如何理解这句话？
刘昕：俗话说：“男怕入错行，女怕嫁错郎。”企业选人也如同年轻人选对象，与其找上一个不合适的人生活，而后花时间、精力甚至付出沉重的代价去改造他，还不如最初就找对了人。对于企业而言，进入劳动力市场的成年人，其价值观和价值取向已经基本固定，企业想彻底改造一个人几乎是不可能的。因此，企业如果一开始就选错了人，不仅意味着重新招聘人才要花去大量费用，更重要的是他们在激励和留住这些员工方面付出的隐形代价。
记者：您的观点是，企业人力资源战略应该从招聘开始，那么，企业在开始选人的时候，要考虑哪些方面？
刘昕：企业在选人的时候，要注意两个方面：一是求职者的价值观和个性特点与公司的文化和价值观是否匹配。也就是说，对求职者的求职动机和人格特点进行考察是非常重要的。一个只愿意自己独立完成工作，同时将功劳归于自己的人，是很难适应团队氛围的，而一个只为金钱工作的员工，也不会在关键时刻为公司着想的；二是个人特征与公司战略以及岗位之间是否具有匹配性。并非与公司的文化和价值观吻合的人就是公司需要的人才，我们还要看此人的胜任力。即企业先明确某种职位所承担的关键职责以及完成这种职责所需要的胜任能力，然后根据这些要素来设计面试问题，并采取情境化的结构面试，这将会提高选人的准确性。
比如，美国万豪国际酒店在招聘员工的时候，就有一个很有意思的潜规则，在面试的过程中，求职者脸上的笑容如果没有出现过四次以上，无论你有什么样的经历和能力，都会被淘汰出局。这家酒店相信，一个人是否对别人有亲近感，是否愿意为别人提供服务，微笑是一种重要的指示器。
“灵活薪酬”不可少
记者：金钱尽管不是唯一激励和留住员工的手段，但其作用是不能低估的。一些企业在遇到薪酬的外部竞争性和内部一致性之间出现冲突时，如何做才能留住优秀的人才？
刘昕：薪酬本质上是一种劳动力市场价格，因此，劳动力供求的任何变化都有可能导致薪酬水平的波动，从而出现某些类型员工的劳动力市场价格超出他们在企业内部根据岗位价值应得的薪酬。比如，在网络泡沫时期，信息技术类员工的薪酬水平就出现了大幅度上升，结果导致很多非IT企业在雇用计算机类员工时遇到了困难。如果在此类人才最为短缺的时候招聘进来，那么，薪酬水平往往很高。而过了一段时间以后，这类员工的外部劳动力市场价格又会由于劳动力供给的增加或者劳动力需求的下降而降低。
对于这种现象，国外企业有一些比较好的做法，即设计一种所谓的“短缺技能津贴”，也就是当某类人才在市场上紧缺，导致外部市场价格大大高于这类人才在企业中的应有价值时，企业首先按照此人在企业内部的正常价值来支付薪酬，同时对这些人支付短缺技能津贴，以补齐公司内部薪酬水平和外部市场通行薪酬水平之间的差额。一旦这类人才在外部市场上的价格下降到一个合理的水平，这种短缺技能津贴就会降下来或者被取消。这样，企业就可以使自己的薪酬体系保持一定的灵活性，既不会由于薪酬体系的僵化而妨碍人才的引进，又能使企业避免承受过高的人工成本。
福利不可小觑
记者：计划经济时代，我国企业员工享受的是低工资、高福利政策，改革开放以后，福利是被摒弃的计划经济的附庸，有人提出福利工资货币化的主张。您怎么看待这个问题?
刘昕：过去我们曾经引以为自豪的作为体现社会主义优越性的各种福利项目，在西方发达国家的企业中实际上都能找得到。在美国，员工的总薪酬性收入中，福利占到了30%。其中包括托儿所、幼儿园、食堂之类的福利。福利能够向员工传递一种人文的关怀和真挚的情感，同时在一定程度上也有利于减轻员工的生活负担，使他们能够保持工作和生活的平衡，从而以更饱满的精神和热情投入到工作之中。
在留住员工方面，福利的作用是不可小看的。比如，在美国IT技术人员流动率非常高的时期，美国一家名为SAS的全球知名软件企业，其员工的流动率就比同行业平均水平低一半。其中的主要原因就是向员工提供了其他企业所没有的各种各样的福利，比如在办公场所提供各种健身设施，为员工解除疲劳的桑拿室、游泳池以及专业的按摩师和钢琴师；当别的公司都玩命加班时，他们却在晚五点关门，不允许员工加班；为每一位员工设立单独的办公室；在硅谷为员工的子女设立幼儿园，员工子女从小学到大学的所有费用，公司负担一半等等。尽管该公司的工资水平并不比其他公司高，但让员工们心里感到愉悦，所以不愿意离开。
此外，不少美国企业还在工作场所为员工提供生病子女的看护服务，聘请当地社区的医生和护士来照顾，解决了生病儿童的吃药和打针问题，同时也方便了这些员工在工作间歇时间来看望自己的孩子。这些做法对于员工承担工作和家庭两方面的责任提供了方便，无疑是留住和激励员工的有效措施。
员工也为“悦己者容”
记者：据美国的一项研究表明，员工在一个组织工作时的总体感受，60%来自于自己的直接上级，20%来自于公司的各项规章制度，20%来自于自己的同事。作为员工，我也深有体会，直接上级的管理水平以及管理风格对你的去留以及工作积极性高低的影响是非常大的。如果上级能够在合适的时间和场合，给予恰到好处的欣赏和认可，则感到是一种莫大的激励。
刘昕：你说得很对。企业一出现员工流失，往往都会从薪酬角度去考虑问题，其实，很多情况下，员工流失并非是出于薪酬方面的考虑，而仅仅是因为心情不愉快。中国有句古话，叫作“士为知己者死，女为悦己者容”。这实际上从一个侧面揭示出这个道理，人并非是纯粹的经济动物，人是讲感情和义气的，一旦感觉到自己在领导心目中很重要，能够得到上级的信任和器重，员工往往会努力工作，而且忠诚于企业。
我在国内很多企业进行管理咨询的过程中，当要求员工在匿名调查问卷中说明自己是否“在过去七天中因为工作出色而得到过认可和表扬”时，员工的反馈让人觉得沮丧。我认为，这和我们许多企业领导者的理念有关，因为，我们经常听到中国不少企业的领导者振振有词地说：“不批评就是最好的表扬。”其潜在含义就是：不要工作干出点成绩就到领导这里来讨表扬，要学会任劳任怨；另外，我这个人对下属工作的标准要求是很高的，一般人很难达到我的要求，甚至可能根本就没有人能够让我满意，所以，我不批评你，已经说明你的工作干得相当不错了。那么，人到底是否需要得到表扬呢？表扬对于一个企业的员工来说到底有多大的价值呢？
一个很简单的道理就是，在一个组织中，人们往往需要通过从自己的上级和同事那里得到反馈，来判断自己的态度、行为和绩效的价值。而表扬是对一个人行为价值所给予的积极反馈或肯定。当然，即使是批评这样一种消极的反馈，也仍然有助于一个人认识到自己在行为、态度以及绩效方面存在的问题。然而，不批评也没有表扬的情形却只能被视为没有任何反馈，在这种情况下，人可能就会迷失自己，搞不清楚自己的所作所为是对还是错，感受不到自己的价值，对于那些成就动机比较强的优秀员工来说，长期被忽略的感觉必然会导致去意的萌生。
因此，我们必须认识到，表扬是一种最容易使用、成本最低，同时还能够以最快的速度对员工作出积极反馈的有效方式。这种反馈能够传达上级对员工工作和行为的欣赏和认可，使员工感受到自己工作的价值，这种感受无疑会有利于激励和保留员工。
不妨调整一下职位
记者：我看过这样一个故事，在澳大利亚一家银行里有两个出色的女主管，可惜她们都要生孩子，同时离职回家。这家银行为了让她们生孩子以后还能回来继续工作，想出了一个两全其美的办法，即让这两位主管共同合作完成过去由一个人单独完成的工作，这样，这两位女性主管不仅能够照顾好自己的孩子，而且还能够继续保持工作状态。 这家银行通过创新性的职位分享方式留住了两位优秀的员工。
刘昕：这是一个很典型的案例。在一些情况下，企业通过对职位进行重新设计以及对员工进行职位调整，也能够达到留住和激励员工的目的。
职位本身会对员工的工作满意度产生较大的影响，有效的职位设计和职位调整能够使优秀员工从工作中找到成就感，同时保持对工作的积极性和热情。我也举个例子，美国联合包裹服务公司是一家著名的物流公司，该公司的主要业务之一是通过卡车运输的方式来利用高速公路实现货物的集散，曾经有一个阶段，该公司的卡车司机流动率非常高，而卡车司机对公司又非常重要。于是，该公司就对卡车司机流动原因进行了调研，结果发现：卡车司机除了驾驶和送货之外，他们还要承担货物搬运工作，这是他们辞职的原因。为此，该公司决定将搬运工作从卡车司机的工作职责中取消，让他们专门发挥送货的功能，这样，卡车司机的流动率就大大下降了。
一位员工在同一个职位上工作的前三年是生产率提高最快的，随着工作年限的继续增长，员工的生产率提高速度会大大放慢，而且会导致员工工作热情的下降。因此，在垂直晋升受到限制的情况下，通过职业生涯规划以及系统的职位管理，使员工获得在组织内部横向晋升或流动的机会，不仅有利于员工形成全面的组织视野，而且有利于员工保持对工作的热情，从而强化对于员工的激励以及留住他们。
以开放心态面对“流动”
记者：市场经济条件下，人才流动已成为社会的一道风景。美国一位教授说过这样的话：人才流动不可避免，流动是市场决定的，不是企业所能够控制的，不要幻想永远不让水溢出河道，而是应当控制水流的方向和速度。那么，我们企业对于员工流动的问题应当持什么样的心态？
刘昕：当今社会，任何一家企业都无法承诺为员工提供终身的就业机会，在员工流动的问题上应保持一种开放的心态，有利于形成健康的员工保留和激励机制。
比如说，美世咨询公司就允许员工在一段时期内离开自己的公司，到他们曾经咨询过的客户那里去工作一段时间，使他们有机会看到自己的咨询成果在企业中的实际实施情况，从而对咨询有更深刻的体会。如果员工决定长期留在客户企业服务，不再回到美世咨询公司，公司也不会为之设置任何障碍。相反，他们会把这种机会当成是给自己的咨询顾问提供的一种职业发展机会。当然，如果在一段时间以后，这些咨询顾问又想重新回到公司里来，同样是会受到欢迎的。
工作与生活的平衡
记者：经常听到许多企业的老总这样教育自己的员工，要把工作上的事情和家庭的事情分开，不要让家里的事情影响到工作的状态。然而，如果正视现实，我们就不难发现，一个人在家庭中的境遇必然会影响到工作中的状态。那么，应该如何协调好工作与个人生活的关系？
刘昕：目前，国际上的许多大企业都明确提出了要注意使员工能够实现工作和生活之间的平衡，并且也有很多企业正在为使员工能够保持这种平衡而做了种种努力。比如，大多数跨国企业在选拔外派员工的时候，都会将员工的配偶及其家属随其迁居海外的意向作为一个重要的考虑因素，如果员工的家庭和员工本人同意外派，公司会对整个家庭进行适应海外生活的相关培训。员工被外派之后，公司不仅要求当地分支机构为外派员工提供住房以及安排子女就学等方面的帮助，而且通常会为外派员工支付1.5倍的薪酬，以保证员工的配偶即使不工作，全家人也能够在海外过一种比较舒适的生活。
因此，全面地看待人，不刻意地区分工作中的人和生活中的人，努力使员工能够保持工作与生活的平衡，是留住员工以及激励员工努力工作的重要法宝。
文化像鱼缸里的水
记者：三进三出惠普中国的高建华在《笑着离开惠普》一书中这样概括企业运营的最高境界，“经营好——赚钱，管理好——健康，文化好——快乐”。看来，企业仅仅是经营好和管理好，还不足以对员工产生足够的吸引力，文化的力量很重要。
刘昕：是这样的。我非常欣赏伦敦商学院康戈尔教授说的话，“文化非常像鱼缸里的水，尽管它在相当大的程度上是不易被人觉察的，但是它的化学成分以及能够支持生命的元素却深深地影响着鱼缸里的生物”。
企业在完善经营和管理机制的基础上，要努力培育一种让员工感到工作快乐的企业文化，才能真正吸引、留住和激励员工。比如，世界航空史上的一大奇迹——从来没有亏损过的美国西南航空公司，正是依靠在企业内营造一种快乐工作的氛围，让员工找到了一种在其他企业无法感受到的工作体验，最终取得了令其他航空公司望尘莫及的成绩。在薪酬水平很一般的情况下，公司创始人罗伯特·凯勒通过在西南航空培植起来一种关爱、尊重以及认可的文化，让员工感到安全、快乐，从而可以全力投入工作的良好工作环境。最终实现了员工的低流动率、高敬业度以及骄人的经营业绩。
【刘昕，北京博目企业管理顾问有限公司的首席专家，国内著名人力资源管理研究与咨询专家；中国人民大学人力资源开发与管理研究中心副主任；中国人民大学教育培训中心MBA研修班人力资源管理课程主讲教授；中国首位劳动经济（人力资源管理方向）博士，美国管理学会会员。】
本栏编辑/洪彬
E-mail：hb310@163.com
企业也应选对“郎”
记者：著名人力资源管理学者加里·德斯勒说过，培养员工的献身精神是从员工进入企业之前就开始了，而不是在其进入企业之后。我们应该如何理解这句话？
刘昕：俗话说：“男怕入错行，女怕嫁错郎。”企业选人也如同年轻人选对象，与其找上一个不合适的人生活，而后花时间、精力甚至付出沉重的代价去改造他，还不如最初就找对了人。对于企业而言，进入劳动力市场的成年人，其价值观和价值取向已经基本固定，企业想彻底改造一个人几乎是不可能的。因此，企业如果一开始就选错了人，不仅意味着重新招聘人才要花去大量费用，更重要的是他们在激励和留住这些员工方面付出的隐形代价。
记者：您的观点是，企业人力资源战略应该从招聘开始，那么，企业在开始选人的时候，要考虑哪些方面？
刘昕：企业在选人的时候，要注意两个方面：一是求职者的价值观和个性特点与公司的文化和价值观是否匹配。也就是说，对求职者的求职动机和人格特点进行考察是非常重要的。一个只愿意自己独立完成工作，同时将功劳归于自己的人，是很难适应团队氛围的，而一个只为金钱工作的员工，也不会在关键时刻为公司着想的；二是个人特征与公司战略以及岗位之间是否具有匹配性。并非与公司的文化和价值观吻合的人就是公司需要的人才，我们还要看此人的胜任力。即企业先明确某种职位所承担的关键职责以及完成这种职责所需要的胜任能力，然后根据这些要素来设计面试问题，并采取情境化的结构面试，这将会提高选人的准确性。
比如，美国万豪国际酒店在招聘员工的时候，就有一个很有意思的潜规则，在面试的过程中，求职者脸上的笑容如果没有出现过四次以上，无论你有什么样的经历和能力，都会被淘汰出局。这家酒店相信，一个人是否对别人有亲近感，是否愿意为别人提供服务，微笑是一种重要的指示器。
“灵活薪酬”不可少
记者：金钱尽管不是唯一激励和留住员工的手段，但其作用是不能低估的。一些企业在遇到薪酬的外部竞争性和内部一致性之间出现冲突时，如何做才能留住优秀的人才？
刘昕：薪酬本质上是一种劳动力市场价格，因此，劳动力供求的任何变化都有可能导致薪酬水平的波动，从而出现某些类型员工的劳动力市场价格超出他们在企业内部根据岗位价值应得的薪酬。比如，在网络泡沫时期，信息技术类员工的薪酬水平就出现了大幅度上升，结果导致很多非IT企业在雇用计算机类员工时遇到了困难。如果在此类人才最为短缺的时候招聘进来，那么，薪酬水平往往很高。而过了一段时间以后，这类员工的外部劳动力市场价格又会由于劳动力供给的增加或者劳动力需求的下降而降低。
对于这种现象，国外企业有一些比较好的做法，即设计一种所谓的“短缺技能津贴”，也就是当某类人才在市场上紧缺，导致外部市场价格大大高于这类人才在企业中的应有价值时，企业首先按照此人在企业内部的正常价值来支付薪酬，同时对这些人支付短缺技能津贴，以补齐公司内部薪酬水平和外部市场通行薪酬水平之间的差额。一旦这类人才在外部市场上的价格下降到一个合理的水平，这种短缺技能津贴就会降下来或者被取消。这样，企业就可以使自己的薪酬体系保持一定的灵活性，既不会由于薪酬体系的僵化而妨碍人才的引进，又能使企业避免承受过高的人工成本。
福利不可小觑
记者：计划经济时代，我国企业员工享受的是低工资、高福利政策，改革开放以后，福利是被摒弃的计划经济的附庸，有人提出福利工资货币化的主张。您怎么看待这个问题?
刘昕：过去我们曾经引以为自豪的作为体现社会主义优越性的各种福利项目，在西方发达国家的企业中实际上都能找得到。在美国，员工的总薪酬性收入中，福利占到了30%。其中包括托儿所、幼儿园、食堂之类的福利。福利能够向员工传递一种人文的关怀和真挚的情感，同时在一定程度上也有利于减轻员工的生活负担，使他们能够保持工作和生活的平衡，从而以更饱满的精神和热情投入到工作之中。
在留住员工方面，福利的作用是不可小看的。比如，在美国IT技术人员流动率非常高的时期，美国一家名为SAS的全球知名软件企业，其员工的流动率就比同行业平均水平低一半。其中的主要原因就是向员工提供了其他企业所没有的各种各样的福利，比如在办公场所提供各种健身设施，为员工解除疲劳的桑拿室、游泳池以及专业的按摩师和钢琴师；当别的公司都玩命加班时，他们却在晚五点关门，不允许员工加班；为每一位员工设立单独的办公室；在硅谷为员工的子女设立幼儿园，员工子女从小学到大学的所有费用，公司负担一半等等。尽管该公司的工资水平并不比其他公司高，但让员工们心里感到愉悦，所以不愿意离开。
此外，不少美国企业还在工作场所为员工提供生病子女的看护服务，聘请当地社区的医生和护士来照顾，解决了生病儿童的吃药和打针问题，同时也方便了这些员工在工作间歇时间来看望自己的孩子。这些做法对于员工承担工作和家庭两方面的责任提供了方便，无疑是留住和激励员工的有效措施。
员工也为“悦己者容”
记者：据美国的一项研究表明，员工在一个组织工作时的总体感受，60%来自于自己的直接上级，20%来自于公司的各项规章制度，20%来自于自己的同事。作为员工，我也深有体会，直接上级的管理水平以及管理风格对你的去留以及工作积极性高低的影响是非常大的。如果上级能够在合适的时间和场合，给予恰到好处的欣赏和认可，则感到是一种莫大的激励。
刘昕：你说得很对。企业一出现员工流失，往往都会从薪酬角度去考虑问题，其实，很多情况下，员工流失并非是出于薪酬方面的考虑，而仅仅是因为心情不愉快。中国有句古话，叫作“士为知己者死，女为悦己者容”。这实际上从一个侧面揭示出这个道理，人并非是纯粹的经济动物，人是讲感情和义气的，一旦感觉到自己在领导心目中很重要，能够得到上级的信任和器重，员工往往会努力工作，而且忠诚于企业。
我在国内很多企业进行管理咨询的过程中，当要求员工在匿名调查问卷中说明自己是否“在过去七天中因为工作出色而得到过认可和表扬”时，员工的反馈让人觉得沮丧。我认为，这和我们许多企业领导者的理念有关，因为，我们经常听到中国不少企业的领导者振振有词地说：“不批评就是最好的表扬。”其潜在含义就是：不要工作干出点成绩就到领导这里来讨表扬，要学会任劳任怨；另外，我这个人对下属工作的标准要求是很高的，一般人很难达到我的要求，甚至可能根本就没有人能够让我满意，所以，我不批评你，已经说明你的工作干得相当不错了。那么，人到底是否需要得到表扬呢？表扬对于一个企业的员工来说到底有多大的价值呢？
一个很简单的道理就是，在一个组织中，人们往往需要通过从自己的上级和同事那里得到反馈，来判断自己的态度、行为和绩效的价值。而表扬是对一个人行为价值所给予的积极反馈或肯定。当然，即使是批评这样一种消极的反馈，也仍然有助于一个人认识到自己在行为、态度以及绩效方面存在的问题。然而，不批评也没有表扬的情形却只能被视为没有任何反馈，在这种情况下，人可能就会迷失自己，搞不清楚自己的所作所为是对还是错，感受不到自己的价值，对于那些成就动机比较强的优秀员工来说，长期被忽略的感觉必然会导致去意的萌生。
因此，我们必须认识到，表扬是一种最容易使用、成本最低，同时还能够以最快的速度对员工作出积极反馈的有效方式。这种反馈能够传达上级对员工工作和行为的欣赏和认可，使员工感受到自己工作的价值，这种感受无疑会有利于激励和保留员工。
不妨调整一下职位
记者：我看过这样一个故事，在澳大利亚一家银行里有两个出色的女主管，可惜她们都要生孩子，同时离职回家。这家银行为了让她们生孩子以后还能回来继续工作，想出了一个两全其美的办法，即让这两位主管共同合作完成过去由一个人单独完成的工作，这样，这两位女性主管不仅能够照顾好自己的孩子，而且还能够继续保持工作状态。 这家银行通过创新性的职位分享方式留住了两位优秀的员工。
刘昕：这是一个很典型的案例。在一些情况下，企业通过对职位进行重新设计以及对员工进行职位调整，也能够达到留住和激励员工的目的。
职位本身会对员工的工作满意度产生较大的影响，有效的职位设计和职位调整能够使优秀员工从工作中找到成就感，同时保持对工作的积极性和热情。我也举个例子，美国联合包裹服务公司是一家著名的物流公司，该公司的主要业务之一是通过卡车运输的方式来利用高速公路实现货物的集散，曾经有一个阶段，该公司的卡车司机流动率非常高，而卡车司机对公司又非常重要。于是，该公司就对卡车司机流动原因进行了调研，结果发现：卡车司机除了驾驶和送货之外，他们还要承担货物搬运工作，这是他们辞职的原因。为此，该公司决定将搬运工作从卡车司机的工作职责中取消，让他们专门发挥送货的功能，这样，卡车司机的流动率就大大下降了。
一位员工在同一个职位上工作的前三年是生产率提高最快的，随着工作年限的继续增长，员工的生产率提高速度会大大放慢，而且会导致员工工作热情的下降。因此，在垂直晋升受到限制的情况下，通过职业生涯规划以及系统的职位管理，使员工获得在组织内部横向晋升或流动的机会，不仅有利于员工形成全面的组织视野，而且有利于员工保持对工作的热情，从而强化对于员工的激励以及留住他们。
以开放心态面对“流动”
记者：市场经济条件下，人才流动已成为社会的一道风景。美国一位教授说过这样的话：人才流动不可避免，流动是市场决定的，不是企业所能够控制的，不要幻想永远不让水溢出河道，而是应当控制水流的方向和速度。那么，我们企业对于员工流动的问题应当持什么样的心态？
刘昕：当今社会，任何一家企业都无法承诺为员工提供终身的就业机会，在员工流动的问题上应保持一种开放的心态，有利于形成健康的员工保留和激励机制。
比如说，美世咨询公司就允许员工在一段时期内离开自己的公司，到他们曾经咨询过的客户那里去工作一段时间，使他们有机会看到自己的咨询成果在企业中的实际实施情况，从而对咨询有更深刻的体会。如果员工决定长期留在客户企业服务，不再回到美世咨询公司，公司也不会为之设置任何障碍。相反，他们会把这种机会当成是给自己的咨询顾问提供的一种职业发展机会。当然，如果在一段时间以后，这些咨询顾问又想重新回到公司里来，同样是会受到欢迎的。
工作与生活的平衡
记者：经常听到许多企业的老总这样教育自己的员工，要把工作上的事情和家庭的事情分开，不要让家里的事情影响到工作的状态。然而，如果正视现实，我们就不难发现，一个人在家庭中的境遇必然会影响到工作中的状态。那么，应该如何协调好工作与个人生活的关系？
刘昕：目前，国际上的许多大企业都明确提出了要注意使员工能够实现工作和生活之间的平衡，并且也有很多企业正在为使员工能够保持这种平衡而做了种种努力。比如，大多数跨国企业在选拔外派员工的时候，都会将员工的配偶及其家属随其迁居海外的意向作为一个重要的考虑因素，如果员工的家庭和员工本人同意外派，公司会对整个家庭进行适应海外生活的相关培训。员工被外派之后，公司不仅要求当地分支机构为外派员工提供住房以及安排子女就学等方面的帮助，而且通常会为外派员工支付1.5倍的薪酬，以保证员工的配偶即使不工作，全家人也能够在海外过一种比较舒适的生活。
因此，全面地看待人，不刻意地区分工作中的人和生活中的人，努力使员工能够保持工作与生活的平衡，是留住员工以及激励员工努力工作的重要法宝。
文化像鱼缸里的水
记者：三进三出惠普中国的高建华在《笑着离开惠普》一书中这样概括企业运营的最高境界，“经营好——赚钱，管理好——健康，文化好——快乐”。看来，企业仅仅是经营好和管理好，还不足以对员工产生足够的吸引力，文化的力量很重要。
刘昕：是这样的。我非常欣赏伦敦商学院康戈尔教授说的话，“文化非常像鱼缸里的水，尽管它在相当大的程度上是不易被人觉察的，但是它的化学成分以及能够支持生命的元素却深深地影响着鱼缸里的生物”。
企业在完善经营和管理机制的基础上，要努力培育一种让员工感到工作快乐的企业文化，才能真正吸引、留住和激励员工。比如，世界航空史上的一大奇迹——从来没有亏损过的美国西南航空公司，正是依靠在企业内营造一种快乐工作的氛围，让员工找到了一种在其他企业无法感受到的工作体验，最终取得了令其他航空公司望尘莫及的成绩。在薪酬水平很一般的情况下，公司创始人罗伯特·凯勒通过在西南航空培植起来一种关爱、尊重以及认可的文化，让员工感到安全、快乐，从而可以全力投入工作的良好工作环境。最终实现了员工的低流动率、高敬业度以及骄人的经营业绩。
【刘昕，北京博目企业管理顾问有限公司的首席专家，国内著名人力资源管理研究与咨询专家；中国人民大学人力资源开发与管理研究中心副主任；中国人民大学教育培训中心MBA研修班人力资源管理课程主讲教授；中国首位劳动经济（人力资源管理方向）博士，美国管理学会会员。】
本栏编辑/洪彬
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