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魏洪如，因血气方刚、“是条汉子”，已在河北钢铁行业远近闻名。2010年，他入选“感动古冶区十大新闻人物”，他管理的企业被唐山市委市政府确定为“科学发展示范企业模式试验示范点”……
一批批兄弟企业的代表来到这里参观学习，人们惊叹，这个三年前潜亏十几亿的企业，竟然发生了如此大的变化！河北钢铁集团一位高管说，对于这家企业，我最初的想法是关闭、卖掉，不能养活这样的亏损企业；继之是看到了希望；现在，它已经变成一个生机勃勃的朝阳企业。
敢碰硬——聚心工程
在中国6亿吨的粗钢总产量中，不锈钢仅有1000万吨。正因为看到不锈钢市场的广阔前景，唐山钢铁集团于2003年投资81亿元，建成了唐山不锈钢公司。但因为种种原因，这棵大树却迟迟未能结出丰硕的果实。
2008年6月25日，魏洪如走上唐山不锈钢公司董事长、总经理职位。呈现在他面前的是：号称不锈钢公司，却没有一块不锈钢；企业和当地村民结怨，大小厂门被封堵，职工上下班还要翻墙……
魏洪如首先用打通厂门来敲开职工的心门。他连续给当地政府写报告，请求调解矛盾，并派员组成解决问题小组，专门接待来访村民。在上级领导的大力支持下，终于使矛盾得到了妥善解决。厂门打开了，职工的心门也向新任领导打开了。在宣布复产的大会上，职工们爆发出经久不息的掌声！
一个百废待兴的企业，必须强化管理，可是工作千头万绪，选择哪项做为突破口？谁都没有想到，魏洪如选的竟是整治厕所！他说，企业的标准化有两个标准，一个是有形的，可以用图纸、制度规定出来；另一个是无形的，在每个人的心中。有形的高标准好制定，无形的高标准难建立。心中没有高标准，工作就不可能做到高标准。强化管理就是要做好每一个细节，不能有死角，第一步就要把最脏的厕所变成最干净的地方。职工们理解了领导的用意，随着一个个干净整洁的星级厕所陆续建成，大家进一步感受到了领导班子强化管理的坚强决心。接着，决策层发出动员令：攻坚克难，全方位整治环境，实现全员全过程的精细管理。职工们心顺了，劲足了，偌大个厂区整治得干干净净、井井有条，人的精神面貌更是焕然一新。
动真情——暖心工程
魏洪如在介绍企业发展过程时，不时地强调为了谁发展、依靠谁发展的问题，其核心就是要真正解决以人为本的问题。
他派三名管理干部随时搜集职工对企业的意见，自己每月还要深入基层班组，要看一个最好的，总结经验及时推广；还要访一个问题最多的，和职工共同研究解决问题的办法。他的办公室对职工敞开，只要是谈工作，他都热情接待。他还公布了自己的电子信箱,方便职工提出自己的意见、建议和诉求。在不到三年的时间里，他给职工回信三百多封。就这样，一个严格的管理机制悄然建立起来了，违章违纪现象大大减少，管理的纠结点也逐渐理顺。
公司的办公楼是用原来的轧钢车间改装的，条件比较简陋，新办公楼的图纸早就画好了，但是却被魏洪如压下了。他重新扩建了职工食堂和浴室，食堂里随时提供自助餐和多种小炒，浴室里24小时有热水。人心就在这发现问题、解决问题的过程中温暖了。
攀高峰——同心工程
公司一系列的聚心暖心举措，赢得了全体员工的同心同德。他们在2008年金融危机中攻坚克难，2009年实施全方位精细管理，2010年开展全员对标，呈现出热火朝天的生动局面。
原来，公司共有大大小小7个料场、66个库房。他们算了一笔账：2008年底，从原燃料直至产成品库存，资金占用高达14.86亿元，阶段库存相当于公司当年账面固定资产的53%！由此带来的巨额财务费用，压得公司喘不过气来。
优化库存的攻坚战打响了。这是一场思维方式的变革，也是一场新旧理念的碰撞。“拿出壮士断腕的勇气，背水一战治理库存！”魏洪如面对各种各样的议论，率领大家边疏导、边整治、边推进。他们打破旧的管理体制，按照“以物流管理为主线”的总体思路，重新划分了库存管理责任体系，由过去财务部负责库存管理与考核，改为生产部负责库存管理，财务部负责库存资金占用考核。财务部的最终考核，不以职能部门自报数量或相关票据为准，而是以生产部现场盘库的实物数据为准。历经三个月整治，原分属于4个作业部的55个二级库房被取消，11个库房完成搬迁，并新建了设备综合库房，集中存放相关物资。
当记者踏入挂有星级标志的综合库房时，不禁为之赞叹：地面光可鉴人，分三层立体存储的备品备件，全部按照“四码定位”、“五五码放”方式有序存放，不仅节省了人力，而且提高了效率。2011年3月，公司存货资金占用降至4.34亿元，实现了年初提出的4.4亿元的库存资金占用目标，仅此一项，一年便减少财务支出4500万元！
不锈钢属于高技术含量的钢材精品，生产难度大，工艺要求严，其主要原料镍铬等合金价格昂贵。因此，大部分生产不锈钢的企业都是微利甚至亏损。而魏洪如却率领全体职工，以超人的胆识和气魄坚持生产不锈钢。他们将精细化管理的触角延伸到供货厂家，合金采购追踪到生产单位的生产车间，以确保原料的质量稳定。他们三次到山东、保定了解石灰矿山的情况，将问题消灭在原料的源头。经过半年多的努力，公司实现了不锈钢产品的批量生产。从2010年7月15日至年底，公司冶炼不锈钢五个炉役，生产不锈钢产品43000余吨，用户称赞他们“起点高、进步快”。
从敢炼到能炼，不锈钢公司走活了一盘好棋，“不锈钢理念”也由此而生，带动着企业进一步实现全面升级。他们推行的“主人区域负责制”，形成了事事有安排、事事有标准、事事有人管、事事有考核的良好氛围。2010年，公司有11项指标进入行业前十名，其中转炉合金料消耗排名第一，应收账款周转天数排名第二，带钢成材率、带钢工序能耗、存货周转天数排名第三。2011年上半年，存货周转天数已跃居同行业第一名。
不锈钢公司变了，变得外观更加靓丽，内涵更加厚重，前景更加美好；不锈钢人变了，变得更加富有活力，更加充满自信，更加憧憬未来。魏洪如和全体员工的共同实践，又一次证明了文化管理对于企业发展的强大作用。
一批批兄弟企业的代表来到这里参观学习，人们惊叹，这个三年前潜亏十几亿的企业，竟然发生了如此大的变化！河北钢铁集团一位高管说，对于这家企业，我最初的想法是关闭、卖掉，不能养活这样的亏损企业；继之是看到了希望；现在，它已经变成一个生机勃勃的朝阳企业。
敢碰硬——聚心工程
在中国6亿吨的粗钢总产量中，不锈钢仅有1000万吨。正因为看到不锈钢市场的广阔前景，唐山钢铁集团于2003年投资81亿元，建成了唐山不锈钢公司。但因为种种原因，这棵大树却迟迟未能结出丰硕的果实。
2008年6月25日，魏洪如走上唐山不锈钢公司董事长、总经理职位。呈现在他面前的是：号称不锈钢公司，却没有一块不锈钢；企业和当地村民结怨，大小厂门被封堵，职工上下班还要翻墙……
魏洪如首先用打通厂门来敲开职工的心门。他连续给当地政府写报告，请求调解矛盾，并派员组成解决问题小组，专门接待来访村民。在上级领导的大力支持下，终于使矛盾得到了妥善解决。厂门打开了，职工的心门也向新任领导打开了。在宣布复产的大会上，职工们爆发出经久不息的掌声！
一个百废待兴的企业，必须强化管理，可是工作千头万绪，选择哪项做为突破口？谁都没有想到，魏洪如选的竟是整治厕所！他说，企业的标准化有两个标准，一个是有形的，可以用图纸、制度规定出来；另一个是无形的，在每个人的心中。有形的高标准好制定，无形的高标准难建立。心中没有高标准，工作就不可能做到高标准。强化管理就是要做好每一个细节，不能有死角，第一步就要把最脏的厕所变成最干净的地方。职工们理解了领导的用意，随着一个个干净整洁的星级厕所陆续建成，大家进一步感受到了领导班子强化管理的坚强决心。接着，决策层发出动员令：攻坚克难，全方位整治环境，实现全员全过程的精细管理。职工们心顺了，劲足了，偌大个厂区整治得干干净净、井井有条，人的精神面貌更是焕然一新。
动真情——暖心工程
魏洪如在介绍企业发展过程时，不时地强调为了谁发展、依靠谁发展的问题，其核心就是要真正解决以人为本的问题。
他派三名管理干部随时搜集职工对企业的意见，自己每月还要深入基层班组，要看一个最好的，总结经验及时推广；还要访一个问题最多的，和职工共同研究解决问题的办法。他的办公室对职工敞开，只要是谈工作，他都热情接待。他还公布了自己的电子信箱,方便职工提出自己的意见、建议和诉求。在不到三年的时间里，他给职工回信三百多封。就这样，一个严格的管理机制悄然建立起来了，违章违纪现象大大减少，管理的纠结点也逐渐理顺。
公司的办公楼是用原来的轧钢车间改装的，条件比较简陋，新办公楼的图纸早就画好了，但是却被魏洪如压下了。他重新扩建了职工食堂和浴室，食堂里随时提供自助餐和多种小炒，浴室里24小时有热水。人心就在这发现问题、解决问题的过程中温暖了。
攀高峰——同心工程
公司一系列的聚心暖心举措，赢得了全体员工的同心同德。他们在2008年金融危机中攻坚克难，2009年实施全方位精细管理，2010年开展全员对标，呈现出热火朝天的生动局面。
原来，公司共有大大小小7个料场、66个库房。他们算了一笔账：2008年底，从原燃料直至产成品库存，资金占用高达14.86亿元，阶段库存相当于公司当年账面固定资产的53%！由此带来的巨额财务费用，压得公司喘不过气来。
优化库存的攻坚战打响了。这是一场思维方式的变革，也是一场新旧理念的碰撞。“拿出壮士断腕的勇气，背水一战治理库存！”魏洪如面对各种各样的议论，率领大家边疏导、边整治、边推进。他们打破旧的管理体制，按照“以物流管理为主线”的总体思路，重新划分了库存管理责任体系，由过去财务部负责库存管理与考核，改为生产部负责库存管理，财务部负责库存资金占用考核。财务部的最终考核，不以职能部门自报数量或相关票据为准，而是以生产部现场盘库的实物数据为准。历经三个月整治，原分属于4个作业部的55个二级库房被取消，11个库房完成搬迁，并新建了设备综合库房，集中存放相关物资。
当记者踏入挂有星级标志的综合库房时，不禁为之赞叹：地面光可鉴人，分三层立体存储的备品备件，全部按照“四码定位”、“五五码放”方式有序存放，不仅节省了人力，而且提高了效率。2011年3月，公司存货资金占用降至4.34亿元，实现了年初提出的4.4亿元的库存资金占用目标，仅此一项，一年便减少财务支出4500万元！
不锈钢属于高技术含量的钢材精品，生产难度大，工艺要求严，其主要原料镍铬等合金价格昂贵。因此，大部分生产不锈钢的企业都是微利甚至亏损。而魏洪如却率领全体职工，以超人的胆识和气魄坚持生产不锈钢。他们将精细化管理的触角延伸到供货厂家，合金采购追踪到生产单位的生产车间，以确保原料的质量稳定。他们三次到山东、保定了解石灰矿山的情况，将问题消灭在原料的源头。经过半年多的努力，公司实现了不锈钢产品的批量生产。从2010年7月15日至年底，公司冶炼不锈钢五个炉役，生产不锈钢产品43000余吨，用户称赞他们“起点高、进步快”。
从敢炼到能炼，不锈钢公司走活了一盘好棋，“不锈钢理念”也由此而生，带动着企业进一步实现全面升级。他们推行的“主人区域负责制”，形成了事事有安排、事事有标准、事事有人管、事事有考核的良好氛围。2010年，公司有11项指标进入行业前十名，其中转炉合金料消耗排名第一，应收账款周转天数排名第二，带钢成材率、带钢工序能耗、存货周转天数排名第三。2011年上半年，存货周转天数已跃居同行业第一名。
不锈钢公司变了，变得外观更加靓丽，内涵更加厚重，前景更加美好；不锈钢人变了，变得更加富有活力，更加充满自信，更加憧憬未来。魏洪如和全体员工的共同实践，又一次证明了文化管理对于企业发展的强大作用。