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摘要：得人心者得天下，赢得客户的心，才能赢得客户的钱包。本文拟订一个客户忠诚的计划，欲从营销方式方面出发，从战略的角度关注客户忠诚对一个企业的发展会起到怎么样的作用。
关键词：忠诚，管理，价值，目标
引言
客户忠诚是指客户满意后而产生的对某种产品品牌或公司的信赖维护和希望重复购买的一种心理倾向，客户忠诚实际上是一种客户行为的持续性，其表现为两种形式，一种是客户忠诚于企业的意愿，一种是客户忠诚与企业的行为。
一、如何获得忠诚
对于企业来说，如何获得忠诚？存在的挑战是如何足够充分地理解忠诚，以使我们的市场微观主体能够影响它、创造它，至少能维持我们已经获得的忠诚。目前企业主要采取以下两种方式。
1．忠诚计划
市场微观主体正越来越快地致力于增进忠诚。已经有一种庞大的营销数据库是基于点数和距离（points- and miles-based）的经常性用户计划，被典型地称作忠诚计划。另外，越来越多的公司正准备采用或转向更为以客户为中心的战略。因此，为了赢得重复性购买，公司正在将培养客户希望得到除产品或服务之外的东西。
出于增进和支持这些计划的目的，新的、经过重大改进的技术也已被创造出来。出现了客户识别卡、智能卡、信用卡搭售、销售点读卡机、个性化的统一资源定位器（URL）等。
2．从管理渠道转向管理客户
渠道管理的历史就是公司试图控制一个或多个分销渠道的历史，所设计的方式是为了避免渠道内或渠道间的冲突。这种战略最近已经让位于渠道整合了，在渠道整合中，公司试图管理跨越多个渠道的客户关系，以确保客户得到“我的品牌、我的方式”（My Brand, My Way）。微观主体的挑战在于让客户在他们期望的时间和地点、按他们所期望的方式浏览、挑选和购买产品。另外，客户可以投票支持所有能够提供产品的迫切竞争者。作为这种客户需求的结果，我们看到了正在出现的一种变化：制造商现在直接面对着客户。比如，IBM公司通过IBMDirect .com直接销售；索尼通过Sonystyle.com直接销售。
（1）仅仅为了获得最佳产品或服务是不够的
迪斯尼集团始终如一地传递着一种最令客户满意的经验。每一名员工都经过训练，有权去做超出客户意料之外的事情。但这样做就够了吗？如果够了的话，迪斯尼就不会再去识别那些最频繁地光顾迪斯尼公园的游客，然后再试图更多地改进这个集团的经验。
（2）仅仅为了拥有最优价格是不够的
沃尔玛公司（Wal-Mart）最早与供应伙伴一道降低了面对客户的成本。但这样做有用吗？如果有用的话，沃尔玛就不会再去与银行合作，提供一种基于点数的亲合力信用卡，以增加客户在沃尔玛购物的收益和利润。
（3）仅仅向最佳客户提供最佳待遇是不够的
Hyatt旅店连锁拥有一个发展完善的老客户计划，叫作“金护照”。该计划对在旅店的惠顾次数及开销提供点数，所有点数可以用于在他们的旅游胜地作特别度假时进行兑现。但Hyatt还需要不时地制造意想不到的惊讶之举，比如一束鲜花、一盘水果。
（4）仅仅拥有并提供最佳信息是不够的
在20世纪80年代末，美国速递公司（American Express）率先做了一个年终账户总结，向持卡会员提供一份有关他们全年花费的全面摘要表单，并按支出类型进行分类。此后，该公司继续杠杆性地运用信息作为增进品牌价值的属性。但这还不够，美国速递公司还引入Membership Miles、Optima Card与Delta Skymiles，以赚取远距离利润了。
（5）仅仅拥有最意想不到的惊讶和喜悦是不够的
Nordstrom已经成为了商学院中的传奇故事，其中一则故事是说客户成功地将一套轮胎退给了Nordstrom，但该客户并不出售轮胎。Nordstrom的确运用了意想不到的惊讶和喜悦，但这就足够了吗？如果真是够了的话，那么企业不可能获得高度引人注意的、成功的销售额。
（6）仅仅拥有最佳的传送体系是不够的
在征得客户的同意下，亚马逊网站会基于类似客户的兴趣建议新书或新唱片，并允许点击购物。这是一种几乎完美的、无磨擦的传送体系（delivery system）。但这就足够了吗？如果果真够了的话，亚马逊就不会为40%的书名作广告了。
这6个例子指向了一个明显的结论：专业的微观主体早就明白，没有简单的、单一的获得客户忠诚的途径。但是，有一些办法能让公司拥有更大的控制力，并使其在寻找客户忠诚的过程中占有优势。
二、帮助营销组织获得更多收益的七个阶段
1．建立视野
如果公司的战略意图没有包括增加或改进客户忠诚这一目标，那么所有的赌注都会丢掉。最近，麦肯那（McKenna）认为，营销的责任现在落到了CEO的肩上，因为一个公司的（实际就是CEO的）视野必须直接转化为营销决策。
2．识别你的最佳客户
在最近一次由一家大型公众公司17名高层官员执行的审计中，有一个问题被提了出来：“你的最佳客户是谁？”但所有的答案都不相同。
我接触到很多公司，知道这类事情并不罕见。我所遇到的多数公司可以归为以下两种情形: 公司还未识别出他们的最佳客户；公司认为他们已经识别出了最佳客户，但下属公司之间对这种特征的理解不同。但是，帕累托定律的杠杆作用只对那些知道最佳客户、并懂得如何激励最佳客户的公司有效。
3．评估最佳客户的价值
这个特殊的群体有什么价值？有没有一种评估可实际用于支持资源配置决策？对这一概念，公司通常有一种直觉认识，但最好的做法是有能力为终生价值（LTV）赋值。
有效而准确地争取客户的最直接的指导原则包括:了解目标群体的收入值;了解这个群体独立于营销成本的利润值;了解这个细分市场的价值与当前客户总价值之间的相关性或关系;赞同推动资源配置决策的评估时间表。换句话说，如果终生价值计算真的有助于形成赢得这种细分市场的投资决策，那么终生价值就是一种极为有价值的工具;了解随时间变化的价值模式，例如，一家保险公司什么时候才有可能从它积极吸引来的客户身上赚取到利润？
4．制定目标
当对“最佳客户细分市场”有了清晰的理解时，按照客户细分市场和总体商业影响进行评估，就能制定目标了。制定这些目标就代表性地决定了有关组织调整的问题在哪里出现。
在细分市场的配合下，一家公司也可以通过客户团体制定目标，这些客户团体直接联系着总的收入和利润目标。最近，彼得•德鲁克（Peter Drucker）提醒我们注意，实际上只有客户才会为产品付费，所以只有他们（而不是产品）能够创造收入。
5．决定对最佳客户至关重要的属性
客户的体验是多方面的和动态的，任何试图将这种认知性、心理性、社会性影响的神奇混合物转变为一种简单模型的举动都是愚蠢的。不过，它也不是完全没有预见性。
我们能做的就是充分分解客户体验，以便能够分析什么对客户最重要，然后把它陈述出来，并使用一种能随时根据需要重复使用的框架。为了集中关注忠诚最显著的动力，可以把客户体验分解为6种属性：
产品性能 客户对于他们想要购买的产品或服务所持有的基本预期水平；
价格 产品或服务的价格；
信息 在选购、购买和使用产品或服务的过程中有所帮助的知识产权和沟通；
优惠 对购买或使用产品所宣称的好处，超过了产品的性能预期；
惊奇和喜悦 预料不到的改进产品或服务的好处；
传送体系 提供产品或服务的方法。
由于这个框架是以客户为导向的，它的价值就增加了。当它与客户行为、看法、动机联系起来时，就可以作为一种营销工具而得到改进。
6．制定一个沟通计划
在一个整齐划一的组织中，具有营销沟通功能的个人与产品开发的个人在一个功能交叉的环境中一起工作，就能从客户需求方面获得的启发转化为产品和服务的改进。在这种环境中，在组织的“内部客户”中沟通这些改进和变化并发展组织“外部客户”的机会最有可能被杠杆化使用。
7．衡量与评估
今天，随着作为每一种营销和销售实践副产品的数据资料的出现，存在的挑战很少涉及到有能力衡量和评估一种努力的效果，更多地是关于衡量什么和为什么衡量。现在，有两种挑战已经出现了。
第一，如果“我”了解它，那么“我们”就应当了解它。我在工作室里听到的一种最失望的、甚至是最令人气恼的做法是组织内部缺乏信息共享。公司浪费了相当数量的时间和金钱用于重复性地寻找已知的内容，或是检验已经被检验过的概念。一些创造性的经验需要所有微观主体去收集数据、解释数据，并将其转化为见解和知识，最后进行共享。
第二，哪些衡量标准真正重要？当存在众多衡量对象的时候，最大的挑战就是知道去衡量什么。尽管每件事都可能完美地衡量，但是制定错了衡量标准，有可能会加速企业的消亡。
我相信没有单一的工具或策略是用作建立忠诚。我认为客户并不支持那些仅仅通过不相关的好处或优惠而有所提高的产品或服务。准确地说，正是营销组织采用了一种系统性的战略方法，它实际上是一个为了获得忠诚而由客户意见推动的过程，我敢打赌，它将来会获得一种可持续增长。
参考文献：
1．潘治宇：《赢得客户忠诚的5个要诀》，北京大学出版社。
2．（美）凯瑟琳•辛德尔著；阙澄宇，史达，刘红波译：《忠诚营销：E时代的客户关系管理》，中国三峡出版社 ，2001。
3．谭周：《十分钟赢得客户忠诚》，中国经济出版社。
关键词：忠诚，管理，价值，目标
引言
客户忠诚是指客户满意后而产生的对某种产品品牌或公司的信赖维护和希望重复购买的一种心理倾向，客户忠诚实际上是一种客户行为的持续性，其表现为两种形式，一种是客户忠诚于企业的意愿，一种是客户忠诚与企业的行为。
一、如何获得忠诚
对于企业来说，如何获得忠诚？存在的挑战是如何足够充分地理解忠诚，以使我们的市场微观主体能够影响它、创造它，至少能维持我们已经获得的忠诚。目前企业主要采取以下两种方式。
1．忠诚计划
市场微观主体正越来越快地致力于增进忠诚。已经有一种庞大的营销数据库是基于点数和距离（points- and miles-based）的经常性用户计划，被典型地称作忠诚计划。另外，越来越多的公司正准备采用或转向更为以客户为中心的战略。因此，为了赢得重复性购买，公司正在将培养客户希望得到除产品或服务之外的东西。
出于增进和支持这些计划的目的，新的、经过重大改进的技术也已被创造出来。出现了客户识别卡、智能卡、信用卡搭售、销售点读卡机、个性化的统一资源定位器（URL）等。
2．从管理渠道转向管理客户
渠道管理的历史就是公司试图控制一个或多个分销渠道的历史，所设计的方式是为了避免渠道内或渠道间的冲突。这种战略最近已经让位于渠道整合了，在渠道整合中，公司试图管理跨越多个渠道的客户关系，以确保客户得到“我的品牌、我的方式”（My Brand, My Way）。微观主体的挑战在于让客户在他们期望的时间和地点、按他们所期望的方式浏览、挑选和购买产品。另外，客户可以投票支持所有能够提供产品的迫切竞争者。作为这种客户需求的结果，我们看到了正在出现的一种变化：制造商现在直接面对着客户。比如，IBM公司通过IBMDirect .com直接销售；索尼通过Sonystyle.com直接销售。
（1）仅仅为了获得最佳产品或服务是不够的
迪斯尼集团始终如一地传递着一种最令客户满意的经验。每一名员工都经过训练，有权去做超出客户意料之外的事情。但这样做就够了吗？如果够了的话，迪斯尼就不会再去识别那些最频繁地光顾迪斯尼公园的游客，然后再试图更多地改进这个集团的经验。
（2）仅仅为了拥有最优价格是不够的
沃尔玛公司（Wal-Mart）最早与供应伙伴一道降低了面对客户的成本。但这样做有用吗？如果有用的话，沃尔玛就不会再去与银行合作，提供一种基于点数的亲合力信用卡，以增加客户在沃尔玛购物的收益和利润。
（3）仅仅向最佳客户提供最佳待遇是不够的
Hyatt旅店连锁拥有一个发展完善的老客户计划，叫作“金护照”。该计划对在旅店的惠顾次数及开销提供点数，所有点数可以用于在他们的旅游胜地作特别度假时进行兑现。但Hyatt还需要不时地制造意想不到的惊讶之举，比如一束鲜花、一盘水果。
（4）仅仅拥有并提供最佳信息是不够的
在20世纪80年代末，美国速递公司（American Express）率先做了一个年终账户总结，向持卡会员提供一份有关他们全年花费的全面摘要表单，并按支出类型进行分类。此后，该公司继续杠杆性地运用信息作为增进品牌价值的属性。但这还不够，美国速递公司还引入Membership Miles、Optima Card与Delta Skymiles，以赚取远距离利润了。
（5）仅仅拥有最意想不到的惊讶和喜悦是不够的
Nordstrom已经成为了商学院中的传奇故事，其中一则故事是说客户成功地将一套轮胎退给了Nordstrom，但该客户并不出售轮胎。Nordstrom的确运用了意想不到的惊讶和喜悦，但这就足够了吗？如果真是够了的话，那么企业不可能获得高度引人注意的、成功的销售额。
（6）仅仅拥有最佳的传送体系是不够的
在征得客户的同意下，亚马逊网站会基于类似客户的兴趣建议新书或新唱片，并允许点击购物。这是一种几乎完美的、无磨擦的传送体系（delivery system）。但这就足够了吗？如果果真够了的话，亚马逊就不会为40%的书名作广告了。
这6个例子指向了一个明显的结论：专业的微观主体早就明白，没有简单的、单一的获得客户忠诚的途径。但是，有一些办法能让公司拥有更大的控制力，并使其在寻找客户忠诚的过程中占有优势。
二、帮助营销组织获得更多收益的七个阶段
1．建立视野
如果公司的战略意图没有包括增加或改进客户忠诚这一目标，那么所有的赌注都会丢掉。最近，麦肯那（McKenna）认为，营销的责任现在落到了CEO的肩上，因为一个公司的（实际就是CEO的）视野必须直接转化为营销决策。
2．识别你的最佳客户
在最近一次由一家大型公众公司17名高层官员执行的审计中，有一个问题被提了出来：“你的最佳客户是谁？”但所有的答案都不相同。
我接触到很多公司，知道这类事情并不罕见。我所遇到的多数公司可以归为以下两种情形: 公司还未识别出他们的最佳客户；公司认为他们已经识别出了最佳客户，但下属公司之间对这种特征的理解不同。但是，帕累托定律的杠杆作用只对那些知道最佳客户、并懂得如何激励最佳客户的公司有效。
3．评估最佳客户的价值
这个特殊的群体有什么价值？有没有一种评估可实际用于支持资源配置决策？对这一概念，公司通常有一种直觉认识，但最好的做法是有能力为终生价值（LTV）赋值。
有效而准确地争取客户的最直接的指导原则包括:了解目标群体的收入值;了解这个群体独立于营销成本的利润值;了解这个细分市场的价值与当前客户总价值之间的相关性或关系;赞同推动资源配置决策的评估时间表。换句话说，如果终生价值计算真的有助于形成赢得这种细分市场的投资决策，那么终生价值就是一种极为有价值的工具;了解随时间变化的价值模式，例如，一家保险公司什么时候才有可能从它积极吸引来的客户身上赚取到利润？
4．制定目标
当对“最佳客户细分市场”有了清晰的理解时，按照客户细分市场和总体商业影响进行评估，就能制定目标了。制定这些目标就代表性地决定了有关组织调整的问题在哪里出现。
在细分市场的配合下，一家公司也可以通过客户团体制定目标，这些客户团体直接联系着总的收入和利润目标。最近，彼得•德鲁克（Peter Drucker）提醒我们注意，实际上只有客户才会为产品付费，所以只有他们（而不是产品）能够创造收入。
5．决定对最佳客户至关重要的属性
客户的体验是多方面的和动态的，任何试图将这种认知性、心理性、社会性影响的神奇混合物转变为一种简单模型的举动都是愚蠢的。不过，它也不是完全没有预见性。
我们能做的就是充分分解客户体验，以便能够分析什么对客户最重要，然后把它陈述出来，并使用一种能随时根据需要重复使用的框架。为了集中关注忠诚最显著的动力，可以把客户体验分解为6种属性：
产品性能 客户对于他们想要购买的产品或服务所持有的基本预期水平；
价格 产品或服务的价格；
信息 在选购、购买和使用产品或服务的过程中有所帮助的知识产权和沟通；
优惠 对购买或使用产品所宣称的好处，超过了产品的性能预期；
惊奇和喜悦 预料不到的改进产品或服务的好处；
传送体系 提供产品或服务的方法。
由于这个框架是以客户为导向的，它的价值就增加了。当它与客户行为、看法、动机联系起来时，就可以作为一种营销工具而得到改进。
6．制定一个沟通计划
在一个整齐划一的组织中，具有营销沟通功能的个人与产品开发的个人在一个功能交叉的环境中一起工作，就能从客户需求方面获得的启发转化为产品和服务的改进。在这种环境中，在组织的“内部客户”中沟通这些改进和变化并发展组织“外部客户”的机会最有可能被杠杆化使用。
7．衡量与评估
今天，随着作为每一种营销和销售实践副产品的数据资料的出现，存在的挑战很少涉及到有能力衡量和评估一种努力的效果，更多地是关于衡量什么和为什么衡量。现在，有两种挑战已经出现了。
第一，如果“我”了解它，那么“我们”就应当了解它。我在工作室里听到的一种最失望的、甚至是最令人气恼的做法是组织内部缺乏信息共享。公司浪费了相当数量的时间和金钱用于重复性地寻找已知的内容，或是检验已经被检验过的概念。一些创造性的经验需要所有微观主体去收集数据、解释数据，并将其转化为见解和知识，最后进行共享。
第二，哪些衡量标准真正重要？当存在众多衡量对象的时候，最大的挑战就是知道去衡量什么。尽管每件事都可能完美地衡量，但是制定错了衡量标准，有可能会加速企业的消亡。
我相信没有单一的工具或策略是用作建立忠诚。我认为客户并不支持那些仅仅通过不相关的好处或优惠而有所提高的产品或服务。准确地说，正是营销组织采用了一种系统性的战略方法，它实际上是一个为了获得忠诚而由客户意见推动的过程，我敢打赌，它将来会获得一种可持续增长。
参考文献：
1．潘治宇：《赢得客户忠诚的5个要诀》，北京大学出版社。
2．（美）凯瑟琳•辛德尔著；阙澄宇，史达，刘红波译：《忠诚营销：E时代的客户关系管理》，中国三峡出版社 ，2001。
3．谭周：《十分钟赢得客户忠诚》，中国经济出版社。