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摘 要：油公司管理模式是近年来借鉴国外油藏经营管理先进经验的基础上，引入市场管理理念，按照“市场化运行、项目化管理、社会化服务”的方针，提出“三新三高”原则，以甲乙方合同制为主线，实现开发行为市场化，通过市场运作降低开发成本，提高施工效率和管理效益。2014年初，采油六厂马厂采油区正式完成改革，以M采油管理区结合平衡计分卡对管理要求转变后的存在的状况试做以探讨。
关键词：市场管理；油公司模式；平衡计分卡
中图分类号：F407.22 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）10-0016-02
一、M采油管理区改革后现状
（一）M采油管理区改革后现状
M采油管理区由中原油田分公司采油L厂原先的S油藏经营管理区、M油藏经营管理区、X油藏经营管理区和M联合站四个单位组成。按照改革后的编制M采油管理区精简264名人员，由之前的441人降至177人。
（二）目前M采油管理区经营管理模式
首先，油公司模式下的M采油区以效益为中心，拥有自主决策权。其次，结合平衡计分卡要求重新梳理了内部市场流程建立了以采油区为甲方，辅助生产单位为乙方的市场化运行模式。改变了以往由地质研究所所、工艺研究所等科室和部门决定采油区措施的权利，实现了采油区自负盈亏。
（三）改革后M采油管理区成本管理的效果
在油公司管理模式初步转变后，2014年一季度M比上年同期操作成本减少396.15万元，人工减少194万元，初步达到了精细化管理，降本增效的效果。
二、平衡计分卡四个维度借鉴意义
（一）建立由采油管理区独立经营的管理体系
转变由厂级部门管理采油区的模式，由采油区自主经营，自负盈亏。通过利润考核刺激采油区追求利润最大化的管理模式。这要求采油厂和采油区一是扩大收入来源，二是减少费用的支出。
（二）精细化管理
平衡计分卡要求注重对员工的培养及学习结合利润的最大化要求采油厂向集约型管理模式转变。首先，加强培训，优化人力资源的利用。通过闯市场的模式，将富余的劳动力从原先的岗位中剥离开来，提高人员技能培训，降低采油区的人工成本。其次，提高了采油区全体员工对成本管理的积极性，加大过程管控，提高了员工参与管理的意识，从基层到管理层转变了以往为了完成产量而忽略成本的模式，有利于采油区可持续性发展。2014年一季度，M采油管理区加大对各项费用的精细化管理，通过与地质研究所、工艺研究所的通力合作，优化无效措施工作量8井次，避免无效投入200余万元。M采油管理区拥有了决策权后，更加注重对措施的优化，减少无效措施，节约了成本。
（三）内部市场化管理
平衡计分卡注重内部流程的管理，按照油公司模式建立了以采油区为甲方，辅助单位为乙方以甲乙方合同制为主线，实现开发行为市场化，通过市场运作降低开发成本，提高施工效率和管理效益管理模式。这有利于采油区自主选择措施，加大对措施的盈利性分析，确保了权责统一。M采油管理区尽可能优化资源配置，减少对外部用工的依赖，达到降低外部劳务费用的目的。从上文表中我们可以看到一季度M采油管理区外部劳务费比同期减少了110.66万元。
三、存在问题
（一）片面追求“走出去”，忽略了此方面的效益
目前，采油厂为加速油公司管理模式转型，大力发展“走出去”闯市场模式，忽略了对闯出去的收入与成本对比。从另一种层面增加了各项费用。
（二）市场化程度不高
建立市场化的主要目的应该使甲乙双方提高资源使用效率，降低无效浪费，优化资源配置。然而，在目前内部市场化模式已经运作的情况下，存在部分内部市场定额高于外部市场价格，而且交易双方中某一方处于垄断地位，存在寡头市场，是家长制管理下的市场交易，违背市场优化资源配置，互利性等基本规律。再次缺少监督、甲方反馈机制或者由上级往下级强压工作量，导致市场优化资源能力缺失，并没有达到市场化甚至由公司管理模式改革的目的。
（三）“量”管理亟待加强
随着油气采出程度逐步提高，采油厂日渐进入开发的后期阶段，含水率迅速上升，地层天然能量趋于衰竭，单井产量下降速度加快。这时为了减缓产量的迅速递减和控制含水的快速上升，提高最终采收率，就需要实施大量的增产措施，如酸化、压裂、补孔、下泵、堵水等。在实施这些措施时，施工的方案和施工的材料及质量严重影响着措施实施的效果。目前，因为管杆泵或者酸化料等材料质量或数量因素导致躺井的比例逐渐升高，此方面管理环节仍显薄弱。
（四）预算重点偏向费用管理，忽略了实际工作量预测
改革后的管理是偏重于对利润的考核，在预算分解的过程中采油厂全面承担了其他辅助生产单位的费用。首先，如上文所说的，单价定额没有征求采油厂的意见，容易造成乙方为了创收，单价定额偏高，从而增加了采油厂负担；其次，采油厂后期设备腐蚀严重，生产经营形式复杂，而管理部门对费用的片面压缩，忽略了采油厂面对中后期转型所面临的实际问题，不注重对压裂等措施工作量的需求预测的适合性。
（五）“人本位”管理模式严重
目前，“人本位”的管理模式与集约管理矛盾凸显。首先，“人情”料、“关系”药严重，这不仅影响措施效果，而且增加了采油厂成本，而对此情况，相关责任部门不敢管，反而大开绿灯。其次，招标形式化。招标公开性和透明度不高，没有达到择优而用的效果。
（六）欠缺激励性机制
改革后的考核模式完全以实现利润为目标，缺少分层次考核的弹性管理，容易造成基层员工工作积极性降低。
四、建议
（一）完善市场运作
一是放手采油厂管理，由局机关相关部门做好监督仲裁工作，建立合适的内部定额，确保内部市场交易公平、平等；二是强化采油区自主经营权限。尊重甲方自主经营权限，允许引进外部队伍，由甲方根据需求公开招标，合理安排工作量，杜绝乙方寡头经营；三是遵循市场平等公平原则，增加甲方对乙方考核权限，对服务水平和工作效率低的单位有权提出减少甚至不结算意见。 （二）建立供应商信誉机制
一是由合同部门、财务部门、监督部门及项目管理使用部门协同做好初步合同实质性内容，待内容确定好后再向社会公开招标，没有特殊原因不能更改合同内容。二是对实施后的效果由管理使用部门及检测部门做好效果评价工作，保证评价的客观性，其中检测人员应为与供应商无关的专业技术人员。三是对存在弄虚作假的供应商应制定相应惩罚措施。
（三）注重过程监督
改革后的采油区独立经营性增强，但是人工减少，容易造成过程管控缺位。因此，采油厂内部甲乙双方应加强对外部料、药使用情况的监督，确保质量过硬，数量足够。对影响作业质量的原材料的合格率严格把关。做好事中监督，对作业过程中操作程序进行严格审查，降低躺井率。做好事后监督，对作业后工作质量保持持续性的观察，并对造成不良后果的原因做出分析，并明确造成事故的责任部门或人。
（四）做好量价分离，为预算编制提供依据
转变全面预算管理的理念，从“为预算而预算”的怪圈中走出来，切实将全面预算管理与生产经营实际紧密的联系起来。一是充分利用前线人员熟悉生产状况的优势，由采油区测算油气生产各环节消耗量；二是由管理部门优化前线单位工作量，并对优化的原因做出详解，保证预算贴切生产运行状况。
（五）ABC人工管理办法，弹性考核，调动员工积极性
按照受益及权责大小分决策层、管理层、操作层即ABC三层次考核，加大对决策层（即A层）的考核力度。由于决策层对成本控制有着至关重要的作用，将利润考核与决策层联系起来，有利于决策层积极寻求降本增效措施。对管理层（即B层）来说，起着仅次于决策层低作用，他们负责配合决策层制定有效地措施及制度，对期考核力度应稍弱于决策层，强于操作层。对操作层（即C层）来说，一般管理人员及前线工作人员只有操作权限，在利润考核起不到激励情况下会降低职工的积极性。
（六）积极向总公司争取其他开发区块
由于闯市场容易造成转岗、换岗情况发生，造成现有熟练的员工技术浪费。建议积极向总公司争取新的板块，将富余的员工转移到新的区块。
五、小结
油公司模式改革应是建立在“油”和“公司”两个概念基础上的。平衡计分卡的引入有助于老采油厂持续发展，两者结合有助于通过市场化的模式，达到资源使用效率的最大化。但我们引进国外油公司管理模式的同时不应该忽略他们开展油公司管理模式的外部环境与国内环境的对比。另外，邓小平总设计师曾肯定地指出：“改革促进了生产力的发展，引起了经济生活、社会生活、工作方式和精神状态的一系列深刻变化。”因此，油公司模式改革成功的另一方面应该是比改革前创造了更多的财富，职工的生活水平、精神水平、工作环境等各方面得到改善。将油公司模式的管理方法和向中后期开发现状的采油厂有效地结合起来，仍是今后管理探索的重点内容之一。
参考文献：
[1] 王玲.国有石油企业信息化管理研究[J].技术研发，2010，（11）.
[2] 刘海燕.浅谈我国国有企业运营管理现代化[J].管理与创新，2008，（7）.
[3] 屈和平.浅谈强化石油企业财务管理的对策[J].财经界（学术版），2010，（12）.
[4] 王慧聪.引入平衡计分卡的全面预算管理研究——以国美电器为例[D].北京：首都经济贸易大学，2014.
[5] 程言美，陈仲明，张友棠.基于BSC的研发型企业绩效预算管理[J].财会月刊，2014，（18）：23-28.
[6] 郝妍君.基于超越预算理念的全面预算管理研究[D].哈尔滨：哈尔滨商业大学，2013.
[责任编辑 吴高君]
关键词：市场管理；油公司模式；平衡计分卡
中图分类号：F407.22 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）10-0016-02
一、M采油管理区改革后现状
（一）M采油管理区改革后现状
M采油管理区由中原油田分公司采油L厂原先的S油藏经营管理区、M油藏经营管理区、X油藏经营管理区和M联合站四个单位组成。按照改革后的编制M采油管理区精简264名人员，由之前的441人降至177人。
（二）目前M采油管理区经营管理模式
首先，油公司模式下的M采油区以效益为中心，拥有自主决策权。其次，结合平衡计分卡要求重新梳理了内部市场流程建立了以采油区为甲方，辅助生产单位为乙方的市场化运行模式。改变了以往由地质研究所所、工艺研究所等科室和部门决定采油区措施的权利，实现了采油区自负盈亏。
（三）改革后M采油管理区成本管理的效果
在油公司管理模式初步转变后，2014年一季度M比上年同期操作成本减少396.15万元，人工减少194万元，初步达到了精细化管理，降本增效的效果。
二、平衡计分卡四个维度借鉴意义
（一）建立由采油管理区独立经营的管理体系
转变由厂级部门管理采油区的模式，由采油区自主经营，自负盈亏。通过利润考核刺激采油区追求利润最大化的管理模式。这要求采油厂和采油区一是扩大收入来源，二是减少费用的支出。
（二）精细化管理
平衡计分卡要求注重对员工的培养及学习结合利润的最大化要求采油厂向集约型管理模式转变。首先，加强培训，优化人力资源的利用。通过闯市场的模式，将富余的劳动力从原先的岗位中剥离开来，提高人员技能培训，降低采油区的人工成本。其次，提高了采油区全体员工对成本管理的积极性，加大过程管控，提高了员工参与管理的意识，从基层到管理层转变了以往为了完成产量而忽略成本的模式，有利于采油区可持续性发展。2014年一季度，M采油管理区加大对各项费用的精细化管理，通过与地质研究所、工艺研究所的通力合作，优化无效措施工作量8井次，避免无效投入200余万元。M采油管理区拥有了决策权后，更加注重对措施的优化，减少无效措施，节约了成本。
（三）内部市场化管理
平衡计分卡注重内部流程的管理，按照油公司模式建立了以采油区为甲方，辅助单位为乙方以甲乙方合同制为主线，实现开发行为市场化，通过市场运作降低开发成本，提高施工效率和管理效益管理模式。这有利于采油区自主选择措施，加大对措施的盈利性分析，确保了权责统一。M采油管理区尽可能优化资源配置，减少对外部用工的依赖，达到降低外部劳务费用的目的。从上文表中我们可以看到一季度M采油管理区外部劳务费比同期减少了110.66万元。
三、存在问题
（一）片面追求“走出去”，忽略了此方面的效益
目前，采油厂为加速油公司管理模式转型，大力发展“走出去”闯市场模式，忽略了对闯出去的收入与成本对比。从另一种层面增加了各项费用。
（二）市场化程度不高
建立市场化的主要目的应该使甲乙双方提高资源使用效率，降低无效浪费，优化资源配置。然而，在目前内部市场化模式已经运作的情况下，存在部分内部市场定额高于外部市场价格，而且交易双方中某一方处于垄断地位，存在寡头市场，是家长制管理下的市场交易，违背市场优化资源配置，互利性等基本规律。再次缺少监督、甲方反馈机制或者由上级往下级强压工作量，导致市场优化资源能力缺失，并没有达到市场化甚至由公司管理模式改革的目的。
（三）“量”管理亟待加强
随着油气采出程度逐步提高，采油厂日渐进入开发的后期阶段，含水率迅速上升，地层天然能量趋于衰竭，单井产量下降速度加快。这时为了减缓产量的迅速递减和控制含水的快速上升，提高最终采收率，就需要实施大量的增产措施，如酸化、压裂、补孔、下泵、堵水等。在实施这些措施时，施工的方案和施工的材料及质量严重影响着措施实施的效果。目前，因为管杆泵或者酸化料等材料质量或数量因素导致躺井的比例逐渐升高，此方面管理环节仍显薄弱。
（四）预算重点偏向费用管理，忽略了实际工作量预测
改革后的管理是偏重于对利润的考核，在预算分解的过程中采油厂全面承担了其他辅助生产单位的费用。首先，如上文所说的，单价定额没有征求采油厂的意见，容易造成乙方为了创收，单价定额偏高，从而增加了采油厂负担；其次，采油厂后期设备腐蚀严重，生产经营形式复杂，而管理部门对费用的片面压缩，忽略了采油厂面对中后期转型所面临的实际问题，不注重对压裂等措施工作量的需求预测的适合性。
（五）“人本位”管理模式严重
目前，“人本位”的管理模式与集约管理矛盾凸显。首先，“人情”料、“关系”药严重，这不仅影响措施效果，而且增加了采油厂成本，而对此情况，相关责任部门不敢管，反而大开绿灯。其次，招标形式化。招标公开性和透明度不高，没有达到择优而用的效果。
（六）欠缺激励性机制
改革后的考核模式完全以实现利润为目标，缺少分层次考核的弹性管理，容易造成基层员工工作积极性降低。
四、建议
（一）完善市场运作
一是放手采油厂管理，由局机关相关部门做好监督仲裁工作，建立合适的内部定额，确保内部市场交易公平、平等；二是强化采油区自主经营权限。尊重甲方自主经营权限，允许引进外部队伍，由甲方根据需求公开招标，合理安排工作量，杜绝乙方寡头经营；三是遵循市场平等公平原则，增加甲方对乙方考核权限，对服务水平和工作效率低的单位有权提出减少甚至不结算意见。 （二）建立供应商信誉机制
一是由合同部门、财务部门、监督部门及项目管理使用部门协同做好初步合同实质性内容，待内容确定好后再向社会公开招标，没有特殊原因不能更改合同内容。二是对实施后的效果由管理使用部门及检测部门做好效果评价工作，保证评价的客观性，其中检测人员应为与供应商无关的专业技术人员。三是对存在弄虚作假的供应商应制定相应惩罚措施。
（三）注重过程监督
改革后的采油区独立经营性增强，但是人工减少，容易造成过程管控缺位。因此，采油厂内部甲乙双方应加强对外部料、药使用情况的监督，确保质量过硬，数量足够。对影响作业质量的原材料的合格率严格把关。做好事中监督，对作业过程中操作程序进行严格审查，降低躺井率。做好事后监督，对作业后工作质量保持持续性的观察，并对造成不良后果的原因做出分析，并明确造成事故的责任部门或人。
（四）做好量价分离，为预算编制提供依据
转变全面预算管理的理念，从“为预算而预算”的怪圈中走出来，切实将全面预算管理与生产经营实际紧密的联系起来。一是充分利用前线人员熟悉生产状况的优势，由采油区测算油气生产各环节消耗量；二是由管理部门优化前线单位工作量，并对优化的原因做出详解，保证预算贴切生产运行状况。
（五）ABC人工管理办法，弹性考核，调动员工积极性
按照受益及权责大小分决策层、管理层、操作层即ABC三层次考核，加大对决策层（即A层）的考核力度。由于决策层对成本控制有着至关重要的作用，将利润考核与决策层联系起来，有利于决策层积极寻求降本增效措施。对管理层（即B层）来说，起着仅次于决策层低作用，他们负责配合决策层制定有效地措施及制度，对期考核力度应稍弱于决策层，强于操作层。对操作层（即C层）来说，一般管理人员及前线工作人员只有操作权限，在利润考核起不到激励情况下会降低职工的积极性。
（六）积极向总公司争取其他开发区块
由于闯市场容易造成转岗、换岗情况发生，造成现有熟练的员工技术浪费。建议积极向总公司争取新的板块，将富余的员工转移到新的区块。
五、小结
油公司模式改革应是建立在“油”和“公司”两个概念基础上的。平衡计分卡的引入有助于老采油厂持续发展，两者结合有助于通过市场化的模式，达到资源使用效率的最大化。但我们引进国外油公司管理模式的同时不应该忽略他们开展油公司管理模式的外部环境与国内环境的对比。另外，邓小平总设计师曾肯定地指出：“改革促进了生产力的发展，引起了经济生活、社会生活、工作方式和精神状态的一系列深刻变化。”因此，油公司模式改革成功的另一方面应该是比改革前创造了更多的财富，职工的生活水平、精神水平、工作环境等各方面得到改善。将油公司模式的管理方法和向中后期开发现状的采油厂有效地结合起来，仍是今后管理探索的重点内容之一。
参考文献：
[1] 王玲.国有石油企业信息化管理研究[J].技术研发，2010，（11）.
[2] 刘海燕.浅谈我国国有企业运营管理现代化[J].管理与创新，2008，（7）.
[3] 屈和平.浅谈强化石油企业财务管理的对策[J].财经界（学术版），2010，（12）.
[4] 王慧聪.引入平衡计分卡的全面预算管理研究——以国美电器为例[D].北京：首都经济贸易大学，2014.
[5] 程言美，陈仲明，张友棠.基于BSC的研发型企业绩效预算管理[J].财会月刊，2014，（18）：23-28.
[6] 郝妍君.基于超越预算理念的全面预算管理研究[D].哈尔滨：哈尔滨商业大学，2013.
[责任编辑 吴高君]