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【摘要】 建筑施工市场竞争激烈,中标单价的降低,成本压力不断加大,控制成本、低成本战略成为企业的核心竞争力,在投标单价大体相当的情况下,这种竞争归根到底是成本的竞争。责任成本管理是施工企业实行低成本战略和精细化管理的必由之路。责任成本管理是一项系统工程,贯穿于投标承揽、施工管理、竣工结算、资金回收工程项目的全过程。
【关键词】 成本管理;成本预算;成本考核
责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本,它划清了企业成本管理中的经济责任,体现了责权利一体、分级控制的思想。责任成本管理是指将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门,划分成若干个责任中心,然后根据各中心的责任范围,依据统一的编制办法编制各中心的责任预算,并采取内部合同等形式逐级进行承包的管理方法。成本指标是反映企业管理水平最见功夫、最实在的指标,成本决定价格,价格决定市场占有率,市场占有率的高低,决定着企业生与死。在建筑市场产品同质化的今天,没有一个低成本战略作支撑,企业就很难获得足够的市场份额。
一、实行责任成本管理的意义
随着国家建设投资力度的不断加大,建筑工程采用招投标管理机制,施工企业面临着机遇,同时也面临着严峻的挑战。由于项目管理是一次性行为,它的管理对象只有一个工程项目,且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间,项目成本能否降低,有无经济效益,得失在此一举。因此,在项目实行责任成本管理,已成为施工企业当务之急,重中之重。
二、施工企业推行责任成本管理存在的问题
1.對责任成本管理认识不到位。成本管理是一个全员参与全过程控制的系统工程,成本控制的主体是企业全体人员,不仅仅是会计人员。一直以来,一些施工企业项目经理一提到成本管理就认为这是财务部门的事情,片面的将成本管理的责任归于会计人员。其后果是技术人员只负责技术和工程质量,施工管理人员只负责施工生产和工程进度,物资管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确,唯独没有了责任成本管理,违背了企业创造经济效益的根本目的。
2.责任成本划分不明确,执行力度不到位。责任成本管理最重要的是明确各级责任主体、各个责任人的责任。在一些项目上,企业虽然也制定了各种规章制度,出台了具体管理办法,测算了项目责任成本目标,但责任人不明确,如企业没有对成本目标进行分解,并将各项指标具体落实到每个责任部门、责任人,没有形成正常的、规范的工作流程。因为各部门、各岗位的责任权利不相对应,以至于无法考核其优劣,出现了干多干少一个样,造成大锅饭的局面。这种奖罚不到位、不对称的做法,不仅会严重挫伤有关人员的积极性,也给以后的责任成本管理工作带来不可预计的损失。
3.责任成本预算体系不严谨。部分企业对施工方案不重视,不按施工条件、施工队伍、现场条件工期要求编制符合施工现场实际的施工组织设计,而是简单的照投标施工组织应付差事,结果造成成本增加、费用投入加大;制定责任成本定额时,没有根据现场情况具体分析,没有进行详实的现场调查,流于形式,既花费了财力又没有任何的用处;没有明确具体成本责任区域,造成成本责任无法传递,责任成本目标无从分解,测算资料形同虚设。
4.责任成本管理人员严重缺乏。由于国际金融危机的影响,国家加大了对基础建设投资的力度,造成施工企业普遍在手任务比较饱满,但责任成本管理人员增加跟不上规模的扩张的速度,大部分企业存在缺少有经验的责任成本管理人员,如有的企业一个成本计划人员要兼管几个工程项目成本工作,势必会影响具体项目责任成本管理工作的正确性和及时性。
三、推行责任成本管理存在问题的对策
1.大力提高责任成本管理意识。要进一步加大开展责任成本管理的宣传力度,对企业参建员工进行一次成本核算的再教育,使各类人员对开展责任成本核算的认识能进一步提高,使他们的责任成本意识进一步增强。要求项目经理、项目管理班子和施工全体员工都必须具有节约观念、利润观念和成本观念,从思想上深入理解和真正意识到责任成本管理工作的重要性,并落实到具体行动。各级总经理、项目经理必须亲自挂帅抓,对成本管理工作进行安排、督察、听取情况汇报,为成本管理工作的有效开展提供组织保证。各生产经营职能部门具体抓成本管理的日常业务核算,进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核,督促降低消耗、节约费用、提高经济利润。
2.提高项目责任成本预算编制的科学性。企业在项目中标以后就要立即着手责任成本预算,由于工程项目所处的地点与环境不同,所以责任成本预算也不尽相同。工程项目中标以后,项目经理和总工程师应及时组织有关人员,对施工现场进行详细复测,结合现场实际、施工队伍、工期要求及各种资源情况制定符合实际情况的施工组织设计,对原施工方案进行进一步优化。在实际运行中,企业应调查主要材料、配件材料、劳动力等的供应和价格,为成本预测提供依据。
3.严格抓好责任成本过程控制。首先要建立责任成本管理定期分析报告制度,在施工项目部组织有关人员定期和不定期召开成本分析例会,及时将责任成本预算与工程进度和实际发生成本相比较,及时调整偏差,防止成本超支,保证责任成本目标的落实;其次是在施工过程中,要根据项目实际情况,及时调整责任成本预算,使责任成本预算成为动态预算,保持施工方案的一致性。过程控制还要保证各项配套措施到位,在管理人员配备上要因事设人,定岗定员,对工程内包队与外包队要公开招标,优中选优,择优录用。
4.加大责任成本管理人员培养力度。由于企业规模扩张,项目责任成本管理工作难度加大,精通责任成本管理的计划成本人员匮乏,企业要加大责任成本管理人员的培养引进力度。可以在现有的工程技术人员中培养责任成本管理人员,工程技术人员具有项目工作实践,做起成本管理工作会有良好的基础,可以缩短人员培养周期,或是培养一些大学生成为管理人员。
5.重视项目责任成本考核,加大责任追究力度。项目经理是项目成本管理主体中的核心,责任成本管理要以此为基础形成一个管理体系,制定详细的责任制,科学合理地制定责任预算成本并对其进行合理分解,对成本管理体系中的每个部门、每个员工的工作职责和范围要进行明确界定,并赋予相应的权利和责任,注意成本责任的层层落实、逐级负责,使项目责任成本管理在责权利上无空白、无重叠,事事有人管,责任有人担,一切有章可循,有据可查,杜绝推诿扯皮现象。应以责任履行情况为基础,建立相应的奖励机制,按照不同责任主体的成本管理责任,进行考核,对因管理原因造成的亏损,一定要严格追究责任,不能大事化小,小事化无。
四、推行责任成本管理过程中应注意的事项
1.推行责任成本管理需提高全体员工的主人翁意识。不断提高职工爱岗敬业精神,增强企业的凝聚力,要做到千斤重担人人挑,人人头上有指标。责任成本管理不仅仅是逐级承包和算账问题,同时涉及企业管理的方方面面,实质上是企业机制问题。要想深入坚持下去,必须转换经营机制,增强全体职工的成本意识、责任意识和忧患意识。
2.推行责任成本管理要加强项目财务管理。项目部是施工企业效益的源头,也是费用的主要发生地,效益来自项目部,问题也常出在项目部。近年来,项目部发生的一些问题多数与项目部财务管理有关,加强项目部的财务管理已迫在眉睫。要坚持项目完工审计制度,未经审计的项目,项目经理负有无限期的经济责任。
3.责任成本管理要坚持规范化建设,不能生搬硬套。要紧密联系生产经营实际和资源配置情况,具体情况具体分析,尤其是在中标价低,费用难以分割清楚的情况下,更要坚持原则性和灵活性相结合,以利于调动各方面的积极性,把风险留在管理层,让基层没有后顾之忧,专心致志地抓好责任成本管理。
参考文献
[1]宋彦杰,王娜.公路工程项目成本控制.建筑经济.2009(7)
[2]朱宾梅,严艳芳.施工企业责任成本管理问题探讨.商场现代化.2009(14)
[3]赵建策.高速公路建设项目成本控制探讨.交通财会.2007(7)
【关键词】 成本管理;成本预算;成本考核
责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本,它划清了企业成本管理中的经济责任,体现了责权利一体、分级控制的思想。责任成本管理是指将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门,划分成若干个责任中心,然后根据各中心的责任范围,依据统一的编制办法编制各中心的责任预算,并采取内部合同等形式逐级进行承包的管理方法。成本指标是反映企业管理水平最见功夫、最实在的指标,成本决定价格,价格决定市场占有率,市场占有率的高低,决定着企业生与死。在建筑市场产品同质化的今天,没有一个低成本战略作支撑,企业就很难获得足够的市场份额。
一、实行责任成本管理的意义
随着国家建设投资力度的不断加大,建筑工程采用招投标管理机制,施工企业面临着机遇,同时也面临着严峻的挑战。由于项目管理是一次性行为,它的管理对象只有一个工程项目,且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间,项目成本能否降低,有无经济效益,得失在此一举。因此,在项目实行责任成本管理,已成为施工企业当务之急,重中之重。
二、施工企业推行责任成本管理存在的问题
1.對责任成本管理认识不到位。成本管理是一个全员参与全过程控制的系统工程,成本控制的主体是企业全体人员,不仅仅是会计人员。一直以来,一些施工企业项目经理一提到成本管理就认为这是财务部门的事情,片面的将成本管理的责任归于会计人员。其后果是技术人员只负责技术和工程质量,施工管理人员只负责施工生产和工程进度,物资管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确,唯独没有了责任成本管理,违背了企业创造经济效益的根本目的。
2.责任成本划分不明确,执行力度不到位。责任成本管理最重要的是明确各级责任主体、各个责任人的责任。在一些项目上,企业虽然也制定了各种规章制度,出台了具体管理办法,测算了项目责任成本目标,但责任人不明确,如企业没有对成本目标进行分解,并将各项指标具体落实到每个责任部门、责任人,没有形成正常的、规范的工作流程。因为各部门、各岗位的责任权利不相对应,以至于无法考核其优劣,出现了干多干少一个样,造成大锅饭的局面。这种奖罚不到位、不对称的做法,不仅会严重挫伤有关人员的积极性,也给以后的责任成本管理工作带来不可预计的损失。
3.责任成本预算体系不严谨。部分企业对施工方案不重视,不按施工条件、施工队伍、现场条件工期要求编制符合施工现场实际的施工组织设计,而是简单的照投标施工组织应付差事,结果造成成本增加、费用投入加大;制定责任成本定额时,没有根据现场情况具体分析,没有进行详实的现场调查,流于形式,既花费了财力又没有任何的用处;没有明确具体成本责任区域,造成成本责任无法传递,责任成本目标无从分解,测算资料形同虚设。
4.责任成本管理人员严重缺乏。由于国际金融危机的影响,国家加大了对基础建设投资的力度,造成施工企业普遍在手任务比较饱满,但责任成本管理人员增加跟不上规模的扩张的速度,大部分企业存在缺少有经验的责任成本管理人员,如有的企业一个成本计划人员要兼管几个工程项目成本工作,势必会影响具体项目责任成本管理工作的正确性和及时性。
三、推行责任成本管理存在问题的对策
1.大力提高责任成本管理意识。要进一步加大开展责任成本管理的宣传力度,对企业参建员工进行一次成本核算的再教育,使各类人员对开展责任成本核算的认识能进一步提高,使他们的责任成本意识进一步增强。要求项目经理、项目管理班子和施工全体员工都必须具有节约观念、利润观念和成本观念,从思想上深入理解和真正意识到责任成本管理工作的重要性,并落实到具体行动。各级总经理、项目经理必须亲自挂帅抓,对成本管理工作进行安排、督察、听取情况汇报,为成本管理工作的有效开展提供组织保证。各生产经营职能部门具体抓成本管理的日常业务核算,进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核,督促降低消耗、节约费用、提高经济利润。
2.提高项目责任成本预算编制的科学性。企业在项目中标以后就要立即着手责任成本预算,由于工程项目所处的地点与环境不同,所以责任成本预算也不尽相同。工程项目中标以后,项目经理和总工程师应及时组织有关人员,对施工现场进行详细复测,结合现场实际、施工队伍、工期要求及各种资源情况制定符合实际情况的施工组织设计,对原施工方案进行进一步优化。在实际运行中,企业应调查主要材料、配件材料、劳动力等的供应和价格,为成本预测提供依据。
3.严格抓好责任成本过程控制。首先要建立责任成本管理定期分析报告制度,在施工项目部组织有关人员定期和不定期召开成本分析例会,及时将责任成本预算与工程进度和实际发生成本相比较,及时调整偏差,防止成本超支,保证责任成本目标的落实;其次是在施工过程中,要根据项目实际情况,及时调整责任成本预算,使责任成本预算成为动态预算,保持施工方案的一致性。过程控制还要保证各项配套措施到位,在管理人员配备上要因事设人,定岗定员,对工程内包队与外包队要公开招标,优中选优,择优录用。
4.加大责任成本管理人员培养力度。由于企业规模扩张,项目责任成本管理工作难度加大,精通责任成本管理的计划成本人员匮乏,企业要加大责任成本管理人员的培养引进力度。可以在现有的工程技术人员中培养责任成本管理人员,工程技术人员具有项目工作实践,做起成本管理工作会有良好的基础,可以缩短人员培养周期,或是培养一些大学生成为管理人员。
5.重视项目责任成本考核,加大责任追究力度。项目经理是项目成本管理主体中的核心,责任成本管理要以此为基础形成一个管理体系,制定详细的责任制,科学合理地制定责任预算成本并对其进行合理分解,对成本管理体系中的每个部门、每个员工的工作职责和范围要进行明确界定,并赋予相应的权利和责任,注意成本责任的层层落实、逐级负责,使项目责任成本管理在责权利上无空白、无重叠,事事有人管,责任有人担,一切有章可循,有据可查,杜绝推诿扯皮现象。应以责任履行情况为基础,建立相应的奖励机制,按照不同责任主体的成本管理责任,进行考核,对因管理原因造成的亏损,一定要严格追究责任,不能大事化小,小事化无。
四、推行责任成本管理过程中应注意的事项
1.推行责任成本管理需提高全体员工的主人翁意识。不断提高职工爱岗敬业精神,增强企业的凝聚力,要做到千斤重担人人挑,人人头上有指标。责任成本管理不仅仅是逐级承包和算账问题,同时涉及企业管理的方方面面,实质上是企业机制问题。要想深入坚持下去,必须转换经营机制,增强全体职工的成本意识、责任意识和忧患意识。
2.推行责任成本管理要加强项目财务管理。项目部是施工企业效益的源头,也是费用的主要发生地,效益来自项目部,问题也常出在项目部。近年来,项目部发生的一些问题多数与项目部财务管理有关,加强项目部的财务管理已迫在眉睫。要坚持项目完工审计制度,未经审计的项目,项目经理负有无限期的经济责任。
3.责任成本管理要坚持规范化建设,不能生搬硬套。要紧密联系生产经营实际和资源配置情况,具体情况具体分析,尤其是在中标价低,费用难以分割清楚的情况下,更要坚持原则性和灵活性相结合,以利于调动各方面的积极性,把风险留在管理层,让基层没有后顾之忧,专心致志地抓好责任成本管理。
参考文献
[1]宋彦杰,王娜.公路工程项目成本控制.建筑经济.2009(7)
[2]朱宾梅,严艳芳.施工企业责任成本管理问题探讨.商场现代化.2009(14)
[3]赵建策.高速公路建设项目成本控制探讨.交通财会.2007(7)