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家得宝给全球5000家供应商去了一封直截了当的信：“如果你们选择了网络直接渠道，我们将会考虑销售你的竞争对手的产品。”
只许经销商放水，不准厂家开闸
几乎是静悄悄，李维斯开始恢复在官方网站销售牛仔裤。
几年之前，李维斯曾有过一次类似尝试，但在分销商那里引发轩然大波，致使李维斯的网络冒险只维持了一年，就不得不放弃。
一直以来，李维斯都通过分销商，向消费者提供款式丰富的牛仔系列产品。在J.C.Penney这样的长期合作分销商看来，倘若李维斯尝试在线销售，就会夺走本应属于自己的顾客。于是，J.C.Penney向李维斯抱怨说，没有分销商的长期支持，就没有李维斯的成功。如今李维斯试图绕过分销商，无异于卸磨杀驴。
除了口头抱怨外，李维斯的分销商还采取了实际行动：他们或者开始把经营重心转向其他品牌，或者干脆退出李维斯的分销商队伍。结果一年下来，李维斯发现，在线销售所增加的那点收入，远不够抵偿线下萎缩所造成的损失。权衡利弊后，李维斯宣布放弃Levi.com网站的零售业务，公司网站只用于产品宣传。当有浏览者试图购买产品时，网站会将其链接到分销商那里。
同一时期，美泰克也遇到了李维斯同样的情形：当美泰克试图在线直销电器时，渠道商的如潮抨击，让其不得不打消念头。
面对品牌厂家试图建立面向消费者的直销模式，渠道商的反击明确而坚决。全球最大的家庭饰用品零售商家得宝，就给全球5000家供应商去了一封直截了当的信：“你们可以选择任何你们喜欢的销售渠道进行销售，但是我们也有被选择的权利。如果你们选择了网络直接渠道，我们将会考虑销售你的竞争对手的产品。”这几乎是在毫不掩饰地说，倘若厂商们胆敢启动在线直销，那么，家得宝将与之宣战。
这样的例子，在各行业都存在，有些甚至导致厂商被迫错失机会，最终把市场拱手让给了竞争对手。康柏公司曾是世界最大的个人电脑厂商。通过多级代理，康柏在美国建立了一支由11000个经销商组成的销售网络。当戴尔革命性的在线直销模式取得巨大成功后，康柏决定跟上，也启动在线业务。没想到，这一决定遭到分销商的极力反对。尽管双方后来达成了和解，但康柏已错失良机、无力回天，最终被惠普收购。
品牌厂家受制于分销商的反对，不敢大张旗鼓地开展网上直销，但分销商自己，却纷纷建立起网上直销业务，侵占其他分销商的地盘。这使得一开始，网络倒更像是分销商的竞争盛宴。
比如，法国航空公司曾试图绕过旅行社，在法国发展乘客直接订票业务，但因为顾忌旅行社的抗议而作罢。而法国的各旅行社，则一边反对法国航空接触乘客，另一边迅速建立自己的网络售票系统，在网络上与其他旅行社打得不可开交。
像J.C.Penney和家得宝这样的分销商，也都有自己的网上商店。网络是一个边际营销成本近乎于零的业务拓展渠道。对J.C.Penney来说，每从网上多卖出一条牛仔裤，就意味着沃尔玛会少卖一条；对家得宝而言，每在网上卖出一件电器，就意味着从百思买抢来一个顾客。何乐而不为呢？
如果说李维斯和美泰克从此永远打消了直接销售的念头，那显然也不是。想想看，边际营销成本近乎于零，没有哪个品牌能够挡得住这种诱惑。
如今，李维斯又小心翼翼地迈出了这一步：恢复公司网站的在线销售。当然，目前还仅仅是在美国境内提供这项业务。如果一名加拿大人在公司网页找到他感兴趣的牛仔裤，网页会像过去一样，指示给他离他最便捷的李维斯分销商，让他到分销商那里购买。
即便是在美国境内，李维斯也小心地维护着产品的价格体系，避免分销商感觉利益受到侵害。比如，李维斯的505系列中的黑色款和水洗款，在J.C.Penney的网站标价34.99美元，而在李维斯公司网站，这两款产品的正价分别为44美元和48美元。2010年6月，李维斯决定搞一次网上促销，这两款产品的促销价都被小心地标为35美元，确保没有低于分销商的价格。
今天，美泰克也开始在公司网站提供订购业务。当然，价格也被小心地确定，保证并不会动摇分销商的信任。
概而言之，李维斯这次重回在线销售，不再像过去那样紧盯着渠道缩短后降低的成本，而是更看重借此可以向顾客传递公司价值观和产品体验的机会，更多开始着眼于通过网络为消费者提供更多更好的产品。
比如说，505系列的加大加肥版，在J.C.Penney网站因为购买者少而不予提供，但在李维斯的官方网站，专为这类特体顾客单列出一行，向他们提供丰富的产品选择。李维斯的这套做法，如今已经被国内许多“触网”品牌效仿，海尔、联想都有类于此。
但是，如果哪一天，李维斯发现，其通过网上直接销售的数量，已经超过了线下分销商的数量，或者李维斯发现，如果将价格定得低于分销商，所带来的销量增长，将超过分销商失望所引发的损失，那个时候，李维斯会不会放弃今天的自我克制，迈过分销商的红线，将505黑色款牛仔裤的网上促销价定得低于34.99美元呢？现在看这很难说。
实际上，已经有品牌用一种曲折的方式，迈过了这条红线。报喜鸟公司上市后，推出了新的BONO品牌，整体价位较报喜鸟品牌略低，专供网上直销。由于是一个全新品牌，报喜鸟原有的加盟商说也不出什么抱怨来。
但不是所有服装品牌商都这么从容。
从2008年起，七匹狼总部就每天接到十余个代理商的投诉，说网上出现超低折扣，传统专卖店卖不动货。这还得了！终端价格混乱对一个服装品牌而言几乎是致命的。马上，七匹狼的渠道部行动起来，与淘宝网合作，以差不多每天消灭一家的速度，整顿淘宝网上出现的未经七匹狼授权的网店。
一家网店销售的是冒牌假货，那解决起来最容易。但倘若一家网店销售多个服装品牌，其中就有七匹狼，都是如假包换的正品，只是价格比实体店便宜，这个时候，淘宝网的法务部门就有些爱莫能助了，七匹狼只能靠自己。渠道部根据网店的注册信息，甚至乔装成买家，找出网店的货从何而来，顺藤摸瓜，对窜货的经销商予以处罚，掐断网店的货源。这样一个过程，不是三五天就能完成的。
为了维护价格、捍卫品牌，一个服装品牌与网络的斗争，有点像用一个勺子舀干大海。一个网店消失了，十个网店又冒出来。整顿成了一场无休无止、看不到尽头，反倒可能愈演愈烈的猫鼠游戏。
直营和加盟的冲突
直营渠道与加盟渠道的冲突，在品牌专卖/零售行业由来已久。表面看起来是利益冲突，深层次则是发展思路和商业模式的冲突。
早年的时候，直营与加盟的冲突，多发生在直营店和加盟店两家开得距离过近时，加盟商抱怨厂家的直营店抢走了本应属于自己的生意，双方的分歧，也多通过协商解决。而现在，直营与加盟的冲突，表现形式要更加复杂和多样。
探路者上市不久，就遇到了一件尴尬事：有旗下代理商实名向证监会举报公司涉嫌造假。2010年2月26日，北京证监局就成都新星投诉探路者“未履行披露义务”等事宜正式答复，称“依据《创业板股票上市规则》，新星投诉探路者拒绝履行重大诉讼事件的披露义务不成立”。成都新星是探路者的一个代理商，2008年完成销售额1.2亿元，在众多探路者代理商中名列第一。就是这样一个重要合作伙伴，如今却闹到了对簿公堂。
从坊间的消息看，事情的原委是这样的：探路者上市前，为做大业绩，向代理商提出了同比增长60%的进货任务，这一增长幅度高于往年平均水平。但是代理商随后的销售并不顺畅。探路者上市后，开始在各地开设直营店，其中一些店就开到了原先代理商的地盘。按成都新星的说法，2009年下半年，探路者在四川直接开设了直营店，其中有产品的零售价格，较成都新星同样产品低20%以上，这让它难以接受。
一般来说，只有在一种情况下，直营店的零售价可以很低，又不会引起分销商的反感，那就是品牌厂家专为处理库存而开设的折扣店。比如，拥有Polo品牌的美国拉尔夫·劳伦公司就有多家“工厂店”（Factory Store），专门销售过季积压产品，店内产品都有较高折扣，但由于款式均为过季款，对分销商并无影响。七匹狼现在所建立的电子商务渠道，主要用于消化积压库存，折扣很大，但却避开了与实体渠道商的直接竞争，也是同样的道理。
从渠道管理的角度，对价格秩序的混乱，探路者是难辞其咎的。分销商是从品牌厂家批发进货，如何能同厂家打价格战？分销商的抗议让李维斯的网络冒险几经曲折，如今，探路者演绎了一部现实版，区别只是在网下。
国内大多品牌服装企业都采取轻资产战略，渠道采用“直营+加盟”的方式，一般直营店占比在20%~25%之间，其余为加盟店，一般直营店占据一、二线市场，除完成销量任务外，还承担树立品牌形象的责任，而加盟店则分布在二、三、四线市场，帮助品牌实现市场覆盖。探路者也有类似的渠道结构。
倘若成都新星的说法无误，那么，在上市融资后，探路者面临较大的业绩压力，在推进直营的过程中，就确实在方法上出现了一些毛躁，成了产品价格秩序的破坏者，引发渠道反弹，结果两败俱伤。
品牌厂家一旦在加盟商的势力范围增开直营店，要么就在货品结构上错开，要么就在覆盖半径上错开，使直营店和加盟店错位竞争。即便货品结构和店址距离上难以完全避开，那么，直营店也应成为品牌价位的维护者，而非价格战的挑起者。我们在现实中，能够看到许多服装品牌的直营店和加盟店和谐共处，共同深耕一块市场，背后的原因，就是品牌厂家在价格方面做得较好。
当然，站在更宽广的视角，我们也可以把这次事件，理解成为一个品牌崛起后，与过去强势渠道的切割。尽管探路者并没有给予新星独家代理权，但是，新星在四川地区发展有自己的二级代理商，其从探路者的进货，并不完全依靠自营门店消化，而是可以铺货给下面的二级代理商。当探路者的直营店进入后，如果完全尊重新星的存在，就要不仅让开新星的自营店，而且还得避开其二级代理商的门店，这会极大限制探路者自营门店的选址空间。
同时，从战略上来说，因为新星还同时代理着多个户外品牌，其中有些是探路者的直接竞争对手。探路者还是一个小品牌的时候，需要依赖于新星这样的强势渠道，但探路者上市后，有能力要求代理商专做自己的品牌，像新星这样同时代理多个竞争品牌，在探路者看来，已经越来越不合自己的心意了。
快速反应的目标，是在合适的时间、合适的地点，以合适的价格，向顾客提供高质量的产品。其中合适的价格，不仅要考虑品牌厂家和消费者，还需要考虑中间商。只有兼顾到了各方利益相关者，才算是找到了一个合适的价格。
李维斯这次重回在线销售，不再像过去那样紧盯着渠道缩短后降低的成本，而是更看重借此可以向顾客传递公司价值观和产品体验的机会。
当探路者的直营店进入后，如果完全尊重新星的存在，就要不仅让开新星的自营店，而且还得避开其二级代理商的门店，这会极大限制探路者自营门店的选址空间。
只许经销商放水，不准厂家开闸
几乎是静悄悄，李维斯开始恢复在官方网站销售牛仔裤。
几年之前，李维斯曾有过一次类似尝试，但在分销商那里引发轩然大波，致使李维斯的网络冒险只维持了一年，就不得不放弃。
一直以来，李维斯都通过分销商，向消费者提供款式丰富的牛仔系列产品。在J.C.Penney这样的长期合作分销商看来，倘若李维斯尝试在线销售，就会夺走本应属于自己的顾客。于是，J.C.Penney向李维斯抱怨说，没有分销商的长期支持，就没有李维斯的成功。如今李维斯试图绕过分销商，无异于卸磨杀驴。
除了口头抱怨外，李维斯的分销商还采取了实际行动：他们或者开始把经营重心转向其他品牌，或者干脆退出李维斯的分销商队伍。结果一年下来，李维斯发现，在线销售所增加的那点收入，远不够抵偿线下萎缩所造成的损失。权衡利弊后，李维斯宣布放弃Levi.com网站的零售业务，公司网站只用于产品宣传。当有浏览者试图购买产品时，网站会将其链接到分销商那里。
同一时期，美泰克也遇到了李维斯同样的情形：当美泰克试图在线直销电器时，渠道商的如潮抨击，让其不得不打消念头。
面对品牌厂家试图建立面向消费者的直销模式，渠道商的反击明确而坚决。全球最大的家庭饰用品零售商家得宝，就给全球5000家供应商去了一封直截了当的信：“你们可以选择任何你们喜欢的销售渠道进行销售，但是我们也有被选择的权利。如果你们选择了网络直接渠道，我们将会考虑销售你的竞争对手的产品。”这几乎是在毫不掩饰地说，倘若厂商们胆敢启动在线直销，那么，家得宝将与之宣战。
这样的例子，在各行业都存在，有些甚至导致厂商被迫错失机会，最终把市场拱手让给了竞争对手。康柏公司曾是世界最大的个人电脑厂商。通过多级代理，康柏在美国建立了一支由11000个经销商组成的销售网络。当戴尔革命性的在线直销模式取得巨大成功后，康柏决定跟上，也启动在线业务。没想到，这一决定遭到分销商的极力反对。尽管双方后来达成了和解，但康柏已错失良机、无力回天，最终被惠普收购。
品牌厂家受制于分销商的反对，不敢大张旗鼓地开展网上直销，但分销商自己，却纷纷建立起网上直销业务，侵占其他分销商的地盘。这使得一开始，网络倒更像是分销商的竞争盛宴。
比如，法国航空公司曾试图绕过旅行社，在法国发展乘客直接订票业务，但因为顾忌旅行社的抗议而作罢。而法国的各旅行社，则一边反对法国航空接触乘客，另一边迅速建立自己的网络售票系统，在网络上与其他旅行社打得不可开交。
像J.C.Penney和家得宝这样的分销商，也都有自己的网上商店。网络是一个边际营销成本近乎于零的业务拓展渠道。对J.C.Penney来说，每从网上多卖出一条牛仔裤，就意味着沃尔玛会少卖一条；对家得宝而言，每在网上卖出一件电器，就意味着从百思买抢来一个顾客。何乐而不为呢？
如果说李维斯和美泰克从此永远打消了直接销售的念头，那显然也不是。想想看，边际营销成本近乎于零，没有哪个品牌能够挡得住这种诱惑。
如今，李维斯又小心翼翼地迈出了这一步：恢复公司网站的在线销售。当然，目前还仅仅是在美国境内提供这项业务。如果一名加拿大人在公司网页找到他感兴趣的牛仔裤，网页会像过去一样，指示给他离他最便捷的李维斯分销商，让他到分销商那里购买。
即便是在美国境内，李维斯也小心地维护着产品的价格体系，避免分销商感觉利益受到侵害。比如，李维斯的505系列中的黑色款和水洗款，在J.C.Penney的网站标价34.99美元，而在李维斯公司网站，这两款产品的正价分别为44美元和48美元。2010年6月，李维斯决定搞一次网上促销，这两款产品的促销价都被小心地标为35美元，确保没有低于分销商的价格。
今天，美泰克也开始在公司网站提供订购业务。当然，价格也被小心地确定，保证并不会动摇分销商的信任。
概而言之，李维斯这次重回在线销售，不再像过去那样紧盯着渠道缩短后降低的成本，而是更看重借此可以向顾客传递公司价值观和产品体验的机会，更多开始着眼于通过网络为消费者提供更多更好的产品。
比如说，505系列的加大加肥版，在J.C.Penney网站因为购买者少而不予提供，但在李维斯的官方网站，专为这类特体顾客单列出一行，向他们提供丰富的产品选择。李维斯的这套做法，如今已经被国内许多“触网”品牌效仿，海尔、联想都有类于此。
但是，如果哪一天，李维斯发现，其通过网上直接销售的数量，已经超过了线下分销商的数量，或者李维斯发现，如果将价格定得低于分销商，所带来的销量增长，将超过分销商失望所引发的损失，那个时候，李维斯会不会放弃今天的自我克制，迈过分销商的红线，将505黑色款牛仔裤的网上促销价定得低于34.99美元呢？现在看这很难说。
实际上，已经有品牌用一种曲折的方式，迈过了这条红线。报喜鸟公司上市后，推出了新的BONO品牌，整体价位较报喜鸟品牌略低，专供网上直销。由于是一个全新品牌，报喜鸟原有的加盟商说也不出什么抱怨来。
但不是所有服装品牌商都这么从容。
从2008年起，七匹狼总部就每天接到十余个代理商的投诉，说网上出现超低折扣，传统专卖店卖不动货。这还得了！终端价格混乱对一个服装品牌而言几乎是致命的。马上，七匹狼的渠道部行动起来，与淘宝网合作，以差不多每天消灭一家的速度，整顿淘宝网上出现的未经七匹狼授权的网店。
一家网店销售的是冒牌假货，那解决起来最容易。但倘若一家网店销售多个服装品牌，其中就有七匹狼，都是如假包换的正品，只是价格比实体店便宜，这个时候，淘宝网的法务部门就有些爱莫能助了，七匹狼只能靠自己。渠道部根据网店的注册信息，甚至乔装成买家，找出网店的货从何而来，顺藤摸瓜，对窜货的经销商予以处罚，掐断网店的货源。这样一个过程，不是三五天就能完成的。
为了维护价格、捍卫品牌，一个服装品牌与网络的斗争，有点像用一个勺子舀干大海。一个网店消失了，十个网店又冒出来。整顿成了一场无休无止、看不到尽头，反倒可能愈演愈烈的猫鼠游戏。
直营和加盟的冲突
直营渠道与加盟渠道的冲突，在品牌专卖/零售行业由来已久。表面看起来是利益冲突，深层次则是发展思路和商业模式的冲突。
早年的时候，直营与加盟的冲突，多发生在直营店和加盟店两家开得距离过近时，加盟商抱怨厂家的直营店抢走了本应属于自己的生意，双方的分歧，也多通过协商解决。而现在，直营与加盟的冲突，表现形式要更加复杂和多样。
探路者上市不久，就遇到了一件尴尬事：有旗下代理商实名向证监会举报公司涉嫌造假。2010年2月26日，北京证监局就成都新星投诉探路者“未履行披露义务”等事宜正式答复，称“依据《创业板股票上市规则》，新星投诉探路者拒绝履行重大诉讼事件的披露义务不成立”。成都新星是探路者的一个代理商，2008年完成销售额1.2亿元，在众多探路者代理商中名列第一。就是这样一个重要合作伙伴，如今却闹到了对簿公堂。
从坊间的消息看，事情的原委是这样的：探路者上市前，为做大业绩，向代理商提出了同比增长60%的进货任务，这一增长幅度高于往年平均水平。但是代理商随后的销售并不顺畅。探路者上市后，开始在各地开设直营店，其中一些店就开到了原先代理商的地盘。按成都新星的说法，2009年下半年，探路者在四川直接开设了直营店，其中有产品的零售价格，较成都新星同样产品低20%以上，这让它难以接受。
一般来说，只有在一种情况下，直营店的零售价可以很低，又不会引起分销商的反感，那就是品牌厂家专为处理库存而开设的折扣店。比如，拥有Polo品牌的美国拉尔夫·劳伦公司就有多家“工厂店”（Factory Store），专门销售过季积压产品，店内产品都有较高折扣，但由于款式均为过季款，对分销商并无影响。七匹狼现在所建立的电子商务渠道，主要用于消化积压库存，折扣很大，但却避开了与实体渠道商的直接竞争，也是同样的道理。
从渠道管理的角度，对价格秩序的混乱，探路者是难辞其咎的。分销商是从品牌厂家批发进货，如何能同厂家打价格战？分销商的抗议让李维斯的网络冒险几经曲折，如今，探路者演绎了一部现实版，区别只是在网下。
国内大多品牌服装企业都采取轻资产战略，渠道采用“直营+加盟”的方式，一般直营店占比在20%~25%之间，其余为加盟店，一般直营店占据一、二线市场，除完成销量任务外，还承担树立品牌形象的责任，而加盟店则分布在二、三、四线市场，帮助品牌实现市场覆盖。探路者也有类似的渠道结构。
倘若成都新星的说法无误，那么，在上市融资后，探路者面临较大的业绩压力，在推进直营的过程中，就确实在方法上出现了一些毛躁，成了产品价格秩序的破坏者，引发渠道反弹，结果两败俱伤。
品牌厂家一旦在加盟商的势力范围增开直营店，要么就在货品结构上错开，要么就在覆盖半径上错开，使直营店和加盟店错位竞争。即便货品结构和店址距离上难以完全避开，那么，直营店也应成为品牌价位的维护者，而非价格战的挑起者。我们在现实中，能够看到许多服装品牌的直营店和加盟店和谐共处，共同深耕一块市场，背后的原因，就是品牌厂家在价格方面做得较好。
当然，站在更宽广的视角，我们也可以把这次事件，理解成为一个品牌崛起后，与过去强势渠道的切割。尽管探路者并没有给予新星独家代理权，但是，新星在四川地区发展有自己的二级代理商，其从探路者的进货，并不完全依靠自营门店消化，而是可以铺货给下面的二级代理商。当探路者的直营店进入后，如果完全尊重新星的存在，就要不仅让开新星的自营店，而且还得避开其二级代理商的门店，这会极大限制探路者自营门店的选址空间。
同时，从战略上来说，因为新星还同时代理着多个户外品牌，其中有些是探路者的直接竞争对手。探路者还是一个小品牌的时候，需要依赖于新星这样的强势渠道，但探路者上市后，有能力要求代理商专做自己的品牌，像新星这样同时代理多个竞争品牌，在探路者看来，已经越来越不合自己的心意了。
快速反应的目标，是在合适的时间、合适的地点，以合适的价格，向顾客提供高质量的产品。其中合适的价格，不仅要考虑品牌厂家和消费者，还需要考虑中间商。只有兼顾到了各方利益相关者，才算是找到了一个合适的价格。
李维斯这次重回在线销售，不再像过去那样紧盯着渠道缩短后降低的成本，而是更看重借此可以向顾客传递公司价值观和产品体验的机会。
当探路者的直营店进入后，如果完全尊重新星的存在，就要不仅让开新星的自营店，而且还得避开其二级代理商的门店，这会极大限制探路者自营门店的选址空间。