方洪波如何“雕琢”美的？
　　中国家电制造产业的传统模式正在失效，大规模、低成本要素的发展路径，进入了一个死胡同，美的少帅方洪波近年来在美的内部，及多个公开场合，都表达了类似的观点。
　　反观2010～2012年的美的集团，经历了企业辉煌的顶峰和经营的低谷，巨大的落差几乎让众多人失去了信心。
　　美的集团悬崖勒马，利用彼时的激进运动，形成了美的集团的多元化、纵深化的营销渠道。随着横向延欧美、纵向覆盖全国乡镇的营销铁盘的打造，美的只要做好一系列的优化措施，就可很快走出企业低谷。
　　美的少帅方洪波，在他接盘的这三年多里做的事情都围绕一个关键词：“优化”。优化营销渠道（包括国际渠道）、优化企业架构、优化经营管理方法、优化产品结构与质量～～
　　现在，美的最大力度地通过互联网思维来改造企业命运，通过用户导向来改造企业价值链，声势浩大的組织、文化、思维、模式重塑，在颠覆一个传统美的之后，如何形成一个新美的？（详见2016年第3期《方氏美的》）
　　—吴晓静/北京
　　乐视：向左，向右？
　　乐视仿佛上了一条快速行驶的战车，在高速成长与风险之间不断进行平衡与博弈。然而，对于一家成立了12年的公司来说，是选择平稳增长还是继续赌徒式的前进？
　　根据乐视网的2014年年报显示，截止2014年12月31日，“乐视网”合并财务报表范围内有12家子公司，这些公司，承载了以乐视网为中心，含乐视手机、乐视影视等整个生态的布局。这一系列动作背后，体现了贾跃亭的赌徒式扩张心理，同时也将财务及资本运作进行到了极致。如今，乐视已经养成四只“独角兽”，乐视云、乐视影业、乐视体育、乐视移动智能。
　　乐视以往是一家典型的轻资产互联网公司，核心是线上平台以及影视资源，其盈利也来源于此。但从2013年颠覆智能电视之后，让乐视走上一条既有机遇又有压力的路。乐视在各个领域越是扩张，对资金消耗就越大，就越依赖于整个生态的输血。但生态的投入也依赖于终端的扩张，终端扩张停止，生态价值也将下跌。因此，乐视始终处于一种如履薄冰的状态。（详见2016年第3期《乐视的“囚徒困境”》）
　　—周顺/上海
　　当当陷入恶性循环
　　一度顶着“中国电商第一股”称号的当当网，在激烈的电商竞争中，渐渐失去锋芒，沦为了二线品牌。
　　根据行业内的相关数据对比，当当网目前的增速是包括京东、唯品会、聚美优品在内的几家电商中最低的。从绝对值上来看，当当网只有京东体量的二十分之一（以GMV为标准计算），但是其同比增速却远远小于京东和其他几家垂直类电商，在这样的体量和增速下，只会造成电商平台的马太效应愈发明显，而对当当网这样的中小电商的挤出效应也将越来越强。
　　当当网的问题，总结起来有三个方面：不断错入“红海”、迟滞的反应速度、保守的资本运作。为自救，当当网选择移动购物、数字业务生态圈、跨境电商和实体书店作为其新的战略布局，但如果老问题不解决，当当网还将继续困在“布局新业务—资金耗空—撤出”的恶性循环中。（详见2016年第3期《当当困顿》）
　　—张光立/深圳