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错误的战略节奏导致扩张失利！
百思买选择关闭自营品牌的门店。紧随百思买，美泰公司今年3月7日关闭了在上海的首家芭比旗舰店。仅仅运营了两年就宣告结束，同样陷入泥沼的还有家得宝，进入中国不到2年的时间，就关闭了5家门店，2011年初关闭了大部分在北京的门店。百安居中国则从2007财年开始出现了持续亏损，其2008财年的亏损超过5亿元人民币，至今未实现盈利。
对于上述跨国企业在中国的失利，最普遍的说法是他们难以清晰洞察到中国消费者的真实需求，商业模式在中国水土不服。如果这个说法是在十几年前提出，或许能站得住脚，因为当时外资品牌刚刚进入中国，的确需要一段适应期和试错的过程。实际上，经过多年的磨合，跨国企业早已意识到本土化的必要性，本土管理团队、一定的决策权限、洞察本土消费者需求的能力⋯⋯表面上看，包括百思买、家得宝、沃尔玛等在内的零售企业，这些硬件都一应俱全，但为何他们还难以逃脱亏损的噩梦？我们不妨从战略调整的角度去透析他们在中国的症结。
错误的速度感应力
百思买中国区总裁宋大卫前不久在接受媒体访问时说，“关闭中国9家门店是一个非常重要的决策。我们希望能够更合理的分配资源和投资，让花下去的钱有有效的回报。之前我们花了足够的时间去探索，发现百思买在美国的大店模式并不适合中国，所以做出关店的决定。”这个探索的时间用了多久？5年！
众所周知，家电连锁业在中国市场还处在初级阶段，消费者对价格比较敏感，对品牌和服务等附加价值的认知度较低，因此，尽管苏宁、国美的模式相对较为粗糙，但每年开店动辄百家，这种变化可谓一日千里。而百思买在进入中国两年内的门店数量也不过7家，相对迟滞的开店速度和战略调整背后，折射出百思买对中国市场的感应力迟钝。或许是因为百思买在北美较为成功，他们曾坚信，来自成熟市场的先进模式如强调消费者体验、提供高附加值的服务，假以时日，会被中国本土消费者所接受。实际上，市场的选择往往让你猝不及防，百思买迟缓的战略响应速度，错失了走上正确轨道的时点，而缺乏规模化，亦造成了供应链上的采购运营成本居高不下，吞噬了利润，作为一家上市公司，股东对业绩的要求让百思买看不到被中国消费者彻底接受的那一天。
在新兴市场，不要试图去逆市场节奏浪费时间教育消费者，所花的时间成本要远远大于顺应市场节奏的成本。这也是携带成熟市场模式进入中国易犯的关键错误。
和百思买比起来，百安居则是一个冒进的例子。2005〜2006年，卫哲执掌百安居期间，一路高歌猛进，将百安居的门店数从20多家增加到50多家（其中包括收购欧倍德的13家店），截至2008年10月，百安居的中国版图上为26个城市、67家门店，为中国规模最大的家居连锁企业。在二三线城市，百安居虽抢得先行进入的机会，却因为没有被消费者接受，垂死挣扎。这又是一个没有顺应市场节奏的例子。我曾经对百安居进行过深入的跟踪调查，发现百安居虽然沿用了翠丰集团的单店管理模式，但由于管理人员的素质较低，顾客管理、供应链管理极为混乱，导致售后服务引来雪片一样的投诉。
本土扩张的几种节奏
从根本上来说，跨国公司在华的本土化战略节奏受到扩张状态和战略规划准备这两个重要因素的影响。
扩张状态指的是扩张效率，主观上受到跨国公司进入中国市场迫切程度的驱使，包括缓慢试探性扩张和快速全力以赴扩张两种形式，体现了跨国公司在中国市场扩张的速度和投入多寡。战略准备状态，指的是跨国公司对中国市场的熟悉程度和全球策略、管理权限的影响。
根据这两个因素，跨国公司在中国市场的扩张有四种节奏的战略选择（见表1）。
初期，跨国企业进入中国初期多数采取理性扩张的策略，但是一部分跨国企业过分审慎，在需要成熟扩张的时候仍然坚持初期的理性扩张，趋于保守，或坚守来自成熟市场的商业模式，或因为洞察本土需求不力，缺乏对本土市场特殊性的掌控能力，不敢大胆制定战略，错失了抓住中国市场变革的关键节点。
另一个值得警醒的现象是，随着中国市场战略地位提升和更多的跨国公司扩大在华业务规模，越来越多的跨国公司将重要的业务部门移至中国，放宽对中国市场的决策权限，加深本土化程度，使得跨国公司容易产生由理性扩张转变为超前扩张的倾向，家乐福早年对单店大胆放权，在中国跑马圈地，一度门店数量超过欧洲大本营，但是资源和权力过度倾斜，导致总部无法对中国区实施有效管理，就此引发了最近2年的“中央集权”改革。
超前扩张的冒进风险则体现在几个方面：
在策略上，全球总部对中国分部的具体定位不清晰，甚至对其信任不够，导致总体战略或权力分配无效。这容易造成错失市场机会或制定出不符合中国市场情况的策略。以雅虎中国为例，当sina、sohu等用新闻填充主页时，雅虎中国却沿用美国总部规定的分类式信息，不符合中国消费者习惯。由于美国对中国总部不信任，雅虎主页反复变化，使其在华品牌形象受到严重损害。
在组织结构上，跨国公司有时急于调整中国业务，以适应中国市场地位提升的需要，却对业务整合缺乏规划，导致新的结构安排重叠不合理。
在人力资源上，一些跨国公司急于拓展本土人才，却对人才配置缺乏规划，导致所增加的员工对公司发展的边际贡献率降低。冗员和人力成本大幅上升，增大公司的运营负担。以曾在中国采取“人海战术”的沃尔玛为例，一家300人的门店曾有约30名管理人员，而2007年为简化结构和减少成本，每家店至少裁撤10名管理人员。
综上所述，我认为，根据本土市场的节奏和总部的资源效率，来进行本土化的战略节奏规划，才能抓住正确的战略调整时点。
百思买选择关闭自营品牌的门店。紧随百思买，美泰公司今年3月7日关闭了在上海的首家芭比旗舰店。仅仅运营了两年就宣告结束，同样陷入泥沼的还有家得宝，进入中国不到2年的时间，就关闭了5家门店，2011年初关闭了大部分在北京的门店。百安居中国则从2007财年开始出现了持续亏损，其2008财年的亏损超过5亿元人民币，至今未实现盈利。
对于上述跨国企业在中国的失利，最普遍的说法是他们难以清晰洞察到中国消费者的真实需求，商业模式在中国水土不服。如果这个说法是在十几年前提出，或许能站得住脚，因为当时外资品牌刚刚进入中国，的确需要一段适应期和试错的过程。实际上，经过多年的磨合，跨国企业早已意识到本土化的必要性，本土管理团队、一定的决策权限、洞察本土消费者需求的能力⋯⋯表面上看，包括百思买、家得宝、沃尔玛等在内的零售企业，这些硬件都一应俱全，但为何他们还难以逃脱亏损的噩梦？我们不妨从战略调整的角度去透析他们在中国的症结。
错误的速度感应力
百思买中国区总裁宋大卫前不久在接受媒体访问时说，“关闭中国9家门店是一个非常重要的决策。我们希望能够更合理的分配资源和投资，让花下去的钱有有效的回报。之前我们花了足够的时间去探索，发现百思买在美国的大店模式并不适合中国，所以做出关店的决定。”这个探索的时间用了多久？5年！
众所周知，家电连锁业在中国市场还处在初级阶段，消费者对价格比较敏感，对品牌和服务等附加价值的认知度较低，因此，尽管苏宁、国美的模式相对较为粗糙，但每年开店动辄百家，这种变化可谓一日千里。而百思买在进入中国两年内的门店数量也不过7家，相对迟滞的开店速度和战略调整背后，折射出百思买对中国市场的感应力迟钝。或许是因为百思买在北美较为成功，他们曾坚信，来自成熟市场的先进模式如强调消费者体验、提供高附加值的服务，假以时日，会被中国本土消费者所接受。实际上，市场的选择往往让你猝不及防，百思买迟缓的战略响应速度，错失了走上正确轨道的时点，而缺乏规模化，亦造成了供应链上的采购运营成本居高不下，吞噬了利润，作为一家上市公司，股东对业绩的要求让百思买看不到被中国消费者彻底接受的那一天。
在新兴市场，不要试图去逆市场节奏浪费时间教育消费者，所花的时间成本要远远大于顺应市场节奏的成本。这也是携带成熟市场模式进入中国易犯的关键错误。
和百思买比起来，百安居则是一个冒进的例子。2005〜2006年，卫哲执掌百安居期间，一路高歌猛进，将百安居的门店数从20多家增加到50多家（其中包括收购欧倍德的13家店），截至2008年10月，百安居的中国版图上为26个城市、67家门店，为中国规模最大的家居连锁企业。在二三线城市，百安居虽抢得先行进入的机会，却因为没有被消费者接受，垂死挣扎。这又是一个没有顺应市场节奏的例子。我曾经对百安居进行过深入的跟踪调查，发现百安居虽然沿用了翠丰集团的单店管理模式，但由于管理人员的素质较低，顾客管理、供应链管理极为混乱，导致售后服务引来雪片一样的投诉。
本土扩张的几种节奏
从根本上来说，跨国公司在华的本土化战略节奏受到扩张状态和战略规划准备这两个重要因素的影响。
扩张状态指的是扩张效率，主观上受到跨国公司进入中国市场迫切程度的驱使，包括缓慢试探性扩张和快速全力以赴扩张两种形式，体现了跨国公司在中国市场扩张的速度和投入多寡。战略准备状态，指的是跨国公司对中国市场的熟悉程度和全球策略、管理权限的影响。
根据这两个因素，跨国公司在中国市场的扩张有四种节奏的战略选择（见表1）。
初期，跨国企业进入中国初期多数采取理性扩张的策略，但是一部分跨国企业过分审慎，在需要成熟扩张的时候仍然坚持初期的理性扩张，趋于保守，或坚守来自成熟市场的商业模式，或因为洞察本土需求不力，缺乏对本土市场特殊性的掌控能力，不敢大胆制定战略，错失了抓住中国市场变革的关键节点。
另一个值得警醒的现象是，随着中国市场战略地位提升和更多的跨国公司扩大在华业务规模，越来越多的跨国公司将重要的业务部门移至中国，放宽对中国市场的决策权限，加深本土化程度，使得跨国公司容易产生由理性扩张转变为超前扩张的倾向，家乐福早年对单店大胆放权，在中国跑马圈地，一度门店数量超过欧洲大本营，但是资源和权力过度倾斜，导致总部无法对中国区实施有效管理，就此引发了最近2年的“中央集权”改革。
超前扩张的冒进风险则体现在几个方面：
在策略上，全球总部对中国分部的具体定位不清晰，甚至对其信任不够，导致总体战略或权力分配无效。这容易造成错失市场机会或制定出不符合中国市场情况的策略。以雅虎中国为例，当sina、sohu等用新闻填充主页时，雅虎中国却沿用美国总部规定的分类式信息，不符合中国消费者习惯。由于美国对中国总部不信任，雅虎主页反复变化，使其在华品牌形象受到严重损害。
在组织结构上，跨国公司有时急于调整中国业务，以适应中国市场地位提升的需要，却对业务整合缺乏规划，导致新的结构安排重叠不合理。
在人力资源上，一些跨国公司急于拓展本土人才，却对人才配置缺乏规划，导致所增加的员工对公司发展的边际贡献率降低。冗员和人力成本大幅上升，增大公司的运营负担。以曾在中国采取“人海战术”的沃尔玛为例，一家300人的门店曾有约30名管理人员，而2007年为简化结构和减少成本，每家店至少裁撤10名管理人员。
综上所述，我认为，根据本土市场的节奏和总部的资源效率，来进行本土化的战略节奏规划，才能抓住正确的战略调整时点。