摘 要：随着我国经济体制及科技体制改革不断深入，国有大型军工研究所面临着越来越激烈的科研预研项目市场竞争，特定条件下的粗放成本控制模式，已不能适应科研预研项目发展需求，加强科研预研项目成本控制，降低科研预研项目成本已成为当务之急。文章提出了国有大型军工研究所科研预研项目项目成本控制中存在的问题，以及如何加强大型军工研究所科研预研项目成本控制进行论述。
　　关键词：国有大型军工研究所 科研预研项目 成本控制
　　随着我国经济体制及科研体制改革不断深入，以及国防事业市场化变革进程的提速，尤其是军工科研技术迅猛发展，各国有军工集团不断进行重组兼并，同时国外形势发生不断变化的同时促进国有大型军工研究所科研预研项目进行新一轮成本控制提升，以往粗放型科研预研项目的成本控制模式已经无法适应现有科研预研项目研制装备需要，科研预研项目成本管理亟待提升。
　　一、国有大型军工研究所科研预研项目成本控制的意义
　　军工科研项目一般都耗资巨大，一个项目往往需要数百万、上千万甚至上亿的资金。由于项目管理是一次性行为，它的管理对象只有一个科研项目，且将随着科研项目的研发完成而结束其历史使命。在研发过程中，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地，有很大的风险性。为了确保项目本身必盈不亏，成本控制不仅必要，而且必须做好。所以项目研发过程中能否将成本控制在计划之内，能否达到项目研发过程开始前所分析的预计目标，是企业最关心的问题。这就要求项目管理人员必须对项目研发成本进行全过程跟踪管理，使项目成本控制贯穿于项目研发的全部过程。控制好每一个阶段的每一个细节，才能最终达到整个项目成本管理的目的。以往的传统项目成本管理是在项目研发过程结束后，对其研发过程中所产生的费用成本进行总结与归纳，在下一次进行新项目研发时提出复用来降低成本。但这种方式目前已远远无法满足现阶段项目成本管理的需要，现阶段的项目研发过程伴随着大量的PK，竞价，时间紧迫，研发难度高等等要素，以往的总结复用基本无法出现在新项目中，而设计师已经习惯于关注产品指标高于产品成本，这就需要项目管理人员对成本控制进行新的思考与操作，来帮助项目在研发过程中实现成功的成本管理。
　　二、科研预研项目成本控制中存在的问题
　　以上为项目成本管理中较为凸显的六个问题，总结分为研制过程开始前存在的问题以及项目研制过程中存在的问题。在项目研制过程开始前就存在项目管理人员及项目设计师团队成本控制意识淡薄、预算制定不细的问题，而物资部门在根据设计师提供的采购计划进行材料采购的过程中成本控制执行不好。在项目研制过程开始后，项目管理人员关注项目进度多于关注项目成本而项目设计师团队关注项目产品本身技术指标多于关注产品成本。同时，多部门甚至同部门不同专业室之间存在重复采购相同设备以满足自身项目研发需要的同时，大大提高了项目的研发成本。最后，项目研发交付完成后，普遍存在着只要按计划向总体交付出去符合技术协议约定的设备就可以大功告成的现象，实际上这种现象是不正确的，这就要求项目管理人员在约束项目设计师团队及自我约束的过程中实现良好的监管与互评机制。
　　三、加强军工科研预研项目成本控制方法
　　以上为加强项目成本控制的八个方法是基于项目在研制过程开始前、研制过程中的提升办法，在研制过程开始前可以加强项目立项阶段的成本需求评估，即建立立项评审小组，首先对项目的研制背景及后续市场前景进行评估，以便确认项目投入体量。其次对项目研发产品进行整体评估，分析以往项目产品是否存在借用或沿用，如果有则分析借用或沿用部门所占比例以降低研发成本。再次分析同阶段研发产品在所内是否存在共用，若存在即可统一采购来实现材料成本的阶梯降价。最后对项目成本所需花费建立相关成本控制体系，对项目从差旅会议、材料采购、人员工资、试验周边等方面成本进行前期把握，以完成项目成本管理体系的最初建立。在研制过程中首先需要对项目研制进度及成本控制进行综合管理、定期管理，仿照软件研发设立里程碑式节点，首先是F阶段，即原理样机研制阶段，对项目成本的主要支出部分为设计师差旅、会议费用于更加明确总体要求，以及一部分的产品材料成本。其次是C阶段，即初样机研制阶段，主要支出主要部分则变为材料采购成本，同时人员工资、差旅会议以及小部分摸底试验的费用同时存在。再次是S阶段，即小批量研制生产阶段，此阶段的主要支出仍旧为材料采购成本兼顾后续相关鉴定试验费用。最后是D阶段，及生产定型阶段，到达此阶段后主要支出仅为定型后产品材料成本及出所交付试验成本，成本较之前2个阶段大大下降，利润提升。以往的军工科研项目基本以此阶段作为一个项目基本获利点，但是在现有军工项目研发大环境下，这种获利方式已经无法满足企业利润增长需求。新形势下的科研预研项目应当实现这一一種管理流程，首先由部门主任或副总带队对研制项目进行方案预控，明确项目组织结构、项目总体和分阶段工作目标、项目要素配置（包括设备、材料、研发团队配置及要求等）、项目优化设计等，其次是企业内项目管理部门根据总体要求、实际研发情况、预控方案等编制责任成本预算，确定项目经济责任指标，由研究所与事业部签订责任书，并作为项目考核的依据。研究所有关业务部门在执行过程中具体指导、考核、监督项目部的责任成本执行情况，项目结束后根据项目指标完成情况，根据责任书对事业部进行考核、兑现。通过以上分析可以得出，军工科研预研项目的成本管理是一项复杂而又系统的工程，是一项集需求分析、设计研制、工艺编制、物资采购、电装整装、加工调试、内场外场试验、产品质量、战储库存、生产交付为一体的全部门、全过程参与的综合性的管理工作，从科研预研项目的市场需求分析、后续发展以及科研预研项目的立项、设计到项目产品的生产交付过程，以及后续到军方使用、维修。只有不断推进科研预研项目产业化进程，提高科研预研项目研发效率，增强单位核心竞争力，才能使单位处于不败之地。市场是无情的，优胜劣汰的自然法则警示着大家：成本决定了一切。加强项目成本管理，控制、降低工程成本，为企业的市场战略提供决策的依据。只有继续强化责任成本意识，加强领导，健全机构，完善各项成本管理制度，建立健全成本目标责任制，努力开源节流，才能提高进一步提高成本管理水平，提高企业效益。
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