“电子商务对传统企业意味着什么？”北京洪海众人科技有限公司（简称洪海众人）创始人兼总裁刘宣德不止一次地在演讲过程中询问现场的企业家。近50%的企业家都认为，电子商务只是让传统企业多了一个线上销售的渠道。刘宣德指出，事实上，线上销售只不过是电子商务中的一个模块。
　　传统企业与电商企业的思维不同
　　“与传统企业相比，电商企业从产品设计、组织架构、供应链管理到仓储和物流等的模式都完全不一样。”刘宣德表示，“以产品设计为例，传统企业的产品设计要求尽可能齐全，全方位满足客户所需。但是，电商企业不要求全而要求精。”
　　究其原因，传统企业开设的店铺其客户受到了地域限制，周围几公里范围内的人群才可能成为客户，他们希望尽可能全地满足进店客户的需求。因此，传统企业是基于物理空间的属性做产品企划。
　　电商企业在互联网上销售产品就不存在物理空间的限制。理论上，所有上网的网民都可以成为客户，前提是产品做得足够好、足够有特色，客户印象深刻。
　　刘宣德介绍说，一位服装行业的企业负责人抱怨，为什么他们的服务品类做得这么全，但是网上销售却这么差。
　　经过了解，刘宣德发现，该企业所定义的女装客户群是从20岁到60岁的所有女性客户。该企业的初衷是扩大产品适用客户群以增大销售机会。刘宣德认为，这是在用线下思维做线上销售，不可能成功。
　　很多时候，消费者会发现，互联网上虽然说物理空间成本没有了，但是，记忆成本更高了。对于电商企业来说，线上销售最难的是让客户记住某个产品的品牌，然后形成一个长尾效应，产生重复购买的行为。一个品牌的建立有几个优势：一是让消费者形成固定印象，二是提升消费者选择的效率，三是在消费者和商家之间建立一种信任关系。
　　越细分的市场越容易做出令人印象深刻的产品。刘宣德举例说，曾经有一个品牌专门做中老年女性参加子女婚礼时穿的礼服。这家企业甚至将产品品类细分到某时间段，非常容易给客户留下深刻印象。
　　传统企业与电商企业的组织架构不同
　　不仅是产品策划不同，传统企业与电商企业的组织架构也不一样。传统企业组织架构是金字塔型：一个老板下面有若干副总，一个副总对应若个总监，总监下面有若干经理和员工。这种组织架构的优势是便于企业管理，劣势在于最高决策者与跟客户之间的沟通周期太长，往往与客户接触最近的是普通员工。
　　刘宣德举例说，某家销售额在数亿量级的传统企业，打算参加一次类似“双11”的促销活动。某营销经理的审批报告一层一层上报，再一层一层批下来足足用了15天的时间，等它们筹备好这次线上促销活动时，早已错过了销售的黄金时间。
　　显然，传统企业的组织架构不支持真正的电商营销。“优秀电商企业的组织架构应该是八爪鱼型，即以项目经理或产品经理为核心组织一个小型团队，周边配合各种职能的员工，每个员工相当于团队的一个触角。”刘宣德指出，这些“触角”可以快速搜集各方面信息，最后团队负责人就可以快速执行决策权。在这类电商企业里，组织结构的特征是去中心化。如今的企业负责人，应尽可能地把权利下放，让团队可以根据客户需求做出快速响应。
　　电商化转型是一个逐步演进的过程
　　很多传统企业对电商化的理解都有误区，转型过程中往往只谈电商业务而不顾传统业务。刘宣德认为，传统业务到电商业务转型有一个此消彼长的过程。电商化转型过程中，与传统业务相关的企业组织架构、供应链管理、仓储和物流体系等都要随之发生改变，以支持传统企业电商化转型。
　　转型初期，传统业务肯定还是占主导地位，过了临界点之后，就是电商业务占主导了。这个转型是企业内部是逐步演变的过程。
　　“有很多传统企业负责人也能够意识到电商化转型势在必行，但是就是心里没底。”刘宣德认为，“之所以对电商转型过程心里没底，是因为市场上缺乏能真正帮到传统企业的一套规范化的转型体系。”
　　而洪海众人多年来希望达成的梦想就是让传统企业转型时候能够心里有底——帮助传统企业解决电商化转型过程中遇到的难题，例如，从产品规划到组织架构，再到供应链管理、仓储等环节如何设置？如何解决线下与线上冲突的问题？刘宣德表示，洪海众人希望能够通过自己的努力帮助传统企业在电商化转型的路上少走一些弯路。
　　同样是转型做电商业务，大企业和小企业在电商化转型时面临的问题也不一样。小企业的优势是灵活，电商化转型不要妄求一次性做得多么完善。小企业可以先“触电”，发现问题再解决问题，并不断更新、快速迭代。刘宣德为此总结了八个字的口诀“先有后好，小步快跑”。尤其积累了一些线上数据之后的小企业，通过数据分析对产品和流程进行优化会使得电商化转型更容易。
　　大企业电商化转型的八个字口诀是“上下兼顾，稳步推进”。大企业不能只看电商业务，还要兼顾传统业务，必须把线上和线下结合起来统一考虑。同时，大企业还要形成阶段性的规划，从一开始就要明确告诉员工电商化转型的企业方向、战略定位、客户定位、核心产品的组合、营销渠道定位等，把所有环节都提前设定好。
　　传统企业电商化转型存在一些误区，甚至有人提出“电商不做是等死，做了找死”。刘宣德表示：“不是电商化转型不好，而往往是传统企业投入不够，没有真正强势人物推动。”例如，很多传统企业都出现这种情况，企业出钱不出人。企业负责人由于精力和阅历有限，未必真正懂电商，导致电商化转型过程中缺乏核心决策指导思想，当传统业务与电商业务发生冲突时，往往会以传统思维进行判断，导致电商化转型项目名存实亡。因此，刘宣德指出，电商化的转型也属于一把手工程。另外，传统企业往往会单独把电商拎起来做网上营销。这是很多传统企业电商化转型失败的关键原因，这样的电商缺乏必要的土壤，例如组织架构、企业文化、企业认知、产品规划、供应链和仓储等必要的环节，必然活不下去。
　　那么，传统企业进行电商化转型具体该怎么做呢？刘宣德为记者梳理出一些思路。
　　第一步是战略定位。确定电商业务在企业整个业务体系中的定位，是把它看成一个线上甩货的渠道，与线下相辅相成的业务增长点，还是打算未来以线上而业务为主。不同的定位，对应不同的战略规划。
　　第二步是客户群细化。以往线下产品类别可以尽可能全地覆盖用户群，如今，必须将线上核心客户群进行精准细分。
　　第三步是产品定位。企业要从产品矩阵图里面挑选出利润贡献高和客户吸引力强的那些产品作为核心。企业转型伊始要集中所有力量，把这几款产品做成龙头产品或爆款。
　　第四步是产品组合销售。有了爆款产品之后，一些销量不高，但是利润高的产品，需要与爆款产品进行组合销售。
　　第五步是渠道销售。企业要根据目标产品不同的客户群来寻找适合的渠道进行销售。一些品牌影响力比较大的品牌可以进大卖家销售，而一些库存货，可以以团购形式一次性甩出去，快速回流资金。
　　接下来，传统企业就要考虑是否自己建立营销平台，以提高转化率。
　　刘宣德认为，说到底，互联网也只是一种工具，帮助企业盘活线下的资源，让这些资源产生更大的价值回报。最本质的还是商务，电子商务也是一种商务形式。未来，没有什么电商企业的概念，因为所有企业都必须电商化，就像DNA一样融入企业的机体之中。