论文部分内容阅读
创新能力的高低是企业强盛与否的重要衡量标准。企业创新是一个非常宽泛的概念，涉及企业各方面、各要素，是对企业经营、管理要素在现有基础上的文化、制度、模式、产品、技术和方法的创新、提升。也就是说企业的创新无处不在、无时不在。创新是企业立于不败之地和长盛不衰的法宝。
创新是企业成长与发展过程中需要不断持续进行的。谈到创新，人们往往首先想到的是技术创新、产品创新，但事实上，文化、模式和方法的创新已经成为当今企业竞争中最关键的部分。如果在文化理念上没有创新的话，仅讲技术的创新、产品的创新，其实只是一句空话。模式不创新，再好的核心的要素也难以实现价值，至少效果不好。而方法的创新往往能带来事半功倍、意想不到的效果。
创新的种类
企业创新是持续的，遍布在方方面面，占据关键地位的创新包括：
使命创新。对于什么是企业的使命这个问题，很多企业家会回答：企业的使命就是把企业做大做强、赚钱、为政府服务、给员工创造条件等等。这些说法都很有局限性。
从经济学上讲，企业是经济社会中的一个细胞，具有与社会其他机构完全不同的功能，企业的价值是按照市场经济的规律，配置好资源，然后实现企业的责任的最大化。而企业的责任是什么？首先是经济责任，就是在一定的法律、政策条件下，通过优化配置资源，为人类社会提供优质的产品、服务，以及税收和就业机会，并在这种过程中创造更大的企业价值增值；其次是社会责任，它是企业作为社会一员在资源保护、环境保护、法则维护、济贫解困等方面做出的价值增值服务，这一点也越来越被更多的企业家所重视。企业家能否真正理解企业的核心使命，是企业创新的重要前提条件。
理念创新。这是企业管理者和员工对工作目的的认识问题，也是一个目前很含混、导致许多企业管理行为缺乏价值导向的根源性问题。绝大部分的人对工作责任的理解往往是片面的，有的认为就是做好本职工作，有的认为就是完成本部门任务，有的认为就是对上司负责，许多研发部门、研发人员把工作的目的理解成为了获得成果奖……在这样的理念下，指导思想都是被动的，根本就无法实现主动创新，这是中国大部分企业缺乏活力的根源。真正的企业理念，应当是管理者要对股东负责、对顾客负责、对员工负责、对社会负责，而员工做事应该从岗位职能职责出发，以对组织的整体绩效负责作为价值判断的标准。
观念创新。这里面蕴涵极大的内涵，这也是所有企业决策成败、经营成败、管理成败的决定性因素。比如，有的老板把聘用员工看成是给员工就业机会，他心里对员工的不尊重，就难以以平等的姿态来对待员工的价值，反过来就难以很好地发挥员工的潜在价值；再比如，不少民营企业老板把企业当成自家的企业，产生排外心理，当企业发展到一定的规模的时候，就难以敞开心扉吸引和放心任用优秀的职业经理人，这种企业肯定做不强，也做不久；一些企业主既担心自己难以再壮大发展下去，又不愿意与人合作，不乐意别人分着吃自己的饼，在这种观念下，企业主没想到：与别人合作可以做更大的饼，即使只是分了一块，也远大于自己一个人做的饼！道理很简单，但观念不创新的人很多。观念问题其实决定了企业和企业家的视野，只有把企业看成是公众的企业，是社会的一分子，企业是社会的企业这种视野，才有把企业做大做强做久的机会。
模式创新。这是在目前中国市场经济处在成长的环境中，特别重要的企业成功法宝。包括治理与管控模式、业务模式、赢利模式、营销模式的创新，模式的创新能使企业具有活力和竞争力。假如企业已经发展到多产业、多层次、多地域的相当规模的集团型企业态势了，做老板的还是采取直线职能制，那不仅企业肯定失控，老板也会活活累死。
产品创新。这是大家通常挂在嘴边的名词，但真正有效地做好的不多。现在的社会瞬息万变，产品与市场变化越来越快，产品创新成功与否、有效与否的关键是能否真正做到“让市场说话”，除非有能力通过自主创新（拥有自主知识产权）来开辟新市场、引导消费，否则，都应该让研发部门根据市场营销部门有效反馈的产品趋势和产品需求来开发新产品。如果搞出来的产品确实是高精尖的，但不能大众化，消费者不愿用，这种创新是一厢情愿，就失去意义，是“劳民伤财”。我们国家其实在这个问题上走过不少弯路、吃过不少亏。这方面应当向韩国学习，完全依市场和消费脉络来做更多的市场取向型产品开发。
技术创新。技术创新和产品创新是企业最直接、最现实、也是最频繁的创新，但如今更多的中国企业是处在一般的应用技术改进，是低级的所谓技术创新。中国企业应该加大力度在技术层面进行突破式、颠覆式创新，创造更多的中国拥有自主知识产权的技术。
现在流行技术创新价值的三句话：三流企业卖产品、二流企业卖技术、一流企业卖标准。真正做产品的企业是第三流的企业；有技术创新能力的企业应该可以升级为卖技术，像华立进入通信业，更多地定位在提供技术和产品解决方案，卖技术；还有更高层次的是卖标准，比如掌握着CDMA的技术标准，这样别人每做一部CDMA手机他都要收取费用。还有的企业卖品牌，他只用商标和商业模式，利用别人生产和商业化，把无形的东西转化为巨大的价值。
管理创新。管理创新非常宽泛，包括组织创新、制度创新、流程创新等等。浙江温州、绍兴有不少营业规模达到数十亿的私营企业家，他们有很强的战略眼光、也很有商业头脑和创新的商业模式，但越来越感到管理能力的不足，此时管理创新就成了他们进一步发展的瓶颈。
企业做到数十亿、上百亿了，光靠自己和家族一班人的打拼显然不现实。使命愿景是什么，选择怎样的战略方向和目标，如何与国际大公司竞争和合作，实行怎样的治理与管控模式，如何合理确定组织结构，如何进行产业组合和功能的定义，如何进行有效的职能分配和职责定义，实施怎样的有效的业务流程和管理制度等等，都已经是迫切需要解答的课题了。这时只有聘请职业经理人、聘请管理顾问进行“补课”、“充电”，才是明智的选择。
方法创新。方法创新是植入在企业经营管理全过程的，小到一个简单的作业方法的创新，大到产业组合方法的创新。比如操作工人拧螺丝的作业流程和方法的改进，又比如一个企业集团的产业多功能的组合方法。因此，方法创新至少包括企业决策方法创新、投资策略创新、融资方法创新、研发方法的创新等等。
一般现象上看，很多有钱人对投资企业是在业务层面进行“企业经营”，但精明的大集团企业家们已经是在资本层面“经营企业”，他们把投资企业分为两类，一类是战略性投资，把他叫“养儿子”，意思是这些企业与集团的产业战略方向和战略组合一致，投资和经营这些企业是为了集团战略的实现，他们会不断投入、培育它，使它的价值不断增值，把它做大、做强、做久，是集团的根本寄托和品牌形象的特征表达；另外一类财务性投资，称之为“养猪”，他们抢抓机遇投资这类企业，并不一定与集团的产业战略一致，而是利用优秀的管理理念和方法把它经营好，以盈利为主要目标，把它培育到一定时候，养大了养胖了获得短期利润或者适当的实际增值出让。
因为对一家集团来说，既要强调战略发展，又要兼顾盈利能力，对一些战略不一致的产业，尽管战略层面并不匹配，甚至无关，但在中国这样一个处在成长过程的市场中，在当今一个阶段来看，有的产业发展机会和趋势会很好，但可能在一定的地域或者环境下，只有短暂的几年的发展时机，抓住在这几年经营好，是可以赚得其中的利润的，然后卖给其他需要战略组合的企业。这就是产业组合投资策略能够给企业带来价值的很好的方法创新。
创新是企业成长与发展过程中需要不断持续进行的。谈到创新，人们往往首先想到的是技术创新、产品创新，但事实上，文化、模式和方法的创新已经成为当今企业竞争中最关键的部分。如果在文化理念上没有创新的话，仅讲技术的创新、产品的创新，其实只是一句空话。模式不创新，再好的核心的要素也难以实现价值，至少效果不好。而方法的创新往往能带来事半功倍、意想不到的效果。
创新的种类
企业创新是持续的，遍布在方方面面，占据关键地位的创新包括：
使命创新。对于什么是企业的使命这个问题，很多企业家会回答：企业的使命就是把企业做大做强、赚钱、为政府服务、给员工创造条件等等。这些说法都很有局限性。
从经济学上讲，企业是经济社会中的一个细胞，具有与社会其他机构完全不同的功能，企业的价值是按照市场经济的规律，配置好资源，然后实现企业的责任的最大化。而企业的责任是什么？首先是经济责任，就是在一定的法律、政策条件下，通过优化配置资源，为人类社会提供优质的产品、服务，以及税收和就业机会，并在这种过程中创造更大的企业价值增值；其次是社会责任，它是企业作为社会一员在资源保护、环境保护、法则维护、济贫解困等方面做出的价值增值服务，这一点也越来越被更多的企业家所重视。企业家能否真正理解企业的核心使命，是企业创新的重要前提条件。
理念创新。这是企业管理者和员工对工作目的的认识问题，也是一个目前很含混、导致许多企业管理行为缺乏价值导向的根源性问题。绝大部分的人对工作责任的理解往往是片面的，有的认为就是做好本职工作，有的认为就是完成本部门任务，有的认为就是对上司负责，许多研发部门、研发人员把工作的目的理解成为了获得成果奖……在这样的理念下，指导思想都是被动的，根本就无法实现主动创新，这是中国大部分企业缺乏活力的根源。真正的企业理念，应当是管理者要对股东负责、对顾客负责、对员工负责、对社会负责，而员工做事应该从岗位职能职责出发，以对组织的整体绩效负责作为价值判断的标准。
观念创新。这里面蕴涵极大的内涵，这也是所有企业决策成败、经营成败、管理成败的决定性因素。比如，有的老板把聘用员工看成是给员工就业机会，他心里对员工的不尊重，就难以以平等的姿态来对待员工的价值，反过来就难以很好地发挥员工的潜在价值；再比如，不少民营企业老板把企业当成自家的企业，产生排外心理，当企业发展到一定的规模的时候，就难以敞开心扉吸引和放心任用优秀的职业经理人，这种企业肯定做不强，也做不久；一些企业主既担心自己难以再壮大发展下去，又不愿意与人合作，不乐意别人分着吃自己的饼，在这种观念下，企业主没想到：与别人合作可以做更大的饼，即使只是分了一块，也远大于自己一个人做的饼！道理很简单，但观念不创新的人很多。观念问题其实决定了企业和企业家的视野，只有把企业看成是公众的企业，是社会的一分子，企业是社会的企业这种视野，才有把企业做大做强做久的机会。
模式创新。这是在目前中国市场经济处在成长的环境中，特别重要的企业成功法宝。包括治理与管控模式、业务模式、赢利模式、营销模式的创新，模式的创新能使企业具有活力和竞争力。假如企业已经发展到多产业、多层次、多地域的相当规模的集团型企业态势了，做老板的还是采取直线职能制，那不仅企业肯定失控，老板也会活活累死。
产品创新。这是大家通常挂在嘴边的名词，但真正有效地做好的不多。现在的社会瞬息万变，产品与市场变化越来越快，产品创新成功与否、有效与否的关键是能否真正做到“让市场说话”，除非有能力通过自主创新（拥有自主知识产权）来开辟新市场、引导消费，否则，都应该让研发部门根据市场营销部门有效反馈的产品趋势和产品需求来开发新产品。如果搞出来的产品确实是高精尖的，但不能大众化，消费者不愿用，这种创新是一厢情愿，就失去意义，是“劳民伤财”。我们国家其实在这个问题上走过不少弯路、吃过不少亏。这方面应当向韩国学习，完全依市场和消费脉络来做更多的市场取向型产品开发。
技术创新。技术创新和产品创新是企业最直接、最现实、也是最频繁的创新，但如今更多的中国企业是处在一般的应用技术改进，是低级的所谓技术创新。中国企业应该加大力度在技术层面进行突破式、颠覆式创新，创造更多的中国拥有自主知识产权的技术。
现在流行技术创新价值的三句话：三流企业卖产品、二流企业卖技术、一流企业卖标准。真正做产品的企业是第三流的企业；有技术创新能力的企业应该可以升级为卖技术，像华立进入通信业，更多地定位在提供技术和产品解决方案，卖技术；还有更高层次的是卖标准，比如掌握着CDMA的技术标准，这样别人每做一部CDMA手机他都要收取费用。还有的企业卖品牌，他只用商标和商业模式，利用别人生产和商业化，把无形的东西转化为巨大的价值。
管理创新。管理创新非常宽泛，包括组织创新、制度创新、流程创新等等。浙江温州、绍兴有不少营业规模达到数十亿的私营企业家，他们有很强的战略眼光、也很有商业头脑和创新的商业模式，但越来越感到管理能力的不足，此时管理创新就成了他们进一步发展的瓶颈。
企业做到数十亿、上百亿了，光靠自己和家族一班人的打拼显然不现实。使命愿景是什么，选择怎样的战略方向和目标，如何与国际大公司竞争和合作，实行怎样的治理与管控模式，如何合理确定组织结构，如何进行产业组合和功能的定义，如何进行有效的职能分配和职责定义，实施怎样的有效的业务流程和管理制度等等，都已经是迫切需要解答的课题了。这时只有聘请职业经理人、聘请管理顾问进行“补课”、“充电”，才是明智的选择。
方法创新。方法创新是植入在企业经营管理全过程的，小到一个简单的作业方法的创新，大到产业组合方法的创新。比如操作工人拧螺丝的作业流程和方法的改进，又比如一个企业集团的产业多功能的组合方法。因此，方法创新至少包括企业决策方法创新、投资策略创新、融资方法创新、研发方法的创新等等。
一般现象上看，很多有钱人对投资企业是在业务层面进行“企业经营”，但精明的大集团企业家们已经是在资本层面“经营企业”，他们把投资企业分为两类，一类是战略性投资，把他叫“养儿子”，意思是这些企业与集团的产业战略方向和战略组合一致，投资和经营这些企业是为了集团战略的实现，他们会不断投入、培育它，使它的价值不断增值，把它做大、做强、做久，是集团的根本寄托和品牌形象的特征表达；另外一类财务性投资，称之为“养猪”，他们抢抓机遇投资这类企业，并不一定与集团的产业战略一致，而是利用优秀的管理理念和方法把它经营好，以盈利为主要目标，把它培育到一定时候，养大了养胖了获得短期利润或者适当的实际增值出让。
因为对一家集团来说，既要强调战略发展，又要兼顾盈利能力，对一些战略不一致的产业，尽管战略层面并不匹配，甚至无关，但在中国这样一个处在成长过程的市场中，在当今一个阶段来看，有的产业发展机会和趋势会很好，但可能在一定的地域或者环境下，只有短暂的几年的发展时机，抓住在这几年经营好，是可以赚得其中的利润的，然后卖给其他需要战略组合的企业。这就是产业组合投资策略能够给企业带来价值的很好的方法创新。