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【摘 要】本文从人力资源管理的相关理论作为研究的出发点，分析了事业单位人力资源管理存在的问题，并在此基础上提出了相应的对策。
【关键词】事业单位；内涵； 特征；管理
一、人力资源管理理论概述
（一）人力资源的内涵
1、人力资源
资源是指一国或地区拥有的物力、财力、人力等各种物质要素的总称。当今社会大体上可以将资源分为四种类型：自然资源（涉及到天然存在的并有利用价值的自然物，如土地、矿藏、水利、生物、气候、海洋等资源）、资本资源（涉及到以生产其他产品为目的而生产出来的耐用品）、信息资源（涉及到生产管理过程中的一切资料和数据等信息）和人力资源（涉及到人所拥有的能对企业创造价值的教育、能力、技能、经验、体力等方面的总称）。在这四种资源类型中，其中以人力资源尤为复杂，包涵的内容也更为丰富。人力资源在实际中，常常表现为人们通过自身的学习来提高工作能力的过程。由于学习过程是伴随着人的一生，并随着经验的丰富和阅历的增加而起到更为明显的作用，因此这种资源对于劳动力来说不会消失，是一种再生性资源。
2、人力资源的特征
（1）持续性
人力资源作为一种资源，可以投入到生产、经营、管理的方方面面，这种投入随着经验的积累，具有一种持续性。一旦人力资源投入到整个生产管理体系，就不存在资源投入的间歇性，也不存在资源供给的约束。相反，人力资源在产生作用后，会和其他资源形式更加紧密的结合，从而提高生产管理的运行效率。
（2）时间性
人们从事生产活动，进而发挥人力资源的作用，需要一个前提条件。这个前提条件就是从事生产活动的人们必须是一个身体健康、有一定的学习能力和工作能力的劳动力。当人们由于某些原因，丧失劳动能力时，则无法从事生产活动。考虑到人客观的健康状况和衰老的不可抗拒性，人力资源在生产、管理中要发挥作用，表现为明显的时间性。此外，要培养成为高素质、高效率、高产出的人力资源，就必须接受长期的理论学习和素质教育，这也需要时间上的积累。
（3）再生性
人力资源的再生性表现在两个方面：劳动力的再生性和体能的再生性。劳动力的再生性立足于历史发展角度，从宏观上强调了人口的增加和生命的延续，这都使劳动力得以再生，生产过程得以持续。体能的再生性立足于个体机能的角度，从微观上强调了人的体能在生产结束后，通过适当的休息和能量的补充，可以得到恢复和再生，从而使人力资源的投入得以循环。
（二）人力资源管理
人力资源管理是指根据单位发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对单位中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为单位创造价值，确保企业战略目标的实现。理论上，人力资源管理具体包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理和劳动关系管理等方面的内容。
事业单位的人力资源管理应以人力资源管理的理论侧重点为依托，主要开展以下管理工作。首先，对事业单位人力资源进行规划，包括设定本单位定岗定编的标准和具体方法、人力资源的供需结构分析等内容。其次，优化事业单位岗位设置和评价机制，编制岗位设置的说明书。再次，科学管理事业单位人才招聘与录用，建立合理高效的人才考核机制。最后，健全人员培训体系。从培训的目的入手，进行课程设计和效果评估，确保培训活动取得应有的效果。
二、事业单位人力资源管理存在的问题
（一）人力资源管理效率不高
当前我国事业单位在人力资源管理中，仍存在着人力资源系统性管理效率低下的问题。这主要表现为以下几个方面。首先，很多事业单位在人力资源管理中，还停留在单纯的人事管理方面或者以人事管理作为最重要的工作重心，而忽视了人力资源管理中的人力资源规划、工作岗位设计、绩效考核管理、人员培训与开发和激励机制管理等方面，将人力资源管理简单的等同于人事管理。其次，事业单位人力资源的管理观念落后。事业单位是为了实现社会公益目的，由国家设立的从事科技、教育、文化、卫生等相关活动的社会法人组织。由于事业单位被认为是铁饭碗，工作的压力和企业相比较小，因此造成了体制结构僵化、人才结构不合理、年龄断层现象较为明显。同时，干部的选拔机制也不够完善，经常出现论资排辈、外行领导内行的现象。
（二）人力资源尚未得到有效开发
资源应该得到有效地开发，再投入到生产过程中，才能创造出更大的价值。但是，现有一部分事业单位长期以来在劳动力潜力挖掘、业务技能培训、专业知识提升等方面，都没有进行有效、深入地开发。例如，一些事业單位从未组织过本单位员工的业务培训，而进行过业务培训的事业单位也往往由于培训目的不明确、培训内容缺乏针对性、实效性，最终使培训活动走过场、流于形式。而在现有的培训方式中，主要以职前培训和在职培训为主，培训周期较短，培训内容往往以理论为主，且实践性不够，多元化的培训方式更加难以见到。此外，事业单位在人力资源管理方面的经费投入不足，也是制约人力资源有效开发的重要原因。由于人力资源开发从资金投入到最后产生相应的效益，需要一个长期的过程，且投入和产出的具体数据关系事先不可能做到准确地预测，这就造成了资金投入的数量和持久性无法得到保证，不利于人力资源的开发。
（三）人力资源考核机制不健全
事业单位在人力资源考核中，普遍存在着重资历、重职称、重学历而忽视个人工作能力和所取得成绩的问题，这样做的结果是严重的影响了人力资源考核的公平性。具体而言，在年底考核中，很多单位都会成立一个或多个考核小组，由考核小组召开会议，个人进行年底总结，群众当面评议。但在当面评议中，大家一般都是相互说好话，而且全部都给满分，很少会出现批评和自我批评的现象。人力资源考核的本质是对员工的工作情况进行摸底和总结，激励员工积极进取，但考核结果的失真又会使部门领导难以掌握员工的真实情况，容易盲目乐观，造成决策失误。同时，考核指标的单一也给科学考核带来了不利的影响。还有很多事业单位在进行年底考核时，无法将本单位所有员工的工作量进行量化并统一量化指标，这就为不同员工间考核结果的评定带来了困难，加大了考核结果评定的随意性。不可否认，有些事业单位具有若干项考核指标且能够进行量化，但是这些能够量化的指标是否能够科学的反映员工的工作情况，是因为其能够量化才被选为考核指标的，还是因为的确能够准确地反映人力资源的真实情况，因此指标的合理性和准确度还需要事业单位进一步去完善。 三、优化人力资源管理的对策
（一）树立新型人力资源管理理念
要树立“以人为本”的人力资源管理理念，加强对人才的引进，善于发现人才、尊重人才，利用市场机制和现有条件，培养人才。还要通过选拔机制，将一部分具有真才实学、踏实肯干的人才推向领导岗位，让人力资源发挥更大的作用，促进事业单位的健康、和谐发展。同时，应加快事业单位人事制度改革，积极推进“定岗定编”制度的落实。“定岗定编”制度的核心在于，要求在一定的时间内和一定的技术条件下，本着精简机构，提高工作效率的原则，对确定的岗位进行各类人员的科学配备。通过实施“定岗定编”制度可以将市场竞争机制真正引入到事业单位中来，以工作能力和工作业绩为依托，建立能上能下的人才选拔制度和优胜劣汰的用人机制，鼓励各类人才都能够各尽其职，提高事业单位的运行效率。
（二）完善人力资源的培训体系
人力资源的开发是一个系统性工程，涉及到短期培训、中期培训和长期培训。短期培训耗时较短、成本相对不高，注重单位当前的所能获得的短期回报。长期培训耗时较长、成本相对较大，注重单位未来所能获得的长期回报。中期培训介于短期培训和长期培训之间。事业单位可以通过科学评估体系，建立本单位的储备人才信息库，根据培养经费和培养目的的不同，通过短期、中期、长期的形式对优秀人才進行系统开发，让优秀人才脱颖而出。具体培训的内容，应主要涉及到两个方面：一是理论学习；二是实践操作。事业单位可以安排储备人才先进行系统性理论学习，然后通过外出调研等方式加强实践经验。在制定培训计划和培训内容时，一定要有针对性和前瞻性，对于新员工首先要进行相关培训，培训合格后才能上岗。应逐步形成“培训——工作——效益——再培训”的良性循环，通过合理分配培训时间、科学制定培训计划等方面来完善人力资源培训体系。
（三）健全人力资源考核机制
人力资源的考核是对人力资源发挥其应有作用的客观评价，要使考核机制不流于形式，单位员工就必须首先从思想上重视起来。事业单位可以将考核工作安排到员工的日常工作中，让员工充分认识到考核工作的重要性。具体而言，要健全人力资源考核机制，应做到以下几点。第一，确定适合本单位的考核指标。考核指标的选取是考核机制的重中之重，合理的考核指标可以有效地监督、检查员工的实际工作情况，反映事业单位整体的运行情况。因此，合理指标的选取一定要结合本单位的具体情况，体现出可测性和相关性的特点。可测性是指考核指标要能够测算，能够通过数据进行计量和比较。相关性是指员工的工作状况和考核指标应具有较强的联系，工作的表现的好坏可以直接通过考核指标加以反映。第二，建立综合评价体系。在具体考核过程中，事业单位不仅应加强量化指标的选用，通过指标来反映员工完成的工作量，还应该注重对员工日常工作的质量进行考察。要加强对员工思想动态的把握，倡导积极向上的工作态度。在实际考核中，要多听取各方意见，以量化指标为依据，进行综合性、全方位的考察。
参考文献：
[1] Byars， Lloyd L. Human resource management. New York. McGraw-Hill/Irwin.2011.
[2] Mello，Jeffrey A. Strategic human resource management. Boston， MA.South- Western Cengage Learning.2001.
[3] 杨顺勇，王学敏，查建华.现代人力资源管理[M].上海：复旦大学出版社，2006年.
[4] 曹荣.人力资源开发与管理研究[M].北京：中国社会科学出版社，2008年.
[5] 杨敏.人力资源管理[M].北京：经济管理出版社，2009年.
【关键词】事业单位；内涵； 特征；管理
一、人力资源管理理论概述
（一）人力资源的内涵
1、人力资源
资源是指一国或地区拥有的物力、财力、人力等各种物质要素的总称。当今社会大体上可以将资源分为四种类型：自然资源（涉及到天然存在的并有利用价值的自然物，如土地、矿藏、水利、生物、气候、海洋等资源）、资本资源（涉及到以生产其他产品为目的而生产出来的耐用品）、信息资源（涉及到生产管理过程中的一切资料和数据等信息）和人力资源（涉及到人所拥有的能对企业创造价值的教育、能力、技能、经验、体力等方面的总称）。在这四种资源类型中，其中以人力资源尤为复杂，包涵的内容也更为丰富。人力资源在实际中，常常表现为人们通过自身的学习来提高工作能力的过程。由于学习过程是伴随着人的一生，并随着经验的丰富和阅历的增加而起到更为明显的作用，因此这种资源对于劳动力来说不会消失，是一种再生性资源。
2、人力资源的特征
（1）持续性
人力资源作为一种资源，可以投入到生产、经营、管理的方方面面，这种投入随着经验的积累，具有一种持续性。一旦人力资源投入到整个生产管理体系，就不存在资源投入的间歇性，也不存在资源供给的约束。相反，人力资源在产生作用后，会和其他资源形式更加紧密的结合，从而提高生产管理的运行效率。
（2）时间性
人们从事生产活动，进而发挥人力资源的作用，需要一个前提条件。这个前提条件就是从事生产活动的人们必须是一个身体健康、有一定的学习能力和工作能力的劳动力。当人们由于某些原因，丧失劳动能力时，则无法从事生产活动。考虑到人客观的健康状况和衰老的不可抗拒性，人力资源在生产、管理中要发挥作用，表现为明显的时间性。此外，要培养成为高素质、高效率、高产出的人力资源，就必须接受长期的理论学习和素质教育，这也需要时间上的积累。
（3）再生性
人力资源的再生性表现在两个方面：劳动力的再生性和体能的再生性。劳动力的再生性立足于历史发展角度，从宏观上强调了人口的增加和生命的延续，这都使劳动力得以再生，生产过程得以持续。体能的再生性立足于个体机能的角度，从微观上强调了人的体能在生产结束后，通过适当的休息和能量的补充，可以得到恢复和再生，从而使人力资源的投入得以循环。
（二）人力资源管理
人力资源管理是指根据单位发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对单位中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为单位创造价值，确保企业战略目标的实现。理论上，人力资源管理具体包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理和劳动关系管理等方面的内容。
事业单位的人力资源管理应以人力资源管理的理论侧重点为依托，主要开展以下管理工作。首先，对事业单位人力资源进行规划，包括设定本单位定岗定编的标准和具体方法、人力资源的供需结构分析等内容。其次，优化事业单位岗位设置和评价机制，编制岗位设置的说明书。再次，科学管理事业单位人才招聘与录用，建立合理高效的人才考核机制。最后，健全人员培训体系。从培训的目的入手，进行课程设计和效果评估，确保培训活动取得应有的效果。
二、事业单位人力资源管理存在的问题
（一）人力资源管理效率不高
当前我国事业单位在人力资源管理中，仍存在着人力资源系统性管理效率低下的问题。这主要表现为以下几个方面。首先，很多事业单位在人力资源管理中，还停留在单纯的人事管理方面或者以人事管理作为最重要的工作重心，而忽视了人力资源管理中的人力资源规划、工作岗位设计、绩效考核管理、人员培训与开发和激励机制管理等方面，将人力资源管理简单的等同于人事管理。其次，事业单位人力资源的管理观念落后。事业单位是为了实现社会公益目的，由国家设立的从事科技、教育、文化、卫生等相关活动的社会法人组织。由于事业单位被认为是铁饭碗，工作的压力和企业相比较小，因此造成了体制结构僵化、人才结构不合理、年龄断层现象较为明显。同时，干部的选拔机制也不够完善，经常出现论资排辈、外行领导内行的现象。
（二）人力资源尚未得到有效开发
资源应该得到有效地开发，再投入到生产过程中，才能创造出更大的价值。但是，现有一部分事业单位长期以来在劳动力潜力挖掘、业务技能培训、专业知识提升等方面，都没有进行有效、深入地开发。例如，一些事业單位从未组织过本单位员工的业务培训，而进行过业务培训的事业单位也往往由于培训目的不明确、培训内容缺乏针对性、实效性，最终使培训活动走过场、流于形式。而在现有的培训方式中，主要以职前培训和在职培训为主，培训周期较短，培训内容往往以理论为主，且实践性不够，多元化的培训方式更加难以见到。此外，事业单位在人力资源管理方面的经费投入不足，也是制约人力资源有效开发的重要原因。由于人力资源开发从资金投入到最后产生相应的效益，需要一个长期的过程，且投入和产出的具体数据关系事先不可能做到准确地预测，这就造成了资金投入的数量和持久性无法得到保证，不利于人力资源的开发。
（三）人力资源考核机制不健全
事业单位在人力资源考核中，普遍存在着重资历、重职称、重学历而忽视个人工作能力和所取得成绩的问题，这样做的结果是严重的影响了人力资源考核的公平性。具体而言，在年底考核中，很多单位都会成立一个或多个考核小组，由考核小组召开会议，个人进行年底总结，群众当面评议。但在当面评议中，大家一般都是相互说好话，而且全部都给满分，很少会出现批评和自我批评的现象。人力资源考核的本质是对员工的工作情况进行摸底和总结，激励员工积极进取，但考核结果的失真又会使部门领导难以掌握员工的真实情况，容易盲目乐观，造成决策失误。同时，考核指标的单一也给科学考核带来了不利的影响。还有很多事业单位在进行年底考核时，无法将本单位所有员工的工作量进行量化并统一量化指标，这就为不同员工间考核结果的评定带来了困难，加大了考核结果评定的随意性。不可否认，有些事业单位具有若干项考核指标且能够进行量化，但是这些能够量化的指标是否能够科学的反映员工的工作情况，是因为其能够量化才被选为考核指标的，还是因为的确能够准确地反映人力资源的真实情况，因此指标的合理性和准确度还需要事业单位进一步去完善。 三、优化人力资源管理的对策
（一）树立新型人力资源管理理念
要树立“以人为本”的人力资源管理理念，加强对人才的引进，善于发现人才、尊重人才，利用市场机制和现有条件，培养人才。还要通过选拔机制，将一部分具有真才实学、踏实肯干的人才推向领导岗位，让人力资源发挥更大的作用，促进事业单位的健康、和谐发展。同时，应加快事业单位人事制度改革，积极推进“定岗定编”制度的落实。“定岗定编”制度的核心在于，要求在一定的时间内和一定的技术条件下，本着精简机构，提高工作效率的原则，对确定的岗位进行各类人员的科学配备。通过实施“定岗定编”制度可以将市场竞争机制真正引入到事业单位中来，以工作能力和工作业绩为依托，建立能上能下的人才选拔制度和优胜劣汰的用人机制，鼓励各类人才都能够各尽其职，提高事业单位的运行效率。
（二）完善人力资源的培训体系
人力资源的开发是一个系统性工程，涉及到短期培训、中期培训和长期培训。短期培训耗时较短、成本相对不高，注重单位当前的所能获得的短期回报。长期培训耗时较长、成本相对较大，注重单位未来所能获得的长期回报。中期培训介于短期培训和长期培训之间。事业单位可以通过科学评估体系，建立本单位的储备人才信息库，根据培养经费和培养目的的不同，通过短期、中期、长期的形式对优秀人才進行系统开发，让优秀人才脱颖而出。具体培训的内容，应主要涉及到两个方面：一是理论学习；二是实践操作。事业单位可以安排储备人才先进行系统性理论学习，然后通过外出调研等方式加强实践经验。在制定培训计划和培训内容时，一定要有针对性和前瞻性，对于新员工首先要进行相关培训，培训合格后才能上岗。应逐步形成“培训——工作——效益——再培训”的良性循环，通过合理分配培训时间、科学制定培训计划等方面来完善人力资源培训体系。
（三）健全人力资源考核机制
人力资源的考核是对人力资源发挥其应有作用的客观评价，要使考核机制不流于形式，单位员工就必须首先从思想上重视起来。事业单位可以将考核工作安排到员工的日常工作中，让员工充分认识到考核工作的重要性。具体而言，要健全人力资源考核机制，应做到以下几点。第一，确定适合本单位的考核指标。考核指标的选取是考核机制的重中之重，合理的考核指标可以有效地监督、检查员工的实际工作情况，反映事业单位整体的运行情况。因此，合理指标的选取一定要结合本单位的具体情况，体现出可测性和相关性的特点。可测性是指考核指标要能够测算，能够通过数据进行计量和比较。相关性是指员工的工作状况和考核指标应具有较强的联系，工作的表现的好坏可以直接通过考核指标加以反映。第二，建立综合评价体系。在具体考核过程中，事业单位不仅应加强量化指标的选用，通过指标来反映员工完成的工作量，还应该注重对员工日常工作的质量进行考察。要加强对员工思想动态的把握，倡导积极向上的工作态度。在实际考核中，要多听取各方意见，以量化指标为依据，进行综合性、全方位的考察。
参考文献：
[1] Byars， Lloyd L. Human resource management. New York. McGraw-Hill/Irwin.2011.
[2] Mello，Jeffrey A. Strategic human resource management. Boston， MA.South- Western Cengage Learning.2001.
[3] 杨顺勇，王学敏，查建华.现代人力资源管理[M].上海：复旦大学出版社，2006年.
[4] 曹荣.人力资源开发与管理研究[M].北京：中国社会科学出版社，2008年.
[5] 杨敏.人力资源管理[M].北京：经济管理出版社，2009年.